领导成员交换理论研究
领导成员交换理论研究——如何用LMX模式改进领导有效性领导成员交换理论研究——如何用LMX模式改进领导有效性【内容摘要】领导—成员交换理论帮助我们深入了解领导者与下属之间交互作用的过程，其中圈内成员与领导的高质量LMX关系可以提高领导有效性，相反，低质量的LMX将起负面作用，所以领导可以通过正确的理解并运用LMX模式改进自己的领导有效性。
【关键词】领导—成员交换圈内成员圈外成员高质量LMX 低质量LMX 领导有效性一、领导－成员交换理论的产生与发展在以前的领导学理论中我们发现其都是从不同的角度去探讨哪些方面可以造就一个有效的领导者，以及如何有效的提高一个领导者的领导效能和工作绩效。
但是以往的大多数领导理论都是基于这样一个假设：即领导者以同样的方式对待所有下属。
但现实中，领导者对待同一群体中不同成员的方式是十分不同的。
在此基础上乔治.格瑞恩（G Graen）和助手们提出了领导－成员交换理论（Leader-Member Exchange theory，简称LMX理论）。
领导－成员交换理论起源于1975年Dansereau,Graen和 Haga关于新员工组织社会化的研究，起初被称作“垂直二元联结理论”（Vertical Dyad Linkage,VDL），因为它的焦点是一个具有直接权威的人与另一个人组成的垂直二元关系中相互影响的过程。
1982年由格瑞恩等人正式改称为LMX理论。
几经演化，1995年，格瑞恩和尤尔－拜因（Uhl-Bien）在一篇综述性文献中将其定义为“领导成员之间基于关系的社会交换”。
这一定义强调从成员关系的角度来理解LMX，并把这种关系的性质归结为“社会交换”。
二领导－成员交换相关概念1.领导—成员交换理论（Leader-Member Exchange,简称LMX理论）。
该理论认为领导者和组织成员之间的关系，是通过一系列的观望、试探、互动、谈判等活动在一段时间内发展起来。
这一过程所导致的结果，就是同一个领导者与不同的下属会有不同的或亲或疏的关系。
比方说，一个有10名下属的领导就会有10种不同的领导——成员交换关系（LMX）。
当领导与下属之间的关系比较亲近时，领导与这些下属互相认为对方为“圈内人”，反之则为“圈外人”。
2．“圈内”和“圈外”的概念。
所谓圈内（in-group）是指包括那些以具有高度的相互信任、尊敬、忠诚与影响为特征的支持性关系的方式与其领导有着强社会联系的下属。
圈外（out-group）包括那些以低互换与自上而下的影响为特征的严格以任务为中心的关系的方式与其领导有微弱的社会联系甚至没有任何社会联系的下属。
圈内成员可以一起和谐的工作并接受领导，是因为他们具有优越感。
作为圈外的成员，他们也许不会减少团队合作，但肯定不会做出积极贡献。
圈内成员与领导者之间是一种相互尊重、彼此信任、双方的职业关系与业务不断延续和增强的关系，这种关系是一种高质量LMX。
相反，圈外成员与领导之间的关系就属于低质量LMX。
3．具体解释高质量LMX、低质量LMX。
低质量的LMX指的是是指在领导与成员的交换关系上以物质交换为主，上下级之间的心理距离较远，双方的合作更多的体现为等级意义上的指挥与领导，相互之间的沟通与交流仅限于正式的组织渠道，交换的频率较低。
这部分人除物质上的激励外，受到的其它激励较少，其工作效率不如圈内成员高。
高质量的LMX指所交换的内容在体现出必要的经济交换的同时，又具有积极地情感上的交流。
领导与下属之间的信任与支持度较高，有着较为满意的工作绩效。
