企业战略-领导成员交换关系对变革型领导有效性的影响

★★★文档资源★★★摘要：文章形成了领导—成员交换关系、变革型领导、员工工作绩效和组织公民行为之间的嵌套模型，并认为领导—成员交换关系是变革型领导、员工工作绩效和组织公民行为之间关系的中介变量。

同时，通过引入我国企业中的案例来分析上述模型。

最后，文章认为变革型领导行为要求形成高质量的领导—成员交换关系，而高质量的领导—成员交换关系又能进一步促进变革型领导的有效性。

关键词：领导—成员交换；变革型领导；组织公民行为
一、引言
在交易型与变革型领导的研究中，领导的有效性，特别是领导行为与员工的绩效及组织公民行为之间的关系是一个重要方面。

学者们一般认为，变革型领导是建立在交易型领导的基础上的，会对下属有额外的影响效果。

如Hater和Bass（1988）的研究结果表明，不管是优秀的管理者，还是普通的管理者，变革型领导与下属的有效性及满意度之间的关系要比交易型领导与这些变量之间的关系要强；优秀管理者在变革型领导上的得分要高于普通管理者的得分。

Lowe等（1996）对以往的38项研究进行了元分析，结果也表明变革型领导与领导有效性的各项指标之间有着明显的正向关系。

在Sosik，Avolio和Kahai（1997）针对团队所进行的研究中，也显示了变革型领导对于团队效能的影响比交易型领导要大。

那么，是不是变革型领导在任何情境下都是有效的？变革型领导是如何发挥作用的呢？我们认为，对这个问题需要进行权变的分析，即有效的领导不仅仅取决于领导者本身，而且与被领导者以及情境因素有着密切的联系。

本文将从领导者和下属的关系的角度入手，分析领导—成员交换理论对变革型领导有效性的中介作用。

二、理论分析
1．变革型领导理论。

变革型领导是指领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任，激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望，使下属为团队、组织和更大的政治利益而超越个人利益。

在组织的各级阶层上，包括团队、部门、以及组织整体中可能都会发现存在着变革型领导。

变革型领导模式的成分包括领导魅力、感召力、智力激发、个性化关怀。

变革型领导通过为追随者提供有魅力的角色榜样，以自身的魅力，使追随者有尽力仿效的行为倾向。

面对有魅力的领导者，追随者将会敬佩、尊重、信任并认同这样的领导者。

有感召力的领导者为下属提供清晰的、有感染力的、能对他们产生激励作用的目标和愿景。

变革型领导将个体看作是一个整体，以提供新异的问题解决方式来产生智力刺激，包括通过询问假设和挑战现状来刺激下属的创造力。

具有个性化关怀的领导者能够体恤与支持下属的个人需要，包容下属的个体差异，更关注满足每一个追随者的成就与成长需要。

Kelman（1958）为变革型领导与工作绩效之间的正相关关系提供了理论基础，而Lowe，Kroeck和Sivasubramaniam（1996）的大量实证研究表明变革型领导和员工的工作绩效之间存在着这种关系。

组织公民行为（OCB），简单地说，就是非员工正式工作要求的一部分，是一种无条件行为，却可因此促进组织的运作更有效率。

Organ（1988）将组织公民行为定义为“在组织的正式考核体系中未得到明确说明、但却有益于组织运行效果的行为”，如帮助他人，维护组织形象等。

Podskoff（1990）
对变革型领导与组织公民行为之间的关系进行了实证研究，证明了他们之间存在正的相关关系。

2．领导—员交换理论。

Graen（1972）首次提出了领导—成员交换理论（leader—member exchange，LMX）。

三十多年来，该理论吸引了众多的研究者进行理论探讨和实证研究，并已经成为西方有关领导研究的前沿领域。

领导—成员交换理论是在社会交换理论（Blau，1964）的基础上发展起来的。

在将经济交换与社会交换加以区分时，Blau认为：“只有社会交换才能造成人际间的义务感、互惠感和信任；单纯的经济交换做不到这一点。

”在考察组织中上下级的互动关系时，Graen等（1972）认为，由于交往的时间、当事人在交往过程中所投入资源的数量和质量有所不同等原因，领导与不同的下属在交往过程中所形成的交换质量也不相同：领导者只能与部分下属建立亲密的关系，而在与其他下属交往时，领导者主要依靠正式的权威、规则和政策来保证下属完成自己的任务。

这样，领导者与不同下属之间的关系就会存在远****疏程度上的差异，也即存在不同的交换水平。

Liden和Graen（1980）的研究证实：处于高水平领导—成员交换关系中的下属，会得到领导更多的支持、更多的工作自由度和信任；而这些员工也会表现出更高水平的工作绩效和组织公民行为，对领导也会更加尊敬和信任。

