变革型领导资料
变革型领导理论
变革型领导理论的案例分析一、概述、自20 世纪80 年代以来，变革型领导理论成为现代领导理论研究的焦点，它是“新领导理论”的一部分。
它关心的是价值观、社会准则、规范和长期目标等问题，它包括评价追随者的动机。
满足他们的需求、视他们为完整的人，变革型领导过程吸收了魅力领导和理想领导的内容。
“变革型领导”这个概念最早是由唐顿提出来的，而将它作为一种重要的领导理论则是从政治社会家詹姆斯?麦格雷戈?伯恩斯的经典著作《领导学》开始的。
20 世纪80 年代中期，巴斯提出了一个更为扩展的更加精确的变革型领导理论，将变革型领导定义为：“变革型领导通过让员工意识到所承担任务的重要意义，激发下属的高层次需要，建立互相信任的氛围，促使下属为了组织的利益牺牲自己的利益，并达到超过原来期望的结果” 。
1990 年，巴斯和Avolio 提出变革型领导与追随者的绩效有关，也与发挥追随者的最大潜能有关，并提出了4 个变革型领导因素：变革型领导因素1、理想化影响又称为魅力。
领导者给追随者树立榜样，追随者认同领导者，并愿意仿效他们。
领导者通常有较高的道德标准、道德行行为，追随者期望他们能正确行事。
领导者受到对他们依赖的追随者的尊重，他们给追随者提供一个目标远景，给予追随者一种使命感。
2、鼓舞干劲又称为鼓舞，这个因素描述的是领导者对追随者寄予很高的期望，通过动机激励他们投身于实现组织远景的事业中去。
实践中，领导者利用信条和情绪感染力来凝聚组织成员的力量以取得比个人利益更大的成就，因此这种领导类型增强了团队精神。
3、智利激发它包括领导激发追随者创造和革新，对自己的和领导者的信念提出质疑，对组织的信念和价值观也提出质疑。
这种类型领导支持追随者尝试新理论、创造出革新性的新方法来解决组织的问题，鼓励追随独立思考问题和仔细解决问题。
4、个别化关怀领导者创造一种支持性氛围，仔细聆听追随者的个别需求。
领导者在帮助个体自我实现时扮演着教练和建议者的角色。
第8章 魅力型交易型变革型领导
交易型领导模式
L:领导 F:追随者
L认识什么是F的工作目标
L认识什么是F的需求
L明确F的角色
L明确如何通过完成工作目标， 使F的需求得到满足
F进入工作角色必备的信心
F的回报是其需求得到满足
F:激励以达到期望的 工作目标及获得回报
交易型领导的特征
1.明确的界限 明确的界限 2.井然的秩序 3.规则的信守 规则的信守 4.执着的控制
变革型领导 （Transformational Leadership） ）
詹姆斯•麦格雷戈•伯恩斯《领袖论》 变革型领导理论则成为70年代末期领导理论研 究的新热点。
变革型领导理论的内容
变革型领导： 领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意 义和责任，激发下属的高层次需要或扩展下属 的需要和愿望，使下属为团队、组织和更大的 政治利益超越个人利益。
4、个性化关怀(individualized consideration) 个性化关怀是指关心每一个下属，重视个 人需要、能力和愿望，耐心细致的倾听，以及 根据每一个下属的不同情况和需要区别性地培 养和指导每一个下属。这时变革型领导者就象 教练和顾问，帮助员工在应付挑战的过程中成 长。
变革型领导行为对员工的影响
魅力型领导的优势(优点 魅力型领导的优势 优点) 优点
强势领导，绝对服从。 强势领导，绝对服从。 尤其适用于困 难时期或危险情境，如组织突变时。 难时期或危险情境，如组织突变时。 如果领导者的愿景正确， 如果领导者的愿景正确，其领导力无 疑极为高效。 疑极为高效。
魅力型领导的局限(缺点 魅力型领导的局限 缺点) 缺点
6.对环境的变化非常敏感，并采取果断措施改 对环境的变化非常敏感， 对环境的变化非常敏感 变现状； 变现状； 7.经常依靠专长权力和参照权力，而不仅只用 经常依靠专长权力和参照权力， 经常依靠专长权力和参照权力 合法权力； 合法权力； 8.经常突破现有秩序的框架，采用异乎寻常的 经常突破现有秩序的框架， 经常突破现有秩序的框架 手段达到远大的目标； 手段达到远大的目标； 9.被认为是改革创新的代表人物。 被认为是改革创新的代表人物。 被认为是改革创新的代表人物
变革型领导名词解释
变革型领导名词解释
变革型领导：
