目标导向、领导成员交换与员工创新行为的关系
领 导者对员工创新行为的影响
领导者对员工创新行为的影响《领导者对员工创新行为的影响》在当今竞争激烈的商业环境中，创新已成为企业取得成功和保持竞争优势的关键因素。
而员工的创新行为对于企业的创新能力和发展起着至关重要的作用。
然而，员工的创新行为并非完全自发产生，很大程度上受到领导者的影响。
领导者作为组织中的核心人物，他们的行为、态度和管理方式能够对员工的创新意愿和能力产生深远的影响。
一个优秀的领导者能够营造出鼓励创新的氛围，激发员工的创新潜力，从而推动企业不断创新和发展。
首先，领导者的愿景和目标设定对员工的创新行为有着明确的导向作用。
如果领导者能够清晰地阐述一个具有吸引力和挑战性的愿景，并将创新作为实现这一愿景的关键途径，那么员工就会更加明确创新的重要性和方向。
例如，乔布斯在苹果公司时，始终强调创新和卓越设计的重要性，这使得苹果的员工们都深知创新是公司成功的核心，从而不断努力推出具有创新性的产品。
领导者的支持和资源提供是员工创新的重要保障。
当员工提出新的想法和建议时，领导者如果能够给予积极的反馈和支持，提供必要的资源，如时间、资金和人力，那么员工就会更有信心和动力去实施创新。
相反，如果领导者对员工的创新想法不重视，或者在资源分配上过于吝啬，员工的创新热情很容易受到打击。
比如，一家科技公司的领导者在员工提出开发一款新软件的想法后，不仅给予了充分的肯定，还调配了专门的技术团队和资金支持，最终这款软件成功推向市场，为公司带来了显著的收益。
领导者的榜样作用也不容忽视。
如果领导者自身具有创新精神，敢于尝试新的方法和理念，那么员工也会受到感染和鼓舞，更愿意去创新。
一个勇于创新的领导者能够向员工传递出一种信息，即创新是被认可和鼓励的。
比如，埃隆·马斯克在特斯拉和SpaceX的领导过程中，不断突破传统思维，尝试新的技术和商业模式，这种创新的勇气和实践为员工树立了极好的榜样。
此外，领导者的沟通和反馈方式也会影响员工的创新行为。
有效的沟通能够让员工充分理解组织的目标和需求，从而更好地将创新想法与之结合。
中国企业领导成员交换_团队成员交换_组织创新气氛与员工创新行为关系实证研究
V ol 123,N o 14管 理 工 程 学 报Journal of Industrial Engineering ΠEngineering Management2009年第4期中国企业领导成员交换、团队成员交换,组织创新气氛与员工创新行为关系实证研究孙 锐1,2,石金涛3,张体勤2(11清华大学经济管理学院,北京100084;21山东经济学院,山东济南250014;31上海交通大学安泰管理学院,上海200030)摘要:本文以实证方式探索了企业创新过程中,领导成员交换、团队成员交换对员工创新行为,组织创新气氛的作用影响机理,以及组织创新气氛在领导成员交换、团队成员交换促进员工创新行为作用中的中介作用。
研究将助于我们深入理解员工创新推动的内在组织行为过程,并在创新领导方式以及创新管理实践层面为组织创新提供借鉴。
关键词:领导成员交换;团队成员交换;组织创新气氛;创新行为;实证研究中图分类号:F270 文献标识码:A 文章编号:100426062(2009)0420109207收稿日期:2007212201 修回日期:2008206228基金项目:国家自然科学基金资助项目(70672072,70771064);山东省自然科学基金资助项目(Y 2007H01);中国博士后基金资助项目(20090450023)作者简介:孙锐(1975—),男,汉,山东济南人。
清华大学经济管理学院博士后,山东经济学院副教授,博士,研究方向为组织行为,创新管理。
0 引言在组织创新的背景下,员工的创新建议或行为将对组织的现有系统和习惯势力提出挑战,这种行动一般会遭受到维护组织现有思维和行动体系的组织成员的抵制[1,2],因此,为了实现创新,创新者需要创新过程的后盾和支持。
