变革型领导
变革型领导对员工创新的影响
变革型领导具有以下几 个特点
领导者积极鼓励员工尝 试新思路、新方法，激 发员工的创造力和创新 精神。
领导者相信员工的能力 ，赋予员工更多的决策 权和自主性，激发员工 的自我驱动力。
领导者通过自身的行为 和言辞，塑造积极向上 的组织文化，增强员工 的归属感和使命感。
变革型领导的重要性
促进创新
变革型领导关注员工的需求和想法，鼓励员工提出新思路和解决 方案，从而促进组织的创新和改进。
提供风险支持
在员工尝试新方法或思路时，组织应 给予一定的支持和保障，以降低员工 因冒险而产生的风险顾虑。
培养学习能力
建立学习型组织
通过构建学习型组织，不断增强组织的学习能力，从而为员工提供持续学习和 成长的环境。
提供培训和发展机会
为员工提供各种培训和发展机会，帮助他们提升技能和能力，从而增强他们的 自信心和创新能力。
提供自主空间
授权员工自主决策
给予员工一定的自主空间，允许 他们在一定范围内自主决策和创 新，这样可以激发他们的创造力 和主动性。
支持员工参与决策
让员工参与组织决策和规划过程 ，这可以增强他们的归属感和责 任感，同时也可以促进他们为组 织发展贡献自己的智慧和力量。
鼓励冒险精神
倡导勇于尝试
鼓励员工勇于尝试新方法和思路，即 使这些尝试可能带来失败或风险。这 种勇于尝试的态度可以激发员工的创 造力和创新意识。
在未来研究中，可以进一步探讨变革型领导对员工创新的影响机制，以及员工创新对企业绩 效和竞争优势的影响。
通过跨文化比较研究，可以探讨不同文化背景下员工创新行为的差异及其影响因素，为国际 化经营提供指导。
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03
变革型领导对员工创新的影响机制
变革型领导典型案例
变革型领导典型案例那我就讲讲史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）的例子吧。
乔布斯那可绝对是变革型领导的典型啊。
你想啊，当年苹果公司可不像现在这么牛哄哄的。
乔布斯回来之前，苹果就像个在黑暗中摸索的小迷糊。
乔布斯一回来，就跟开了挂似的。
他可不会满足于做那些普普通通的电子产品。
他心里想的都是怎么去改变世界，这想法可够大的。
就说iPhone吧，在iPhone出现之前，手机都是那种带小键盘的，功能也比较单一。
乔布斯就像个魔法师一样，带着他的团队捣鼓出了iPhone。
这个iPhone可不得了啊，它直接把手机变成了一个能打电话的小电脑，手指在屏幕上滑来滑去，就能做各种各样的事情，听歌、看视频、玩游戏啥都能干。
这就好比大家原本都骑着自行车赶路，乔布斯突然就弄出了一辆会飞的自行车（当然这是夸张啦，但就这么个感觉）。
他还特别会给大家描绘一个超级酷炫的未来。
他站在台上介绍新产品的时候，就像是在给大家展示通往未来世界的门票。
他的员工呢，都被他的这种热情和对未来的憧憬给点燃了。
那些工程师啊、设计师啊，都愿意跟着他没日没夜地干，就想把乔布斯脑袋里那些奇奇怪怪又超级厉害的想法变成现实。
他不在乎那些传统的规矩，就想着怎么打破常规，做出让大家惊叹的东西。
这就是变革型领导，乔布斯就这么把苹果公司从一个可能会被淹没在科技浪潮里的小公司，变成了全球最酷、最赚钱、最有影响力的科技巨头。
还有埃隆·马斯克（Elon Musk），这人也是个变革型领导界的“大神”。
马斯克的梦想那是一个比一个疯狂。
他弄特斯拉的时候，好多人都觉得他疯了。
汽车行业发展了那么多年，传统燃油车才是主流，他偏要搞电动汽车。
那时候大家都觉得电动汽车续航不行，充电不方便，根本没前途。
但是马斯克可不这么想啊。
他就像个孤胆英雄一样，不仅要做出电动汽车，还要让电动汽车比燃油车跑得还远、跑得还快，还得更酷。
他到处去找投资，说服那些怀疑他的人。
他的团队一开始可能也有点心里打鼓，但是马斯克就给他们画了一个大饼，这个大饼可不是普通的大饼，是一个未来汽车行业由特斯拉引领变革的大饼。
变革型领导名词解释
变革型领导名词解释
变革型领导：