变革型领导是一种能够让组织实现变革的领导者，他们重视组织的发展和改变，并且有信心能够实现变革，以达到更好的结果。
变革型领导者需要能够跨越个人和组织的差异，发现新的想法和方法，并以激励组织成员的方式推动变革的过程。
变革型管理：
变革型管理是一种管理策略，其目的是帮助组织实现变革，实现未来的目标。
该管理策略重视人员参与管理，鼓励灵活性和创造性，让组织重新定义和优化其组织结构，具备创新能力，并能以一种更合理的方式执行其目标。
激励型领导：
激励型领导是一种培养员工参与组织运营，激励他们创造出有用的观点和想法，并提高其工作热情的领导方式。
激励型领导者强调建立一种互惠的工作氛围，让员工更加兴奋地参与到共同完成目标的过程中。
可持续领导：
可持续领导是一种关注长期发展的领导方式，其目的是创造出能够持续运作的组织。
可持续领导者面对组织运营中的每一个环节，都关注着组织未来的发展，并且以责任的态度和坚定的信心，鼓励组织的可持续发展和社会责任。
管理心理学——变革型领导研究文献综述
摘要 01.变革型领导研究背景、目的及意义 (1)1.1变革型领导的研究背景 (1)1。
2变革型领导的研究目的 (1)1.3变革型领导的研究意义 (1)2。
国内外学者对变革型领导的内涵和结构研究 (2)2.1国外学者对变革型领导内涵的研究 (2)2.2国内学者对变革型领导的内涵研究 (4)2.3变革型领导的结构研究 (4)3。
变革型领导作用效果及机制 (5)3.1变革型领导与工作态度和动机 (5)3.2变革型领导与工作绩效及行为 (6)3.3变革型领导与员工创造性及组织创新 (7)4.变革型领导的影响因素 (7)4。
1领导者的自身因素 (7)4.2同级领导者及下属同因素 (8)4。
3组织层面因素 (8)5.局限性及未来研究方向 (9)6.本文的贡献 (10)参考文献: (10)摘要领导是一个组织的领军人物，他对组织的重要性不言而喻，所以本文通过对相关文献的阅读，回顾了变革型领导的内涵和研究结构，对变革型领导的作用效果以及机制和影响因素进行了综合分析，最后提出了现在研究的存在的不足及未来的研究方向，希望对以后该领域的研究有一定的借鉴意义。
关键词：变革型领导；结构；效果与机制；影响因素1.变革型领导研究背景、目的及意义1.1变革型领导的研究背景变革型领导研究对企业的发展具有重大意义，尤其是在进入知识管理的21世纪，企业比以往面临着更多更严峻的挑战.首先，进入 21 世纪，全球市场开放度不断扩大，企业间竞争更为激烈，组织内外部商业环境变化加速，日趋复杂.外部商业环境复杂性主要来自市场,包括政府政策和管制的变化、竞争对手策略的变化、顾客需求和期望的变化等;内部环境变化则主要来自提升组织效率、灵活性和成长性所带来的挑战，这也是组织领导和经理们面临的核心挑战。
其次，在知识经济时代，企业创新管理制度和水平在很大程度上决定着企业创新能力和动态适应能力。
知识经济时代的企业是基于知识的组织,其基本特征是知识的产生、转移、运用、整合和保护（即创新知识）成为企业主要的、难以识别和模仿的无形资产和竞争优势之源.另外,企业创新管理实践中遭遇的问题和困惑，尽管许多企业高层对创新非常重视，但实际创新绩效却不尽人意。
变革型领导风格
变革型领导风格变革型领导（Transformational Leadership），是指领导者通过领导魅力、领导感召力、智力激发和个性化关怀等，让员工意识到所承担的责任及任务的重要性，激发其更高层次的需要，从而使其最大限度地发掘自身的潜力来取得最高水平的绩效表现。
[1]变革型领导概念最早由BURNS提出，是继领导特质论、领导行为论、领导权变论之后，在上个世纪80年代由美国政治社会学家詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯在他的经典著作《领袖论》中提出的一种领导类型[2]。
变革型领导理论具有很大的包容性，它对领导力的作用过程进行了广泛的描述，包含了领导过程中多层次多角度已有广泛基础的观点，是一门很有理论和实践意义的领导学理论。
伯恩斯（BURNS）认为，领导行为包括以下2种：①交易型领导，主要通过满足下属即刻的、与自我直接相关的利益来激励下属；②变革型领导，主要通过与下属之间的互动来提升彼此的成熟度和动机水平。