Scott 等将领导成员交换(Leader 2member exchange theory ,LMX )与创新结合起来,作为对创新行为中的皮格马利翁效应的验证[3]。
浅析团队-成员交换关系与员工创新绩效
良师导学81浅析团队-成员交换关系与员工创新绩效★李静本文探索了企业中团队-成员交换对员工创新的作用机理，研究结果表明：高质量的团队-成员交换关系有助于组织团结合作氛围的养成，奠定共同工作的信任基础，从而促进员工创新行为，提高员工创新绩效。
随着经济的发展，经济全球化和市场一体化步伐的加快，中国的企业组织正处在一个充满剧烈变化的经济环境中。
人有不可估量的想象力和创造力，创新是文明进步的不竭动力，企业组织如果想要持续生存和发展，获取在激烈竞争的环境中不断开拓前进的动力，就需要不断进行创新。
企业组织如果想要获得关键的竞争资源，在激烈的竞争中取得竞争优势就必须进行创新，这是唯一的战略选择。
因此，在竞争不断加快的经济环境下，不断提高员工创新绩效对于企业组织来说是迫在眉睫的。
一、团队-成员交换关系与员工创新绩效的概念团队-成员交换关系是指团队内的成员互相帮助，彼此互相分享、互相提供反馈与信息的意愿程度，反映了团队的内部成员对于彼此相互之间的工作关系的一种个人感知。
所以，从某种程度上来说，团队-成员交换关系是团队成员对于企业组织氛围的感受。
回顾国内外文献，关于员工创新绩效的界定主要分为三类：结果论、过程论、过程与结果结合论。
结果论观点的研究学者把创新绩效界定为：在工作的过程中产生的创新成果；过程论观点的研究学者把创新绩效界定为：从创新思想新兴产生，然后到实施创新，最后直到成功，这一系列的过程；而综合论观点的研究学者认为创新绩效是结果论和过程论的综合，即把创新绩效界定为包含了整个创新过程，也包含了最终的创新成果，这种观点结合了前两种观点，更加全面综合地概括了创新绩效的内涵，本文采用这种观点。
团队-成员交换关系与员工创新绩效的关系相关研究提出，企业组织里如果有高质量的团队-成员交换关系，员工可以通过彼此相互间开放自由的讨论，观察彼此的言行，领悟彼此的思想，从而激发自己的创意，同时，团队成员也更容易获得创新所需要的资源，鼓励，从而推动企业组织里的成员积极投入到创新里去。
领导力对团队创新的推动作用
领导力对团队创新的推动作用在当今快速变化和高度竞争的商业环境中，团队的创新能力成为企业获得成功的重要因素。
领导力在这一过程中扮演着至关重要的角色。
优秀的领导者不仅能够激励团队成员，还能够为团队创造一个支持创新的环境。
深入探讨领导力对团队创新的推动作用，可以帮助企业了解如何通过有效的领导促进团队的创造力和效率。
领导力在团队创新中的核心作用体现在几个方面。
首先，领导者为团队设定愿景和方向。
一位有效的领导者能够清晰地向团队传达组织的目标、使命和愿景，让团队成员对工作的意义有一个深刻的理解。
这种清晰的方向感使团队能够专注于创新目标，避免资源的浪费和精力的分散。
例如，在科技公司中，领导者通过设定明确的创新目标，比如推出新产品或优化现有服务，能够引导团队的努力方向，使团队成员积极参与到创新活动中。
沟通是有效领导的另一个重要方面。
一个高效的领导者能够创造一个开放的沟通环境，使团队成员能够自由地表达自己的想法和意见。
在这样的环境中，成员不再害怕表达创新的想法，反而能够积极地提出不同的观点和建议。
例如，许多成功的科技企业实施了定期的头脑风暴会议，在会上，领导者不仅鼓励团队成员分享他们的想法，还会积极反馈并进行讨论，这种互动性和参与感会激发更多的创造性想法，从而推动团队的整体创新能力。
在推动创新的过程中，领导者必须具备一定的变革管理能力。
变革并不是容易的过程，尤其是在一些保守或传统的团队中。