变革型领导是一种能够让组织实现变革的领导者，他们重视组织的发展和改变，并且有信心能够实现变革，以达到更好的结果。
变革型领导者需要能够跨越个人和组织的差异，发现新的想法和方法，并以激励组织成员的方式推动变革的过程。
变革型管理：
变革型管理是一种管理策略，其目的是帮助组织实现变革，实现未来的目标。
该管理策略重视人员参与管理，鼓励灵活性和创造性，让组织重新定义和优化其组织结构，具备创新能力，并能以一种更合理的方式执行其目标。
激励型领导：
激励型领导是一种培养员工参与组织运营，激励他们创造出有用的观点和想法，并提高其工作热情的领导方式。
激励型领导者强调建立一种互惠的工作氛围，让员工更加兴奋地参与到共同完成目标的过程中。
可持续领导：
可持续领导是一种关注长期发展的领导方式，其目的是创造出能够持续运作的组织。
可持续领导者面对组织运营中的每一个环节，都关注着组织未来的发展，并且以责任的态度和坚定的信心，鼓励组织的可持续发展和社会责任。
变革型领导对企业创新能力的影响
变革型领导对企业创新能力的影响在当今时代，创新被认为是企业发展的关键。
在竞争激烈的市场中，只有不断创新，才能满足消费者的需求，并获得市场份额。
因此，创新已经成为企业发展的必备条件。
而在创新过程中，领导力就显得尤为关键。
在众多领导风格中，变革型领导是最有利于提升企业创新能力的。
一、什么是变革型领导变革型领导是指一种领导风格，通常被定义为一种能够激励员工，激发创新思维，并主动推动组织变革的领导方式。
与传统的管制型领导不同，变革型领导注重激励员工的主动性和创造性，从而实现组织的创新和发展。
二、变革型领导如何提升企业创新能力1. 激发员工的创造性变革型领导注重激发员工的创造性，允许员工自由发挥才能，并鼓励他们尝试新的思路。
这种鼓励员工创造的方式，可以激发员工的内在动力，进而提高员工对创新的热情和动力。
2. 开放的沟通方式变革型领导注重开放式的沟通方式，能够创造出友好、信任和开放的组织氛围。
开放的沟通方式可以让员工感觉到他们的观点和意见受到尊重，从而提高员工的工作幸福感，促进企业的创新能力。
3. 与员工一起制定目标变革型领导善于与员工一起制定目标，制定并达成目标，从而激励员工全力以赴，实现组织的创新和发展。
与员工一起制定目标的方式能够增强员工的参与感，从而提高员工的投入度。
4. 管理风险在企业的创新过程中，存在着各种各样的风险。
而变革型领导可以管理这些风险，给员工带来安全感，让他们敢于尝试新的思路，创造更多的价值。
三、具有变革型领导的企业的发展案例据统计，具有变革型领导的企业能够更好地适应环境变化，增强企业的市场竞争力。
例如，苹果公司的创新成功就离不开具有变革型领导的乔布斯的带领。
凭借着他的敏锐洞察力和卓越领导水平，苹果公司成功抢占了消费电子市场的主导地位。
另外，谷歌公司的杰出表现也得益于变革型领导的导向。
谷歌公司崇尚创新和开放式的文化，每个人都可以畅所欲言，鼓励员工提出他们的想法和建议，并且不断推出创新型产品，成功地占领了搜索引擎市场。
变革型领导风格
变革型领导风格变革型领导（Transformational Leadership），是指领导者通过领导魅力、领导感召力、智力激发和个性化关怀等，让员工意识到所承担的责任及任务的重要性，激发其更高层次的需要，从而使其最大限度地发掘自身的潜力来取得最高水平的绩效表现。
[1]变革型领导概念最早由BURNS提出，是继领导特质论、领导行为论、领导权变论之后，在上个世纪80年代由美国政治社会学家詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯在他的经典著作《领袖论》中提出的一种领导类型[2]。
变革型领导理论具有很大的包容性，它对领导力的作用过程进行了广泛的描述，包含了领导过程中多层次多角度已有广泛基础的观点，是一门很有理论和实践意义的领导学理论。
伯恩斯（BURNS）认为，领导行为包括以下2种：①交易型领导，主要通过满足下属即刻的、与自我直接相关的利益来激励下属；②变革型领导，主要通过与下属之间的互动来提升彼此的成熟度和动机水平。