工作中享受这种关系的下属将得到更多的信任与关照，有着较他人更多的自主性和更多的发展机会。
4．那么如何鉴定LMX质量的高低呢？一些研究者提出可以把领导成员关系分为四个维度，并从这四个维度来测量LMX的质量：①情感，指领导与成员双方建立起来的，主要基于个人相互吸引而非工作或专业知识方面的彼此间的情感体验。
在早期LMX 发展阶段和形成后的稳定阶段，情感起了决定作用，双方的情感是影响信任、忠诚和责任的基本因素。
因此情感是LMX的基本变量，会对LMX质量产生影响。
②忠诚，指领导与成员中的一方对另一方的目标和个人品质公开表示支持。
忠诚包含了对一个稳定目标的信念，也就是说只有其中一方对另一方表达忠诚，才能发展出高质量的信任。
③贡献，指领导与成员关系中双方对共同目标所付出努力的数量、方向和质量方面的知觉。
它是与工作有关的维度，这些与工作有关的行为或绩效对高质量的LMX很重要。
绩效好的成员更能够给领导留下深刻印象，得到资源和支持。
高质量的关系是指领导和成员之间更多地交换有价值的资源。
④专业尊敬，指领导与成员关系中双方彼此所拥有的，在工作领域中的声誉的知觉程度。
胜任工作是发展高质量关系的核心标准，因此领导和成员对彼此胜任工作的能力和专业素养的知觉对LMX的质量有重要的影响。
5．了解了一些基本概念后，我们对领导成员交换理论有了一个基本认识，但领导与成员之间到底交换的是什么是我们必须要明白的。
这种交换分为经济性交换和社会性交换，经济型交换中，领导者是借助报酬来实现目标的，下属则是借助目标来获得报酬的，但从本质上看这种交换体现领导手中权力的应用和下属对这种权力的认可。
领导者手中的权利规定着下属获得满足的条件和要求，决定着被领导者的努力方向和付出的品质。
工作中与努力者个人需要相连的并不仅仅是在工作中具体创造了什么，更多的是在于所完成的任务在质量、数量和效率等方面是否符合领导者提出的规范要求，服从的自觉性越好，与领导者所提出规范的吻合程度越高，其行为的有效性也就越高。
社会性交换中，每一方都必须提供给另一方超出合同交换规定的东西，而这些东西是另一方所不拥有，但又需要并认为有价值的。
社会性交换所创造的互惠关系会促使下属做出更多使管理者直接受益的行为，而管理者也会自觉的提供报酬和特殊利益给下属。
6．下面图1-1用来表示领导成员交换理论：二、领导者-成员交换对绩效的影响由于存在着圈外人和圈内人之分、高质量与低质量之分，所以运用LMX模式可能会产生积极的和消极的两种影响，而领导者要想通过正确的运用LMX模式来改进自己领导的有效性就必须全方位的了解这两种影响所产生的原因和造成的结果。
这也可以说是领导在运用LMX模式改进绩效时关键的一步。
下面通过一个案例来引入这个话题。
【案例】金·王（kim wung）是一家小型公司的创始人，主要为Pier 1、宜家和STEIN MART等零售型企业订购家具，这些企业的目标客户普遍追求时尚和品位。
刚开始创业时，王女士的公司只有拥有三名员工的小团队，设计和生产雕刻有亚洲风格图案的木质家具。
她将产品的优良品质归因于工作团队的努力以及她与每名成员之间的融洽关系。
Pier 1公司以其富有创造性和独特性的产品而闻名，该公司希望在店内引进王女士的家具产品。
因此，王女士聘用了12名新员工，专门负责为这家新客户生产定制产品。
王女士现有三个制造家具的小组，每个小组有四名员工，组长分别由严丽、张和宋密等老员工担任。
这三个小组刚开始的工作都很出色，后来王女士仔细观察了某些小组在行为和产出方面的变化。