领导者需要通过有效的变革管理来引导团队，激发他们的探索精神和创新意识。
通过设定小的里程碑和短期目标，领导者可以将大型创新项目分解为可以管理的小任务，逐步推进创新的实施过程。
在这个过程中，领导者的支持和鼓励至关重要，能够帮助团队克服面对未知挑战时的恐惧感，增强他们的信心，使他们愿意尝试新的方法和解决方案。
为了促进团队的创新，领导者还需要关注成员的培养与发展。
一个高效的领导者会投资于团队成员的培训和技能提升，以使他们在各自的领域内不断进步。
推动员工创新的领导成员交换、团队成员交换作用机理研究
现有 的与创 新相 关 的领导 研究 大体 可 以被分 为三类 。 创新 行 为 的关 键要 素 ， 因此 ， 我们 有 必要 探 知作 为 团队社 即参与 、 协作 型领 导 、 问题解 决 型领 导 、 转换 型 领导 以及高 会情境 重要构 件 的领导成 员关 系如何 影 响个 体创新 。 领导 Ｌ ａｅ ｍ ｅ ｘ ｈ ｎ ｅＬ 的概念 聚焦 于 质量 的领导关 系研 究 （ｅｏｎ，０ ３；ｃ ｔ，ｒｃ ，９ ４ 。参 成 员交换 （ｅ ｄｒ Ｍｅ ｂ ｒＥ ｃ ａｇ 。ＭＸ） Ｊｒｅ ２０ ＳｏｔＢ ｕ ｅ １９ ） 与 、 作型领 导风格 被认 为是 创新 效能 的 重要 的影响 因素 领导 与员工 的两元 交互 作 用 。 协 其理 论建 立在 这样一种假 设
的组 织行为机 理 ， 并为企 业的创新 领导 实践提 供借 鉴 。
关键词： 领导成员交换； 团队成员交换； 组织员工创新
一
、
引言
本 身具有 非结构 化 的特 征 ， 创新 性解 决方案 也往往是 非常
因此 如果 领导本 身 不具有 问题 解决 的创新技 能就 本文探 索 了企 业创 新过 程 中 ，领 导 成员 交换 （ＭＸ） 规 性 的， Ｌ 、 并 团队成员交换 （ＭＸ） 员工创 新 的作用影 响机理 。 Ｉ 对 本文认 很 难评价创 新方 案 的可行 性 ， 给与创 新参 与者反 馈。因 此， 问题 解决 型领 导将 有助 于推 动创 新性 任务 的执 行与解 为， Ｌ 在 ＭＸ关 系 中 ， 属员 工被 允许 更高 的 自治程 度 和更 下
征 ，而这 些 特征 与 传 统 的 “ 导 ”是 相 互 对 抗 的 （ ｎ ， 领 Ｊ ｇ ｕ
２ ０ ； ｍ ｏｄ ｅ ａ．２ ０ ） ０ １ Ｍｕ ｆｒ ｔ １，０ ２ 。
领导—成员交换、心理授权与员工创新行为关系研究
系 ，其 中 ，领 导一成 员交换对 心理授权 的标准化 回归 系数为
Ｏ ． ５ ３ ８ ， 证明领导一成员交换对心理授权有显著的积极影响 。基
于此 ， 本 文 提 出如 下 假 设 ：
进一步做大做强 。 员工作为企业的构成要素 ， 是创新的主体 ， 对
【 管理世界】 Ｍａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍｅ ｎ ｔ Ｗｏ ｒ ｌ ｄ
２ ０ １ ３ 年第２ 期（ 总第 ４ １ ４ 期） 上
领导 —成 员 交换、 心 理 授权 与 员 工 创新 行为 关系 研 究
赵兴华
（ 新疆财经大学 工商管理学 院， 乌鲁木 齐 ８ ３ ０ ０ １ ２ ）
摘 要： 基 于中国民营企业的背景 ， 在 对以往研 究回顾与梳理的基础上 ， 对领导一成 员交换 、 心理授权和 员工创新行
交换理论与员工创新行 为结 合起来 ， 可 以减少员工对创新行 为 的担心 （ Ｓ ｃ ｏ ｔ ｔ ， １ ９ ９ ４ ） ， 激发员工 的创新 行为 。然 而 ， 目前基 于中
国文 化背景下 领导～ 成员交换对 员工创新行 为影 响方面 的研 究还是有限的 ，尤其是对二者之 间的具体作用机制更少涉及 。 基于此 ， 本文以民营企业为视角 ， 选取 心理授权作为 中介变量 ，