这两者是一个连续体的2个极端，前者强调交易，后者强调改变。
BURNS进一步发展了有关研究，将变革型领导定义为通过让员工意识到所承担任务的重要意义，激发下属的高层次需要，建立互相信任的氛围，促使下属为了组织的利益牺牲自己的利益，并达到超过原来期望的结果。
[3]伯恩斯认为传统的领导可以称为一种契约式领导，即在一定的体制和制度框架内，领导者和被领导者总是进行着不断的交换，在交换的过程中领导者的资源奖励（包括有形资源奖励和无形资源奖励）和被领导者对领导者的服从作为交换的条件，双方在一种“默契契约”的约束下完成获得满足的过程。
整个过程类似于一场交易，所以传统领导也被称为交易型领导。
交易型领导鼓励追随者诉诸他们的自我利益，但是交换的过程以追随者对领导者的顺从为前提，并没有在追随者内心产生一股积极的热情，其工作的内在动力也是有限的，因此，交易型领导不能使组织获得更大程度上的进步。
[3]世界经济不断发展，科学技术日益更新，在给全社会带来巨大财富的同时，这些进步也给社会带来了更多的不确定性，尤其是管理界，究竟什么样的管理才是目前最好的管理，至今没有定论，同样，什么样的领导行为或领导风格才是最佳的，也没有统一的意见。
变革型领导
变革型领导变革型领导是一种新兴的领导方式，它强调领导者的能力和技能，以及他们如何利用这些能力和技能来推动变革。
变革型领导者不仅要有良好的领导能力，还要有创新的思维，能够把握机遇，把握变革的脉搏，把握变革的趋势，并能够有效地推动变革。
变革型领导者首先要有良好的沟通能力，能够有效地与员工沟通，了解他们的想法和意见，并能够把这些想法和意见融入到变革中。
变革型领导者还要有良好的分析能力，能够分析变革的风险和机会，并能够有效地把握变革的脉搏，把握变革的趋势。
变革型领导者还要有良好的决策能力，能够在变革中做出正确的决策，并能够有效地推动变革的实施。
变革型领导者还要有良好的激励能力，能够激励员工参与变革，并能够有效地激励员工参与变革。
变革型领导者还要有良好的执行能力，能够有效地推动变革的实施，并能够有效地把握变革的进程。
变革型领导者还要有良好的反馈能力，能够及时反馈变革的进展情况，并能够有效地把握变革的趋势。
变革型领导者还要有良好的协调能力，能够有效地协调变革的各方，并能够有效地把握变革的脉搏。
变革型领导者还要有良好的激励能力，能够激励员工参与变革，并能够有效地激励员工参与变革。
变革型领导者是一种新兴的领导方式，它强调领导者的能力和技能，以及他们如何利用这些能力和技能来推动变革。
变革型领导者不仅要有良好的领导能力，还要有创新的思维，能够把握机遇，把握变革的脉搏，把握变革的趋势，并能够有效地推动变革。
变革型领导者要有勇气，要有智慧，要有耐心，要有毅力，要有激情，要有创新，要有责任感，要有团队精神，要有自信，要有自我激励的能力，要有良好的沟通能力。
什么是变革型领导？变革型领导有什么特点
什么是变革型领导？变革型领导有什么特点变革型领导是一种以推动变革和创新为主要特点的领导风格，其目的是引领组织适应市场和环境的变化，实现持续发展和成功。
与传统的维持现状和保守型领导不同，变革型领导更注重创新和变革，鼓励员工尝试新的思路和做法，从而实现组织和个人的成长和进步。
变革型领导需要满足哪些要求变革型领导的核心理念是“变革带来机会”。
这需要领导者具备以下几个方面的能力：一、建立愿景和方向。
变革型领导需要建立一个清晰的愿景和方向，让员工知道组织的目标和未来的方向。
这可以激发员工的内在动力和热情，让其积极参与到变革和创新中来。
二、鼓励创新和尝试。
变革型领导需要鼓励员工尝试新的思路和做法，不断探索和尝试新的机会和领域。
这可以激发员工的创造力和创新精神，让其成为组织变革和创新的主人公。
三、推动变革和创新。
变革型领导需要推动组织的变革和创新，引领组织适应市场和环境的变化。
这需要领导者具备一定的决策能力和执行能力，能够有效地推动变革和创新的实施。
四、激发团队合作。
变革型领导需要激发团队合作，让员工之间互相支持和协作，共同实现组织的目标。
