变革型领导_理论_结构与最新研究综述.doc

■2012年第9期■现代管理科学■博士论坛变革型领导：理论、结构与最新研究综述●陈致中许俊仟摘要：领导力一直是西方管理学研究的热点，变革型领导（Tr ansf or mat i onal Leadershi p）更是近30年来领导学研究的焦点话题。

迄今为止，学界对变革型领导的概念、主要内涵与结构已经有了较完整的认识，但对于变革型领导的作用机制以及对组织的实际影响，目前还在持续探索中。

文章回顾了近几年来国内外对变革型领导的主要研究文献，梳理其中的脉络，对往后的相关研究具有借鉴意义。

关键词：变革型领导；领导力；魅力型领导；领导—部属交换一、变革型领导理论综述研究基础上，提出了一个更加具体、新颖和精确的变革型变革型领导（Transformational Leadership）的概念最领导模式。

Bass认为，应该更注重员工的需求，而不仅是领早是由唐顿（Downton）提出来的，他于1973年在《反叛领导者的要求，变革型领导即使在困境中也同样适用，而交导》（Rebel Leadership）一书中首次提出，而将变革领导理易型领导和变革型领导并不是相互排斥的，而是连续过程论成为领导学的重要理论则是由Burns于1973年的经典中的不同点，对于House的研究，Bass也同样提出了不同著作《领导论》提出，他通过描述性地分析政治领导，认为的看法，他指出魅力是领导者必要的，但不是充分的，应该领导可以分为交易型领导（Transactional Leadership）和变更加注重魅力的来源。

革型领导（Transformational Leadership）两种。

在Burns看20世纪80年代以来，有关变革型领导的研究渐渐成来，以往的大多数领导理论模式大多数属于交易型，领导为现代领导理论研究之风潮，而中国的学者冯秋婷在《西者和追随者是一种交易的关系，领导者透过满足追随者的方领导理论研究》将其定义为“变革型领导是改变和变革利益要求来实现价值观等的交换。

与此不同的是，变革型个体的过程。

它关心的是价值观、社会准则、规范和长期目领导强调的是领导者和追随者之间的相互影响、相互作用标等问题，它包括评价追随者的动机、满足他们的需求、视过程。

他们为完整的人”。

Burns指出，在这个过程中，人与人之间能相互融合，戚振江、张小林将变革型领导的主要特征概括为：两者之间能够建立一种联系来提高领导者和追随者的热（1）超越了交换的诱因，通过对员工的开发、智力激情、价值信念和道德意识。

变革型领导队成员往往信任、尊励、鼓励员工为群体的目标、任务以及发展前景超越自我重，通过改变追随者意愿与行为，来尽可能地提升其技能，的利益，实现预期的绩效目标集中关注较为长期的目标；（2）强调以发展的眼光，鼓励员工发挥创新能力，并改开发其潜能。

Burns只是提出了变革型领导的概念，但并没有给出变和调整整个组织系统，为实现预期目标创造良好的氛明确的定义，1980年，Bass给出了变革型领导的定义：“变围；革型领导通过让员工意识到所承担任务地重要意义，激发（3）引导员工不仅为了他人的发展，也为了自身的发下属的高层次需要，建立互相信任的氛围，促使下属为了展承担更多的责任。

变革型领导行为拓宽了领导行为的研组织的利益牺牲自己的利益，并达到超过原定期望的结究范围。

果”。

Bass进一步指出了变革型领导的具体特征，认为变革总的来说，变革型领导理论对领导在组织中的作用做型领导者有着在危机来临时能保持冷静和幽默感、在关键了广泛、深入和具体的探究，细致到个体层面，并涉及到整抉择时刻能够保持耐心、负责等品质。

个组织的文化理念，在集体中，领导者起着中流砥柱的作另外一方面，House在1976年也出版了与变革型领导用，但是他与员工之间的关系又是互动的。

在领导有效性理论相近的著作，提出了“魅力型领导”的概念。

House认方面，领导者针对团队发展提出的愿景，能激发下属的热为，魅力型领导对于其追随者往往有特殊的魅力，并产生情，引领组织走向成功。

自20世纪70年代以来，它已经成特定的效果。

1977年，House用了以下的四个短语来概括为领导力学一个不可或缺的组成部分，并且已经证实可以魅力型领导：支配性的、强烈感染的、充满自信的和具有强带来更高的员工满意度和工作绩效。

烈的个人道德观感。

魅力型领导理论指出了领导者与追随它的不足在于，变革型领导概念并不是很清晰，在四者之间联系的可行性，因为它将下属的自我意识与集体认因素的划分上，存在着内容的交叉重叠。

而且，变革型领导同紧紧结合在了一起。

理论更侧重于个人层面的品质而不是可以系统学习的指到了20世界80年代中期，Bass在Burns和House的导性行动。

另一方面，变革型领导理论主要来源于西方大-27-■博士论坛■现代管理科学■2012年第9期型企业领导层，对于不同政治文化、不同工作环境是否适的维度：德行垂范，即领导者以美好的道德品质来垂范，影用还有待考证。

响下属为组织目标而奋斗。

二、变革型领导结构综述从变革型领导结构的论述中，我们可以看出，变革型根据Burns的理论，变革型领导的应该由由个人魅领导是一种动态性的结构，具有多维性，而在不同的政治力、智力激励以及个人化考虑三个因素构成。