严丽那个小组的生产率最高，产品质量也最好；张所在小组的产品几乎无法达到质量要求，而且这个小组存在拉帮结派的现象，两名成员支持张的工作，另一名员工却反对他；宋密所在的小组也存在这样的问题：整个小组分为两派，宋密和那名工作效率较高的员工关系不错，但和其他成员关系紧张，宋密称他们非常懒惰，而且工作效率极低。
这种抱怨也同样出现在张的小组。
王女士认为，主要的问题应该是组长与成员之间关系的质量。
与其他两个小组相比较，严丽和成员之间一对一的或者双向关系是质量最高的，此外，王女士和严丽之间也建起了亲密友好的关系。
从这个简单的案例中我们不难看出有两点问题，第一、就是在张和宋的两个小组中，具有典型的圈内人和圈外人的所有症状，如：与张关系密切的成员赋予他们与领导之间的关系以正面之辞，工作效率也很高；又如与宋相处较差的小组成员，宋对他们的评价也不高，而且他们组的工作效率和质量也很低；第二、严丽那个小组是在工作交往上相互来往的团队的最佳代表，严丽与其下属间的关系是非常亲密友好的，而且严丽与王也建立了亲密友好的关系，他们这种一对一的领导成员之间的高质量关系使他们保持了最高的工作质量和工作效率。
上述案例中问题存在于许多企业当中，领导者本身的领导风格就会导致领导方法不同，领导与成员之间的喜好、价值观不同，领导者和成员的个性、处事原则不同都会导致领导对待不同的成员有不同的方式，存在于领导者和每个团队成员个体之间的联系往往在质量上也是不同的，任何一个领导者都愿意与那些支持、理解和忠诚于他的下属建立密切的关系，而与其他下属仅仅维持一个工作上的关系，这样就自然而然的将下属分成了两拨，即圈内人和圈外人，同时也形成了高质量的LMX和低质量的LMX。
圈内人高质量LMX显然对组织绩效产生一定的积极影响。
首先，圈内成员会被要求参加重要的决策过程，得到额外的任务，拥有更多接近领导的机会，体验着更多的与领导的相互影响和协作，他们勤奋工作、忠心耿耿、全力支持领导者，他们的工作有可能超出正常规定的岗责范围，对目标的承诺也可能有所提升，这样的高质交换很可能变成一种自我实现的预言，并导致高满意度、高绩效和压力减轻，事故的发生率也会减少，另一方面也加大了领导者与下属的沟通频度，而高沟通频度不仅能提高工作绩效，也能使团队研发成果更加丰硕。
研究发现，圈内成员比圈外成员倾向于达到更高水平的绩效、承诺和满意度，而且他们不会轻易停止，当领导－成员关系达到更高的水平时，群体成员对于公司目标具有更强的承诺。
在一项对多行业样本进行的研究中，也同样发现，领导者和员工之间高质量的交换会使得员工做出更多的角色外行为，或者更多超出期望的合作行为。
当领导者与员工进行了积极的沟通与交流，尤其是在下属遇到困难时提供支持和鼓励，增加了员工对领导者的信任度和支持度，从而形成了高质量的领导—成员交换关系。
同时，领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任，激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望，使下属为团队、组织和更大的利益而超越个人利益。
由于圈内成员有机会获得比圈外成员更多的来自于领导者给予的奖励，因此可以认为由于得到领导较多内在奖赏（如表扬、权力）和外在奖励（如薪水提升），处于高质量关系中的下属可能会比低质量关系中的下属表现出更加积极的工作态度。
而根据LMX理论，老板给下属提供越多的关注、影响、支持、信息和其他资源，就会得到其更多的承诺，下属也往往通过提供组织所需要的贡献，比如额外努力、高绩效、承诺来回馈老板。