这需要领导者具备一定的团队管理能力和沟通能力，能够有效地协调和管理团队的工作。
变革型领导面临的挑战变革型领导的优势在于能够推动组织的变革和创新，提升组织的竞争力和价值。
同时，变革型领导也面临一些挑战：一、需要承担更大的风险。
变革和创新需要承担一定的风险，领导者需要有一定的胆识和勇气，才能推动组织的变革和创新。
这需要领导者具备一定的风险管理能力和决策能力。
二、需要克服员工的抵触情绪。
有些员工可能对变革和创新持怀疑和抵触的态度，认为这会对组织带来不必要的风险和不稳定因素。
领导者需要通过沟通和引导，减少员工的抵触情绪，让其更好地接受变革和创新。
三、需要解决组织文化和结构的问题。
组织文化和结构往往是阻碍变革和创新的主要因素之一。
领导者需要解决组织文化和结构的问题，让其更好地适应变革和创新的需求。
变革型领导理论
变革型领导理论
变革型领导理论认为，有效的领导者应该具备一定的变革性，以把组织从旧有模式转变为更具竞争力的状态。
变革型领导者应该有创新的思维方式和高度的责任感，并能够激励他的团队成员，使他们有效地实现变革目标。
首先，变革型领导者应该勇于接受新思想，不断探索新的解决方案，以解决组织中存在的问题。
他们应该不断创新，挑战既有的模式，探索新的可能性，不断改进工作流程和管理模式，以提高组织的效率和竞争力。
其次，变革型领导者应该具有高度的责任感，他们应该以自己的行动和实践作为激励团队成员的榜样。
变革型领导者应该尊重他人的想法，并让他们能够参与决策，充分利用他们的潜能，使他们更有动力去实现变革目标。
最后，变革型领导者应该具备善于沟通的能力，他们应该能够有效地沟通变革的目标，清楚地阐述变革的策略，及时反馈变革的进展，以确保变革能够如期实现。
总之，变革型领导者应该具有创新思维、高度责任感和善于沟通的能力，以激励团队成员，有效地实现变革目标。
变革型领导理论有助于组织从旧有模式转变为更具竞争力的状态，为组织发展带来巨
大的价值。
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• 管理者和领导者的特征比较 ：
目标源于需要而非欲望 缓解个人及部门间的矛盾 抚慰组织内的方方面面 确保日常工作的顺畅运行 工作环境有秩序、稳定
以试验过或已经证明过的方法做事 以冒险和开辟新途径的方式做事
6.1.3 领导理论的发展历程
1
19世纪末开始研究领导理论
主要研究领导者特质（20世纪20－40年代） 主要研究领导者行为（20世纪40—60年代） 权变领导理论（自20世纪60年代开始） 新型领导理论
•
研究者过分关注特质与领导者之间的联系，却未 曾尝试将这些特质与其他结果如生产力或员工满 意度相联系。
6.2.2 行为理论
行为理论（behavior theory）
行为理论认为，任何人只要采取恰当的行为方 式，都可以成为有效的领导者。因此，它主要关注 领导者做什么和如何做，并致力于揭示：是领导者 的行为方式而不是他们的个性特征使其成为一个领 导者。
6.2.2 行为理论
相关理论
1. 艾奥瓦大学的研究
最早研究领导行为，提出三种领导风格 ： • • • 独裁型风格 民主型风格 放任型风格
6.2.2 行为理论
2.俄亥俄大学的研究： • • “四分图理论” 将领导行为分为两个维度：结构维度和关怀维度
高 关 怀 维 度 低 低 结构维度
图12–1 四分图理论
低结构 高关怀 低结构 低关怀
高结构 高关怀 高结构 低关怀
高
6.2.2 行为理论
3. 密歇根大学的研究 认为领导行为有两种完全对立的类型： • • 员工导向型（employee-oriented） 生产导向型（production-oriented）
12.2.2 行为理论
4. 管理方格理论 ：
关 心 5 人 4
3 2 低 1 1 低 2 3
1.1 贫乏型管理 对必须的工作 付出最少的努力以 维持恰当的组织成 员关系。
6
5.5 中庸之道型管理 通过保持必须完 成的工作和维持令人 满意的士气之间的平 衡，使组织的绩效有 实现的可能。