为三者 间的关 系进 行 了探 索。结果表 明 ： 高质量 的领 导一 成员交换 可以为组织营造 出良好 的创新氛 围 ， 促进 员工的创新 行为 ； 对员工进行适 当授 权 ， 提 高员工对授权 的感知水平 ， 可以增强 员工创新行为的 内驱 力， 以期拓展 员工创新行 为的研
究空间 ， 为促进 民营企业创新发展提供 一定的参考 。
组织领导力与员工创新行为
组织领导力与员工创新行为领导力在组织中起着重要的作用，对员工的行为产生着深远的影响。
而创新是现代企业发展的核心竞争力之一。
因此，组织领导力与员工创新行为之间的关系备受关注。
本文将探讨组织领导力对员工创新行为的影响，并分析一些提升员工创新行为的方法。
首先，组织领导力对员工创新行为有直接的影响。
领导者的价值观和行为方式会影响到组织内每个员工的价值观和行为准则。
良好的领导力能够激励员工表现出更多的创新行为。
领导者应当具备开放的心态，鼓励员工提出新想法，并给予他们足够的支持和资源。
这种积极的领导风格会激励员工的积极性，使他们更加愿意投入到创新活动中。
其次，组织领导力还能够塑造组织的创新文化。
创新文化是组织中创新行为的土壤，它涵盖了组织价值观、组织氛围以及组织的制度与流程。
领导者应当明确传递创新的价值观，倡导员工尝试新思路和方法。
同时，组织结构和制度也应当支持创新活动的展开，提供良好的创新环境和资源。
只有在这样的创新文化中，员工才能够充分发挥创造力，产生更多的创新行为。
除了直接的影响，组织领导力还能够通过间接途径提升员工创新行为。
领导者的倡导和示范作用可以成为员工模仿的对象，从而培养员工的创新能力。
领导者应当积极参与创新活动，展示出积极的创新行为。
这种倡导和示范的作用会在组织中产生传染效应，激发员工参与创新的动力。
另外，组织也可以通过培训和激励机制来提升员工的创新行为。
领导者可以组织相关的培训课程，提供必要的知识和技能，使员工能够更好地理解和应用创新思维。
此外，组织可以建立激励机制，奖励那些表现出卓越创新行为的员工。
这些措施可以更好地激发员工的创新潜能，促使他们更加主动地参与到创新活动中。
最后，组织应当注重员工参与创新的自主性。
领导者不仅应当有计划和组织地引导员工进行创新，还应当给予员工充分的自主空间。
员工在充满自主性的环境中更容易展现出创新行为，因为他们感到自己的想法和主张被尊重和接纳。
当员工有更多的决策权和表达权时，他们将更加积极地参与到创新活动中，创造出更多的价值。
绩效考核目标取向与员工创新行为差错管理文化的中介作用
绩效考核目标取向与员工创新行为差错管理文化的中介作用一、概述在当今日益竞争激烈的市场环境中，企业的创新能力和员工的创新行为对于企业的持续发展至关重要。
绩效考核作为企业管理的重要手段，其目标取向不仅影响着员工的工作态度和绩效表现，还与企业创新文化的形成和发展密切相关。
深入探讨绩效考核目标取向与员工创新行为之间的关系，以及差错管理文化在这一过程中的中介作用，对于提升企业的创新能力和竞争力具有重要意义。
绩效考核目标取向指的是企业在设定绩效考核标准时所遵循的价值导向和重点关注点。
不同的绩效考核目标取向会对员工的心理认知和行为选择产生不同的影响。
当绩效考核过分强调短期目标和量化指标时，员工可能会过于关注任务的完成速度而忽视创新性和质量；而当绩效考核注重长期发展和个人成长时，员工则更有可能积极寻求创新机会并勇于尝试新方法。
员工创新行为是指员工在工作中提出并实施新的想法、方法或解决方案，以改进工作流程、提高工作效率或创造新的价值。
员工的创新行为是推动企业发展的重要动力，由于种种原因，员工的创新行为并不总是能够得到有效发挥。
绩效考核目标取向的不合理设置往往是导致员工创新行为受限的重要原因之一。