所以下属得到主管越多的关注和资源就越希望保持成员资格，有越多的机会得到内部信息和决策就对组织目标和价值观有越高的信仰，并为了组织利益而更努力工作。
领导 成员交换理论测量工具述评
以社会交换为主 的高质量 Ｌ Ｍ Ｘ关系 。 下级得 到领导更多信任 与帮助 ；
Ｌ Ｍ Ｘ理论 中“ 圈内成员关 系” 的形成 ， 需经历 四个 阶段 。 第一 阶段 等因素的关 系和影 响路径进行 了一定研究 ， 但 这种研究不太深入 ． 甚 虽然有 学者 （ Ｌ ｉ ｄ ｅ ｎ ｅ ｔ ａ １ ． 。 ２ ｏ ｏ ６ ） 在 团队层 面探寻 是认识 到领导 与不同成员有不同关系 ． 即 内外有别 。第 二阶段是 明确 至会很笼 统 。另外 ． Ｍ Ｘ与团队绩效的关系 ． 但并未 寻找两者 之间的 中介变量 ． 也就无从 领导对不 同成员 具有何 种不同关系 ． 使“ 圈外人” 产生 向“ 圈内人” 发展 Ｌ 清晰了解 Ｌ Ｍ Ｘ是如何影响其他 因素与变量的 了 的期 望 ．提高 Ｌ Ｍ Ｘ关 系 的质 量 。第三 阶段是 领导 与成员 共 同促 进 五是测量工具并不对 中国环境具有普适性 国内对 Ｌ Ｍ Ｘ结构 的 Ｌ ＭＸ关系的发展 ． 由经济交换 向社会交 换延 伸。第 四阶段是将关系升 测量工具多数是沿用或参照 国外 已有的测量工具 ． 并 没有 开发适 应 中 华． 形成 团体意识 。 国文化情境 的相关量表 。 而这些 已有 的测量工具多是在西方环境下制 适 合西方强调 个人主义 的文化价值观 ． 并 不一定适合 中国 目前测量 Ｌ ＭＸ理论的工具 尚无统一标准 。 但 从总体来看 ， 测量工 定使用 的． 具可 以主要 区分为合成指标数据 与主观测 量量表。 合成指标数据一般 特有 的强调人 际关系和忠诚 的东方文化情境
◇ 本刊 特稿◇
科技 一向导 Hale Waihona Puke ２ ０ １ ３ 年２ ４ 期
领导
成员交换理论测量工具述评
上海 耿裕清 ，韦泽瑁 ｚ ２ ０ ０ ０ ９ ２ ； ２ ． 上海师范大学教 育学 院 中国 上海 ２ ０ ０ ０ ３ ０ ）
中国情境下企业领导-成员交换的关系形态与特征分析
研 究 背 景
伴随外界 环境的 变化 ， 领导 面临着前
所 未 有 的 挑 战 。团 队绩 效 不 再 完 全 取 决 于 领 导 ，协 调 团 队 成 员关 系 、激 发 创 新 动 力 成 为领 导 工 作 的 焦 点 。而 领 导 一成 员 交 换
西方情境 下企业领导 一成员交 换 关 系 的 形 态 辨 析
西方学者认为 ，企业领导 一成 员交换
关 系 是 一 种 异 质 化 的 “ 元 体 ” 结 构 二
（ ａ ｓ ｒａ Ｄ ｎ ｅｅ 等 ，１ ７ ９ ３：Ｂ ｕ ｒ Ｇｒｅ ， ａ ｅ 和 ｎ ｅ
能得到 更 多的额 外支持 （ ｅｌｒ Ｌ ｅ Ｍｕ ｌ 和 ｅ ， ｅ
系形态与特征。
和 特 征 。 通 过 比 较 领 导 和 成 员 感 知 到 关 系质 量 的 背 离程 度 ， 中 国 情 境 下 的 企 业 领 导 一 成 员交 换 关 系 可 以 划 分 为 双 方 融 洽 型 、 双 方 冷 漠 型 、领 导 错 觉 型 和 员 工错 觉 型 四 种 形 态 。 而 领 导 给 予 成 员 的 支 持 方 式 和 程 度 、 以 及 团 队 成 员 对 领 导 支 持 的 觉 察 方 式 和 程 度 是 四 种 关 系 形 态 产 生 的 主 要 动 因 。 因此 中 国企 业 的 领 导 不 仅 要 给 予 团 队 成 员