9.1 任务型管理 由于工作条件 的安排达到高效率 的运作，使人的因 素的影响降到最低 程度。
•
首先，行为领导理论是对领导理论的一次重大突破。
6.2.1 特质理论
领导者的六项重要特质： 领导愿望 洞察力 自信
诚实与正直
才智 工作相关知识
与领导力有关的特质
斯托格迪尔 斯托格迪尔 洛克和柯克帕特里克 鲍莫尔
才智
机敏 洞察力
成就
韧性 洞察力
内在驱动力
领导愿望 诚实与正直
合作精神
决策才能 组织能力
责任感
主动性 韧性 自信心 社交能力
主动性
6.1.1 领导的定义
• 领导：
某一个体（团体）对组织中的个体、 群体及整个组织施加影响，使其实现共同目 标的过程。
6.1.2 领导与管理
• 管理与领导的区别：
管理
计划和预算 组织和配备人员 控制和解决问题 保持有序和可预见性
领导
确定方向 协调一致 鼓舞和激励 促进变革
6.1.2
领导与管理
管理者 领导者 目标源于欲望而非需要 寻求潜在的机会及回报 以自身的魅力激励下属、激发创 新 与雇员及合作者的关系紧张 工作环境混乱，缺少结构性
•
得克萨斯州立大学的罗伯特· 布莱克（Robert Blake）和简· 莫顿在俄亥俄州立大学和密歇根 大学研究的基础上提出了一个二维的管理方格 理论（managerial grid）
如下图所示：
高 9 8 7
1.9 乡村俱乐部型管理 对员工的需要 关怀备至，创造了 一种舒适、友好的 氛围和工作基调。 9.9 团队型管理 工作的完成来自 于员工的奉献，由于 组织目标的共同利益 关系而形成了相互的 依赖，创造了信任和定义
关于领导有各种理论，但其有共同之处：
1. 领导是一个过程，而不是存在于领导者身上的一种
特点或性格 ，领导活动发生在领导者与下属的互动过 程之中； 2. 领导能产生影响力； 3. 领导过程存在于群体环境之中，单个人不能形成领导； 4. 领导活动是在一定的组织结构中展开的，组织的存在 是领导产生作用的背景 ； 5. 领导活动的目的是为了实现某一特定的组织目标，组 织目标是领导活动的指向标，也是领导活动的归宿。
2
3 4 5
第6章 领导
6.1 领导概述 6.2 经典领导理论
6.3 新型领导理论
6.2.1 特质理论
特质：
是指一个人区别于其他人的个人特点，包括体 型、外貌、年龄、性别、人格特点、价值观及社会交 往能力等；
• 特质理论（trait theories） ：
认为这些特质是与生俱来的，是由遗传基因决 定的。
• •
6.2.2 行为理论
• 1981年，徐联仓、陈龙等人把日本三隅二不二的 PM领导理论引入中国 ，并根据我国的国情进行 了修订 在徐联仓等人研究的基础之上，凌文辁等人提出 了中国领导行为评价的CPM模式 ：中国的领导 行为评价由三个因素构成，即P因素、M因素和 C因素，其中C因素为品德因素（character and morals )。
4
5 6 关心生产
7
8
9 高
6.2.2 行为理论
5. PM与CPM： • PM是指一个群体功能的概念，群体一般包括两 个基本功能：一为工作绩效P（performance）； 二为团体维系M（maintenance）。 PM理论认为，一个领导者，不论他的P因素多么 强，总包含某种程度的M因素。 从20世纪80年代开始 ，PM理论的中国化研究以 及CPM模式的提出。
•
6.2.2 行为理论
6. 家长式领导：
• 家长式领导的定义：在一种人治的氛围下，显现 出严明的纪律与权威、父亲般的仁慈及道德的廉 洁性的领导方式。 家长式领导包含三个维度，即权威领导、仁慈领 导和德行领导，与其相对应的员工行为包括敬畏 顺从、感恩图报和认同效法 。
•
6.2.2 行为理论
行为理论小结
自信心 责任感 协调能力 宽容 影响力
自信
智慧 工作相关知识
恰当授权
应变能力 责任感 创新力 风险承受力 尊重他人意 见
6.2.1 特质理论
特质理论的优点：
•
特质理论为领导者的选拔提供了一些标准。
特质理论的不足： • • 特质理论没有考虑情境因素。 在原因和结果的区分方面还没有足够的证据 。