差错管理文化作为一种组织文化，强调在面对错误和失败时采取积极的态度和措施，鼓励员工从错误中学习、改进并寻求创新。
在差错管理文化的熏陶下，员工更加敢于尝试、勇于探索，从而更容易产生创新行为。
差错管理文化在绩效考核目标取向与员工创新行为之间扮演着重要的中介角色。
本文旨在通过分析绩效考核目标取向对员工创新行为的影响以及差错管理文化在这一过程中的中介作用，为企业制定合理的绩效考核制度、培养积极的差错管理文化以及激发员工的创新行为提供理论支持和实践指导。
1. 背景介绍：企业面临的竞争环境日趋激烈，员工创新行为对企业持续发展至关重要。
在当今日新月异的商业环境中，企业面临的竞争环境日趋激烈，市场变化莫测，技术更新换代迅速。
这种背景下，企业要想保持竞争优势，实现可持续发展，就必须不断创新，以适应市场的变化和挑战。
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Management经管空间0462012年6月 目标导向、领导成员交换与员工创新行为的关系研究南京师范大学商学院 丁锦印 严欣健摘 要：对于创业型企业而言，创新是企业持久发展的重要保证。
而在企业各类资源中，人力资源的重要性首当其冲，企业的发展落脚于企业员工的个人创新行为。
在员工创新行为中，员工的目标导向与领导成员交换关系是影响员工创新的重要因素。
本文通过国内外相关文献的回顾，深入探讨员工学习目标导向对领导成员交换和员工创新行为的影响，并分析了领导成员交换对员工学习目标导向与员工创新行为两者关系的调节作用。
关键词：目标导向 员工创新 领导成员交换中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)06(c)-046-02随着员工创新行为逐渐成为组织创新和竞争优势的重要因素(Amabile,1988;Oldham & Cummings,1996;Shalley,1991;Zhou, 2003)，组织越来越重视对员工创新能力的培养(Oldham,2003)。
成就动机理论认为，员工在工作中存在学习目标导向与成就目标导向，学习目标导向是指个体通过学习新技能来增强自身能力，从而获得成就，达成学习目标(Dweck,1986)；成就目标导向是指通过寻求赞许的评价与避免自身能力的负面评价来证明自身能力的适当性(Brett&Vanwalle,1999)。
Amabile(1996)提出的创造力成分模型包括相关领域技能、创造力相关技能、内部工作动机三个核心成分，而学习目标导向与技能获取与动机的产生都有着密切的联系。
在组织创新的背景下，员工的创新建言或行为对组织现有系统与固定习惯提出了挑战，这种行为一般会受到维护现有固定思维体系的组织成员的抵制(Kanter R,1988)。
因此，创新者创新行为的最终实现往往需要强有力的坚持与后盾。
Scott等将领导成员交换与创新结合起来，研究二者间的关系。
(Kirton，1989)提出，具有创造性认知方式的员工在允许冒险、自主作业和拥有打破现状的自由状态下工作效率最好。
理论界关于目标导向与员工创新行为的研究中，目标取向与员工创造力的关系的结论并未达成一致，Redmond的实验室研究曾经证明了学习目标导向与原创性营销方案的产生不存在相关性，在此之后的多项实证研究均证明了学习目标取向对员工的创造性行为具有正向影响。
目前，关于领导成员交换关系对这目标取向、员工创新行为二者的关系的影响的研究相对较少，因此，本文回顾国内外相关文献，对目标导向、领导成员交换、员工创新行为这三者之间的联系与相互作用作一个全面的论述，为推动组织创新，完善相关创新管理策略提供借鉴。
1 目标导向与员工创新行为的关系(Amabile，1996)提出的创造力成分模型包括相关领域技能、创造力相关技能、内部工作动机三个核心成分。