他们之 间的领导 一成员交换关系呈现一种
基 于 信 任 与 感 激 的高 质量 的 关 系 形 态 。 而
文 化 情 境 对 企 业 领 导 一成 员
交 换 关 系 形 态 的 影 响
西方文化讲求平权主义 、普遍 主义和 权利 （ ｏｓｅ ｅ ９ ０） Ｈ ｆｔｄ ，１ ８ ，遵循 “ 天赋 人 权、 平等 互利”的原 则 ， 组织 中领导责任 、
领导——成员交换中“关系圈”的影响探析
推动员工创新的领导成员交换、团队成员交换作用机理研究
现有 的与创 新相 关 的领导 研究 大体 可 以被分 为三类 。 创新 行 为 的关 键要 素 ， 因此 ， 我们 有 必要 探 知作 为 团队社 即参与 、 协作 型领 导 、 问题解 决 型领 导 、 转换 型 领导 以及高 会情境 重要构 件 的领导成 员关 系如何 影 响个 体创新 。 领导 Ｌ ａｅ ｍ ｅ ｘ ｈ ｎ ｅＬ 的概念 聚焦 于 质量 的领导关 系研 究 （ｅｏｎ，０ ３；ｃ ｔ，ｒｃ ，９ ４ 。参 成 员交换 （ｅ ｄｒ Ｍｅ ｂ ｒＥ ｃ ａｇ 。ＭＸ） Ｊｒｅ ２０ ＳｏｔＢ ｕ ｅ １９ ） 与 、 作型领 导风格 被认 为是 创新 效能 的 重要 的影响 因素 领导 与员工 的两元 交互 作 用 。 协 其理 论建 立在 这样一种假 设
的组 织行为机 理 ， 并为企 业的创新 领导 实践提 供借 鉴 。
关键词： 领导成员交换； 团队成员交换； 组织员工创新
一
、
引言
本 身具有 非结构 化 的特 征 ， 创新 性解 决方案 也往往是 非常
因此 如果 领导本 身 不具有 问题 解决 的创新技 能就 本文探 索 了企 业创 新过 程 中 ，领 导 成员 交换 （ＭＸ） 规 性 的， Ｌ 、 并 团队成员交换 （ＭＸ） 员工创 新 的作用影 响机理 。 Ｉ 对 本文认 很 难评价创 新方 案 的可行 性 ， 给与创 新参 与者反 馈。因 此， 问题 解决 型领 导将 有助 于推 动创 新性 任务 的执 行与解 为， Ｌ 在 ＭＸ关 系 中 ， 属员 工被 允许 更高 的 自治程 度 和更 下
征 ，而这 些 特征 与 传 统 的 “ 导 ”是 相 互 对 抗 的 （ ｎ ， 领 Ｊ ｇ ｕ
２ ０ ； ｍ ｏｄ ｅ ａ．２ ０ ） ０ １ Ｍｕ ｆｒ ｔ １，０ ２ 。
领导—成员交换、心理授权与员工创新行为关系研究
系 ，其 中 ，领 导一成 员交换对 心理授权 的标准化 回归 系数为
Ｏ ． ５ ３ ８ ， 证明领导一成员交换对心理授权有显著的积极影响 。基
于此 ， 本 文 提 出如 下 假 设 ：
进一步做大做强 。 员工作为企业的构成要素 ， 是创新的主体 ， 对
【 管理世界】 Ｍａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍｅ ｎ ｔ Ｗｏ ｒ ｌ ｄ
２ ０ １ ３ 年第２ 期（ 总第 ４ １ ４ 期） 上
领导 —成 员 交换、 心 理 授权 与 员 工 创新 行为 关系 研 究
赵兴华
（ 新疆财经大学 工商管理学 院， 乌鲁木 齐 ８ ３ ０ ０ １ ２ ）
摘 要： 基 于中国民营企业的背景 ， 在 对以往研 究回顾与梳理的基础上 ， 对领导一成 员交换 、 心理授权和 员工创新行