领导—成员交换对组织公民行为也有显着的影响（Deluga，1994）。

3．变革型领导理论与领导成员交换理论。

Graen和 Uhl—Bien（1995）认为，低质量的领导—成员交换关系是一种经济的交换关系以及正式的角色内关系，领导者凭借其职权向下属提出要求，而下属也因此需要向上级汇报，
而且由于上级掌握对下级的报酬与补偿而使下级表现出服从的行为，这种表现其实就是一种交易型的领导行为。

相反，高质量的领导—成员交换关系，领导与下属相互信任、尊敬，有内在的共同的目标，下属愿意付出额外的努力，自然也可以获得领导者更高水平的支持，信赖与关心。

这些表现显然是与变革型领导一致的，因为变革型领导就是要启发下属去超越自身的利益以追求更高层次的目标。

同样，Howell和Hall—Merenda（1999）发现高质量的领导—成员交换关系与变革型领导行为具有正相关，而对交易型领导中的积极的和消极的例外管理（active and passive management—by—exception）具有显着的负向预测作用。

Wang等人（2005）认为变革型领导与员工工作绩效和组织公民行为之间的相关关系是通过中介变量（领导—成员交换关系）传导的，而这里领导—成员交换关系对变革型领导的反作用是不显着的。

因此我们形成了下面的理论模型：
变革型领导是领导者通过改变下属的价值与信念，提升其需求层次，使下属能意识到工作目标的价值，或是为组织规划出愿景、使命以激励下属，进而使下属愿意超越自己原来的努力程度，并且帮助下属学习新技能、开发新潜能，增进组织的整体效能（Bass，1998）。

Podsakoff（1990）认为变革型领导能够通过领导者的行为使员工的基本价值观、信仰和态度与组织的集体利益相一致。

许多文献已经证明了变革型领导与员工绩效和组织公民行为之间存在正的相关关系。

Gerstner（1997）和Graen（1995）提议研究变革型领导和领导成员交换之间的概念和实证关系，进而从理论上统一这两种理论。

而Wang等人（2005）的研究对上述提议作出了响应，他们的理论认为
领导成员交换关系是作为中介变量出现在变革型领导对员工工作绩效和组织公民行为的影响过程中的。

当员工和领导者之间形成的是一种低质量的交换关系，领导主要是凭借其正式的职权来向下属分配任务，下属在这一过程中表现出服从行为。

他们之间的交换关系以物质交换为主，上下级之间的心理距离较远，从而员工表现出各种消极情绪和逆反心理。

这种表现其实就是一种交易型的领导行为，这种领导行为无法通过低质量的领导—成员交换关系来实现高水平的员工绩效和组织公民行为。

当领导者与员工进行了积极的沟通与交流，尤其是在下属遇到困难时提供支持和鼓励，增加了员工对领导者的信任度和支持度，从而形成了高质量的领导—成员交换关系。

同时，领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任，激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望，使下属为团队、组织和更大的政治利益而超越个人利益，这些行为本质上就是一种变革型领导行为。

而为了回报领导的信任和授权，下属往往会付出超出自己职责范围的努力，即表现出更多的组织公民行为。

而Wang（2005）的理论能很好地解释这种现象，在这里领导—成员交流是作为中介变量出现的。

也就是说低质量的领导—成员交换关系不利于变革型领导对组织公民行为产生的正向的影响，也就是说很难实现有效的领导。

而高质量的领导—成员交换关系，能对员工的组织公民行为形成了正向的影响。

因此，从这些发现中可以看出，变革型领导行为要求形成高质量的领导—成员交换关系，而高质量的领导—成员交换关系又能进一步促进变革型领导的有效性。

三、结论及建议
我们认为变革型领导是通过领导—成员交换关系来影响员工组织公民行为进而影响工作绩效的，领导—成员交换关系质量的高低直接影响着变革型领导的有效性。

那么如何形成高质量的领导—成员交换关系就显得尤为重要，以前有关领导—成员交换理论的文献大多都是关注高质量关系所导致的结果，而忽略了怎样才能形成这种关系。

我们的研究认为变革型领导行为是形成高质量的领导—成员交换关系的工具，因此训练领导者进行变革型领导的技巧有助于形成这种高质量的交换关系，从而实现有效的领导。

为了实现这一目的，我们提出以下建议：（1）有效的领导应该将组织成功与充分调动员工积极性相联系起来，促进下属成员个人价值的实现。

（2）领导成员应该知道，有效的上下沟通和信任是变革型领导行为策略成功的重要因素。

（3）变革型领导的行为对于发展高品质的领导成员关系是很重要的。