内部个人因素和外部情境因素同时影响了知识与技能的获取，而学习目标导向的员工更倾向于获得新的技能并有着强烈的内在工作动机，他们有着更高的意愿征询意见并获得反馈，以此来提高自己的工作技能和创造力。
(1)学习目标导向的员工重视新知识的获取，并且寻求完成具有挑战性的任务(Elliot&McGregor,2001)。
学习目标导向的员工这种对工作技能提高的重视使得他们对工作本身有着浓厚的兴趣，这种兴趣促成了他们的内部动机并加强了他们对工作的投入，使得他们在工作的过程中表现出更多的创造力(Amabile,1996)。
与此同时，学习目标导向的员工对具有挑战性的工作有着更多的偏好(VandeWalle,1997)，他们在工作过程中往往主动寻找创新性的方法，即使这种创新有到人尽其责。
(2)制定科学合理的人力资源管理规划。
企业要建立和完善科学合理的人力资源管理规划，这是对于人力资源成本管理的最基本的要求，通过规划的建立，可以对企业的人力资源状况有个充分的了解，正确的认识企业现有人力资源状况，当企业在运营中根据企业的总体规划要求需要进行人力资源的调整时，可以科学地制定企业各阶段的人力资源需求规划，对于企业的人力资源成本方便的进行管理和控制，方便快速的进行恰当人事安排，从而确保企业管理活动的有序开展。
(3)多举措降低人力资源成本。
企业在发展过程中，必须加强对科技的投入力度，通过对技术和设备的创新，从而提高企业员工的工作效率。
通过研究表明，企业员工所使用的生产工具先进程度越高，则会更快地提高企业员工的劳动生产率。
鉴于此，企业必须不断进行技术和设备的创新，特别是对于劳动密集型企业，这方面的需求更迫切，通过设备自动化程度的提高，不但可以减少聘用员工的人数，还可以确保企业员工的工作效率得到提高，生产出来产品的质量也能够得以保证。
(4)在人才使用上牢固树立科学的用人观。
在现实过程中，很多的企业在岗位出现空缺时，喜欢去引进外来人员，而忽视本企业人员的培养，企业的现实情况是绝大多数的企业岗位还是需要自身进行培养，只有一些少数特殊的岗位需要聘用。
企业在对人才的选拔培养过程中必须在重视学历的基础上，还要注重能力，人才取得的学历只是能够客观的反映出其所接受的教育水平程度，而能力则是客观反映出人才的综合素质水平。
企业只有根据企业所需要招聘人员的工作岗位和性质根据能力来进行选聘人员，这样才会降低企业的人力资源成本。
在对企业人员的人用上要注重适当原则，切忌高使用或者是凑合使用情况的发生，从而避免人才资源的浪费，降低人力成本，使得企业的人力资源能够得到有效配置。
参考文献[1] 张弘,赵曙明.人力资源成本的有效管理[J].中国人力资源开发,2008(11).[2] 向凤梅,张婉楠,杨雨.浅析企业人力资源成本管理和控制[J].技术与市场,2008(11).[3] 刘晓菊,郭邦涌.民营企业人力资源成本管理方法浅探[J].北方经贸,2005(08).[4] 王梅.浅析企业人力资源成本的构成[J].经营管理者,2011(08).Management经管空间 2012年6月047着很大的不确定性并很有可能导致结果失败。
(2)学习目标导向的员工在工作过程中积极获取与工作相关的技能往往会提升员工的创造性思维，这为员工的创新行为提供了必不可少的背景和基础(Amabile,1996)。
创新意味着新鲜事物的产生与发展，为了实现这些新兴的技能或知识，员工必须不断的学习，这种不间断的学习以及新技能的习得往往由学习目标导向的员工所实现(Dweck,1999)。
(3)当遇到障碍时，学习目标导向的员工通过努力获得新的技能并将其运用到工作中来解决这些问题(VandeWalle,2001)，创新行为通常会用来解决这些问题。
学习目标导向的员工无论面对积极还是消极的反馈都会通过大量的努力创造性的去解决这些问题从而获得最终的成功(Dweck,1999)。