交换理论与员工创新行 为结 合起来 ， 可 以减少员工对创新行 为 的担心 （ Ｓ ｃ ｏ ｔ ｔ ， １ ９ ９ ４ ） ， 激发员工 的创新 行为 。然 而 ， 目前基 于中
国文 化背景下 领导～ 成员交换对 员工创新行 为影 响方面 的研 究还是有限的 ，尤其是对二者之 间的具体作用机制更少涉及 。 基于此 ， 本文以民营企业为视角 ， 选取 心理授权作为 中介变量 ，
为三者 间的关 系进 行 了探 索。结果表 明 ： 高质量 的领 导一 成员交换 可以为组织营造 出良好 的创新氛 围 ， 促进 员工的创新 行为 ； 对员工进行适 当授 权 ， 提 高员工对授权 的感知水平 ， 可以增强 员工创新行为的 内驱 力， 以期拓展 员工创新行 为的研
究空间 ， 为促进 民营企业创新发展提供 一定的参考 。
领导-成员交换结构与测量
领导－成员交换结构与测量【摘要】领导－成员交换理论认为领导会与成员建立不同的交换关系，圈内－圈外现象在组织中普遍存在。
在领导－成员交换理论的研究中，领导－成员交换关系的结构和测量问题是一个核心问题。
【关键词】组织领导；领导－成员交换；单维结构；多维结构在组织行为的研究中，提高组织领导行为的效能一直是一个备受关注的核心问题，许多学者都致力于这一问题的研究，从不同的角度提出了不同的理论。
1972年 Graen 和Dansereau 等人首次提出了领导-成员交换理论（leader-member exchange， LMX）。
其基本假设认为：领导会以不同的方式对待下属，同时下属也会做出不同的反馈，因此领导和下属之间会发展出不同类型的关系。
根据LMX理论，由于资源与时间的有限性，领导者只能针对组织中的小部分成员建立相对特殊的关系，形成了一个特殊的“圈子”，“圈内”( in-group)成员受到领导者的特殊关注，能得到更多的信任、尊重及与工作相关的利益，而作为交换，领导也将得到下属的信任、尊重和喜欢，从而建立一种较高水平的相互作用；“圈外”(out -group)成员与领导者的关系只维持在组织的正常规则之内，很少得到领导者更多的注意，在这种情形下的交换关系显得缺乏一种积极的互动力，往往表现为任务导向。
Hollander （1978）等发现圈内-圈外现象在许多组织中都是普遍存在的，接下来的研究揭示出了这一现象存在的原因、发展过程、影响因素和结构等一系列问题。
其中，对LMX的结构和测量问题一直是一个关键问题，因为对LMX的前因变量和效果变量等一系列问题的研究都有赖于对LMX结构的明晰和测量的完善。
许多国内外学者对这一问题都进行了卓有成效的研究。
一、LMX的单维结构及测量一些研究者如Graen（1976）、Graen 和Scandura（1987）、Graen 和Uhl-Bien（1995）等人认为，如果领导与其部属之间的交换只局限于和工作有关的方面，那么领导-成员交换应该是单维的，是对领导和成员工作关系好坏的整体反映。
服务型领导对员工职业成功感的影响——领导—成员交换的中介作用与组织支持感的调节作用
作者简介：魏仕龙（１９９４—），男，河北唐山人，中国人民大学劳动人事学院博士研究生，主要从事职业生涯管理、组织行为学研究。
２０２２ ５Ｎｏ ５，２０２２学 术 探 索ＡｃａｄｅｍｉｃＥｘｐｌｏｒａｔｉｏｎ２０２２年５月Ｍａｙ，２０２２服务型领导对员工职业成功感的影响———领导—成员交换的中介作用与组织支持感的调节作用魏仕龙（中国人民大学 劳动人事学院，北京 １００８７２）摘要：在数字经济时代，命令和服从性的领导方式已不能完全适应员工需求。