生态环境和工作背景下，它的维度具有权变性。

Bass根据南非的问卷调查分析，得出变革型领导主要三、变革型领导最新研究综述包括三个维度，由魅力—感召领导（Charismatic-inspira-可以看到，在早期的研究中，学者关注的大部分是从tional leadership）、智能激发（Intellectual stimulation）和个体层面来分析两者之间的关系及其产生的效果是否有个性化关怀（Individualized Consideration）三方面构成。

用，很少有研究专注于其作用发生的层面，对于变革型领当时Bass在做南非调查时建立了评价工具—Mul-—导的作用机制、在组织方面的影响并没有很好的说明。

tifactors Leadership Questionaire（MLQ）作为一种根据变后来的学者开始探讨变革型领导的作用机制。

现在越革型领导理论测量领导模式的问卷测量工具，目前它已经来越多的学者关注点从个人层面转移到个体和团体层面，成为最广泛的问卷形式。

最初，Bass在应用MLQ的时候，分析变革型领导与领导有效性之间的联系，并尝试明确每调查的是102名高级军官，研究结果发现变革型领导是一一具体维度究竟是于个体层面、团体层面起作用，还是同个三维的结构。

后来，Bass又增加了74个样本调查，并对时在两个层面发生作用。

其进行探索性分析，也同样得到魅力—感召领导（Charis-Yammarin和Dubinsky指出，领导是一个包含个体、对maticinspirational leadership）、智能激发（Intellectual sti-偶群体以及集体的多层次现象，若忽略其中的任何一个mulation）和个性化关怀（Individualized Consideration）三层次将对领导概念造成误解。

更多的学者意识到，必须将个维度。

研究假设中的分析乘此与获得数据的层次保持一致。

对于变革型领导的结构，除了Bass等人的研究外，其后来的学者开始探讨变革型领导的作用机制。

Pod-他学者也从各个角度得出了相似的结论。

Hater利用MLQ sakff等人考量变革型领导和员工对其信任之间的关系，对362名被试者进行调查、Bycio运用MLQ和Li srel进Pillal等采用了结构方程技术讨论了变革型领导与程序公行的验证性分析均证实了三维结构的正确性。

1990年，平、结果公平、组织承诺等的结构关系。

但是，他们的研究Podsakoff等人总结了以往的研究，提出了变革型领导应该往往并没有系统说明变革型领导的作用机制。

包括六个维度，即促进合作、个性化关怀、榜样示范、表达变革型领导理论自20世纪70年代诞生以来，扩展了愿景、提出高期望和智能激发。

领导学研究的领域，加深了人们对领导过程的理解。

之前，然后，而Bass和Avolio在1994年进一步指出了变革国内外对于变革型领导与其结果变量的关系研究较多，但型领导的四个维度，它们是：通过中介变量来研究变革型领导对其结果变量的作用过（1）理想影响力。

理想影响力能够使下属对领导者产程则较少。

近年来关于中介变量的研究也渐渐成为热点。

生信任、崇拜等感觉，往往指的是领导者勇于承担风险、为国内外学者比较一致的看法是，心理授权在变革型领追随者考虑其切身利益等行为。

导行为及其有效性方面起着中介行的作用，心理授权中又（2）鼓励性激励。

领导者明确阐述未来目标，使其受组以工作意义和自我效能两个维度起着主要的作用。

另外，织大目标约束，透过乐观唤起团队激情等。

信任和组织公平在变革型领导和下属工作绩效中也有重（3）智力激励。

领导者启发员工新思路，鼓励他们从新要作用，领导成员交换关系和工作特征也是不可忽视的中的角度和途径解决问题。

介变量，在未来，基于目标设置的变革型领导作用机制构（4）个人化考虑。

顾名思义，指的是领导者仔细倾听并思也将为变革型领导理论打开新局面。

关注下属们的需求及利益。

2004年，Avolio等采用HLM（Hierarchical Linear 在我国，2005年李超平和时勘采用归纳法研究249名Modeling）这种多层线性模型在新加坡选择了一家公立医管理人员探析变革型领导的结构维度，并对所得的量表进院的520名护士进行研究，以调查心理授权在变革型领导行了大样本的验证，结果表明，变革型领导是一个四维结与组织承诺之间关系的中介作用，结果发现心理授权在两构，包括愿景激励、领导魅力、德行垂范和个性化关怀。

尽者之间的确起着中介作用。

管获得了一定的数据支持，但是研究的结果并不是很标在Avolio等的研究基础上，Spreitzer等进一步研究表准。

明，心理授权的不同维度对员工工作的满意度、有效性与研究结果表明，领导魅力与愿景激励的内涵与Bass压力方面也产生不完全一致的影响。

的基本内涵一致，但李超平等所指的个性化关怀与Bass李超平、田宝和时勘利用结构方程模型将变革型领导的个性化关怀相比内涵更广，Bass的个性化关怀主要强调和心理授权各自分成四个维度，对14家企业进行了交叉对员工的工作和个人发展的关注，她不仅强调对员工的工验证分析，研究发现，心理授权在变革型领导与下属工作作和个人发展的关注，而且还强调对其家庭和生活的关态度之间产生中介作用，但在心理授权中只有工作意义和注。

并且，在他们看来，变革型领导在中国还包括一个独特自我效能产生中介影响，而且，在变革型领导之中只有愿-28-■2012年第9期■现代管理科学■博士论坛景激励和德行垂范两者是通过中介心理授权来对员工工导的元分析》一文中，以91项实证研究为样本对象，综合作态度产生作用。