2 目标导向与领导成员交换的关系领导成员交换是指组织中的下属通过一系列持续进行的人际交换，与领导者之间建立的一种独特的联系。
领导成员交换理论认为，领导与成员的交换质量会影响到员工的工作态度和工作结果(Gerstner&Day,1997)。
高质量的交换关系基于领导与成员之间的相互信任、尊重和对责任的履行，这种关系在员工与领导之间会产生有益影响。
低质量的交换关系基于正式、有明确职责的互动和合同主导的交换，会导致自上而下的基于层级的影响加大了双方之间的距离(Onne Janssen&Van Yperen,2004)。
目标导向会影响到员工如何解释、建立与领导之间的关系。
学习目标导向的员工重视自身技术与能力的提高，基于这点，他们会把上司当成为他们提供信息与知识使得他们获得技能与自我发展的重要资源。
因此，学习目标导向的员工倾向于与上司之间建立频繁的互动与交换，讨论并学习如何解决工作中的问题并寻找更多的机会，这种交换关系成功实现了员工对知识与技能的追求。
与此同时，基于学习目标导向员工内部工作动机和持续努力的工作投入，领导者可能向其提供更多的支持，给予更多的自由，员工则可以在更少的监督下发挥自己的业务水平。
作为回应，员工会付出更多的努力，完成工作职责以外的任务来提高其工作绩效(Howell&Hall Merenda,1999)。
因此，学习目标导向的员工和领导者之间有着更高的交换水平，依赖对方所提供的支持，分享重要的信息与资源，这种交换是建立在彼此的信任、尊重和责任感之上的(Howell&Hall Merenda,1999)。
3 领导成员交换的调节作用在多数的组织工作环境中,员工是通过与上级、同事的互动来完成他们的工作职责的，员工的目标取向与创造力的关系也会因其在工作过程中与其他成员尤其是与其领导维持关系的不同而存在差异。
相关文献表明，具有创造性认知方式的员工在允许冒险、自主作业和拥有打破成规的自由状态下工作是最好的(Kirton M J,1989)。
首先,创造性员工有赖于上级提供的资源、信息与支持，这些是员工实现创新行为的必要条件。
在高质量领导成员交换关系下，学习目标导向的员工会承担更多的责任与风险，从事更具有挑战性的工作，并获得更多工作相关的资源，得到更多的认可与赏识(Graen G B&Cashman J F,1975)。
这些因素的有效组合为学习目标导向的员工实现创造性工作提供了有利的支持；其次，高质量的领导成员交换关系会使学习目标导向的员工更倾向于认为自己是在一种支持创新的工作氛围下工作的(ScottS G&Bruce R A,1994)。
当下属遭遇创新失败时，领导者对其更高的评价有助于下属减轻负面影响；再次，高质量的领导成员交换关系鼓励员工冒险，提供更加宽广的决策自由，并期待员工非常规表现的出现。
这使得学习目标导向的员工通过尝试额外任务并且自发的作出合同规定的职责实现创造性的工作绩效，以此来回报领导的信任与支持(Sparrowe R T,1997)；最后，对于学习目标导向的员工而言，由于他们具有内在的学习动机，他们更倾向于和领导者有更多的交流和沟通，与此同时，领导者也更愿意给予学习目标导向的员工更多的帮助与支持，这种双方间的默契又进一步提高了领导成员交换质量(Janssen&VanYperen,2004)。
作为一种内在的激励，学习目标导向的员工会表现出更多的对组织对团队有利的行为以及更多的创新行为。
4 研究结论与展望本文通过对国内外关于员工目标导向、领导成员交换关系以及员工创新行为的相关文献进行总结，得出如下结论：(1)学习目标导向与领导成员交换关系正相关，表现目标导向与领导成员交换关系负相关；(2)学习目标导向的员工更有可能在工作过程中实现创新行为，而表现目标导向的员工对个人创新更多的表现出一种规避的态度；(3)领导成员交换关系正向调节学习目标导向与员工创新行为的关系。