服务于员工需求与发展的领导方式正逐渐受到企业领导者和员工的青睐。
基于社会交换理论，本研究提出服务型领导将增进领导—成员交换关系，从而促进员工职业成功感，同时引入了组织支持感来探究这一关系的边界条件。
研究结果显示，组织支持感正向调节了服务型领导与领导—成员交换的关系，并且强化了领导—成员关系在服务型领导与职业成功感之间的中介作用。
服务型领导对员工职业成功感的影响机制研究，对于企业管理者促进员工职业成功感具有一定的启示和现实意义。
关键词：服务型领导；社会交换理论；领导—成员交换；组织支持感；职业成功感中图分类号：Ｃ９３１ 文献标识码：Ａ 文章编号：１００６－７２３Ｘ（２０２２）５－０１０６－１０ 职业可以满足人们在经济、心理和社会三个层面的需求，是绝大多数人投入时间、精力和智慧最多的重要人生组成部分，［１］而职业成功（ＣａｒｅｅｒＳｕｃｃｅｓｓ）是所有在职场上奋斗人士的终极目标，指的是一个人在职业发展过程中所累积的积极的心理上的或是与工作有关的成果成就。
［２］Ｂａｌｌｏｕｔ［３］通过文献回顾提出职业成功是人力资本、人与环境契合以及组织支持共同作用的结果。
领导作为组织的代理人，在日常工作中被赋予指导下属的职责，评估下属工作绩效的权限，直接影响了下属的职业成功，［４］加之中国是一个存在高权力距离的社会，领导对员工在组织中的任务分配、薪酬的上调、职位的晋升等各方面均起着决定性的作用。
人职匹配国外研究综述
Chien-Cheng ChenSu-Fen Chiu文章补充1中，研究了领导支持（直接上级）对组织公民行为的影响。
7家台湾的323名员工。
研究结果证明，领导支持通过两种认知过程影响组织公民行为（工作满意度和人-组织匹配）。
其中有用的段落（第三页的红笔）因为上级往往代表组织并且评价员工的工作表现，员工常常将领导支持作为组织支持的重要指标。
(Eisenberger et al.2002)。
因此，当上级给予员工心理上或物质上的支持时，员工的上级-下级目标一致感就会增强，这就加强了员工的人-组织匹配感知(Vancouver and Schmitt 1991) 。
另外，获得领导支持的员工，Graen（1972）首次提出了领导—成员交换理论（leader—member exchange，LMX）。
三十多年来，该理论吸引了众多的研究者进行理论探讨和实证研究，并已经成为西方有关领导研究的前沿领域。
领导—成员交换理论是在社会交换理论（Blau，1964）的基础上发展起来的。
在将经济交换与社会交换加以区分时，Blau认为：“只有社会交换才能造成人际间的义务感、互惠感和信任；单纯的经济交换做不到这一点。
”在考察组织中上下级的互动关系时，Graen等（1972）认为，由于交往的时间、当事人在交往过程中所投入资源的数量和质量有所不同等原因，领导与不同的下属在交往过程中所形成的交换质量也不相同：领导者只能与部分下属建立亲密的关系，而在与其他下属交往时，领导者主要依靠正式的权威、规则和政策来保证下属完成自己的任务。
这样，领导者与不同下属之间的关系就会存在远近亲疏程度上的差异，也即存在不同的交换水平。
Liden和Graen（1980）的研究证实：处于高水平领导—成员交换关系中的下属，会得到领导更多的支持、更多的工作自由度和信任；而这些员工也会表现出更高水平的工作绩效和组织公民行为，对领导也会更加尊敬和信任。
领导—成员交换对组织公民行为也有显著的影响（Deluga，1994）。
基于领导一成员交换视角的组织公平与组织认同关系研究
本 文通过两 个角度 回顾组 织公平 与组织认 同的研究 。 一方 面 ， 从作 为 因变 量 的组 织认 同出发 ， 找其 寻
前 因变量 ； 另一 方面 ， 组织公 平 出发 寻找组 织公平 这一 视 角对员 工个 体 态度 行 为影 响 的研 究 。 过 文献 从 通
回顾 ， 结研究组 织认 同形成 的视角 主要包括 ： 归 组织 声誉 、 织传 统 、 组 组织 特性 、 组织 支持感 、 变革型 领导和
己Ｉ ｌ
言 口
近年 来 ， 国企业 面临 竞争加 剧 和金融 危机 的双 重挑 战 。 此背 景 下 ， 业 大量 的 裁员 导 致 员工 对 企 中 在 企
业 的认 同度下 降 ， 员工 的离 职倾 向突 出 ¨ 。 同时 ， 一线 员 工 认 同的 下 降造 成 企 业 服 务 质量 的下 降 ， 而 影 进 响企 业效 益 的增加 。 为重要 的是 ， 知识 经济 时代 中物 力 资源 的同质 性 和 可获 得性 越 来越 高 ， 难 形 更 在 很 成竞 争优 势 。 因而 ， 人力 资本 价值对 形 成 企业 核 心 竞 争力 日益 重要 。 工 作 为企 业 主体 的 “ 员 带工 具 的人 ” ，
３ ８
商
业经Biblioteka 济与管理
２１ ０ ０正
成独立 研究 。 随着组织 承诺在 组织行 为研 究 领 域 的兴 起 ， 当一 段 时 间组 织 认 同被 混 淆 为组 织承 诺 来理 相
解 。 实 ， 其 组织 承诺 是 员工 随着单方 投入 的增 加 而不 得 不继 续 留在该 组 织 的一 种 心理 现 象 。 而 ， 然 组
第 ２期 总 第 ２ ０期 ２
２１ ０ ０年 ２月
四大理论之比较
四大理论之比较相同点：四者理论都可以称之为权变理论，理论都有基本假定（情境理论：不同的情境需要不同的领导；权变理论：在给定的组织环境下，哪种领导风格是最好的，哪种是最坏的；路径—目标理论：假设来自期望理论；领导-成员交换理论：将领导视为领导者对其所有追随者施予的某些行为。
）都是从领导这一现象出发而产生的理论。
研究都是从领导类型和情境变量两个点出发。
都是研究领导者与追随者之间的关系。
不同点：1、情境理论、权变理论、路径——目标理论研究的是领导与下属单方向的关系，而领导—成员交换理论是将领导者与追随者之间的双向关系作为领导过程研究的核心。
四者理论强调的点不同，研究的方向有所偏向：情境理论：强调领导者应该适应下属的发展水平，强调对下属的适应性；权变理论：强调领导者的风格与特定情境之间的匹配，试图将领导和适当的情境相匹配；路径-目标理论：强调工作环境和下属的特征与领导风格之间的关系，实质是讲领导者如何通过选择特定的行为措施，帮助下属通过一定的路径以实现目标。
领导-成员交换理论：把领导行为看成是领导者与追随者间相互作用的过程。
2、情境理论着眼的是领导者的行为方式，它认为当环境发生变化时，领导者应调整自己的行为，这样就可以尽量避免因不能适应新的环境而被迫辞职的情况出现。
而其他理论都围绕着管理哲学和领导人的风格进行研究。
3、权变、路径、领导三者理论都过于关注领导者本身忽略了下属（领导理论除外）以及环境变化对领导效能的影响，而情境领导则是将组织目标、领导人目标、被领导人目标结合在一起，要求领导都随员工的情况而变化。
4、情境理论没有强有力的研究成果去验证和支持这种方法的理论基础，使其站得住脚。
而权变理论等三这理论都有大量的研究所支持。
而且路径-目标理论将期望理论中的激励原理融入领导理论，这也是非常独特的。