这两者是一个连续体的2个极端，前者强调交易，后者强调改变。
BURNS进一步发展了有关研究，将变革型领导定义为通过让员工意识到所承担任务的重要意义，激发下属的高层次需要，建立互相信任的氛围，促使下属为了组织的利益牺牲自己的利益，并达到超过原来期望的结果。
[3]伯恩斯认为传统的领导可以称为一种契约式领导，即在一定的体制和制度框架内，领导者和被领导者总是进行着不断的交换，在交换的过程中领导者的资源奖励（包括有形资源奖励和无形资源奖励）和被领导者对领导者的服从作为交换的条件，双方在一种“默契契约”的约束下完成获得满足的过程。
整个过程类似于一场交易，所以传统领导也被称为交易型领导。
交易型领导鼓励追随者诉诸他们的自我利益，但是交换的过程以追随者对领导者的顺从为前提，并没有在追随者内心产生一股积极的热情，其工作的内在动力也是有限的，因此，交易型领导不能使组织获得更大程度上的进步。
[3]世界经济不断发展，科学技术日益更新，在给全社会带来巨大财富的同时，这些进步也给社会带来了更多的不确定性，尤其是管理界，究竟什么样的管理才是目前最好的管理，至今没有定论，同样，什么样的领导行为或领导风格才是最佳的，也没有统一的意见。
变革型领导
变革型领导变革型领导是一种新兴的领导方式，它强调领导者的能力和技能，以及他们如何利用这些能力和技能来推动变革。
变革型领导者不仅要有良好的领导能力，还要有创新的思维，能够把握机遇，把握变革的脉搏，把握变革的趋势，并能够有效地推动变革。
变革型领导者首先要有良好的沟通能力，能够有效地与员工沟通，了解他们的想法和意见，并能够把这些想法和意见融入到变革中。
变革型领导者还要有良好的分析能力，能够分析变革的风险和机会，并能够有效地把握变革的脉搏，把握变革的趋势。
变革型领导者还要有良好的决策能力，能够在变革中做出正确的决策，并能够有效地推动变革的实施。
变革型领导者还要有良好的激励能力，能够激励员工参与变革，并能够有效地激励员工参与变革。
变革型领导者还要有良好的执行能力，能够有效地推动变革的实施，并能够有效地把握变革的进程。
变革型领导者还要有良好的反馈能力，能够及时反馈变革的进展情况，并能够有效地把握变革的趋势。
变革型领导者还要有良好的协调能力，能够有效地协调变革的各方，并能够有效地把握变革的脉搏。
变革型领导者还要有良好的激励能力，能够激励员工参与变革，并能够有效地激励员工参与变革。
变革型领导者是一种新兴的领导方式，它强调领导者的能力和技能，以及他们如何利用这些能力和技能来推动变革。
变革型领导者不仅要有良好的领导能力，还要有创新的思维，能够把握机遇，把握变革的脉搏，把握变革的趋势，并能够有效地推动变革。
变革型领导者要有勇气，要有智慧，要有耐心，要有毅力，要有激情，要有创新，要有责任感，要有团队精神，要有自信，要有自我激励的能力，要有良好的沟通能力。
变革领导力资料
变革领导力资料变革领导力是指领导者在组织或团队面临重大变革时所展现的领导能力和行为。
在不稳定和不确定的时期，变革领导力变得尤为重要，因为它能够引导组织或团队适应和应对变革的挑战，实现成功的转型和持续的发展。
本资料将对变革领导力的重要性、核心特征以及培养方法进行探讨。
一、变革领导力的重要性变革领导力对组织或团队的成功变革至关重要。
以下是几个方面的原因：1. 制定明确的愿景：变革领导者能够为组织或团队制定一个清晰、激励人心的愿景。
这个愿景能够帮助成员们理解变革的重要性和目标，激发他们的动力和合作，共同努力实现愿景。
2. 传达变革信息：变革领导者需要成为变革的传声筒，及时传达有关变革的信息和决策给组织或团队成员。
通过透明的沟通，能够增强成员对变革的理解和支持，减少抵抗和猜疑。
3. 鼓励创新和风险：变革领导者应该鼓励组织或团队成员提出新的想法和解决方案，倡导创新和试错的文化。
这有助于打破传统思维和习惯，推动变革和进步。
4. 管理抵抗和冲突：在变革过程中，往往会出现抵制和冲突。
变革领导者需要妥善管理这些问题，理解成员们的关切和不安，并与他们合作找到解决方案。
通过有效的冲突管理，能够防止变革的失败和破坏。
二、变革领导力的核心特征1. 适应性：变革领导者需要具备适应不断变化环境的能力。
他们应该持开放态度，主动寻找变革机会，并灵活应对各种挑战和障碍。
适应性还包括对不确定性的忍耐和能够迅速做出决策的能力。
2. 影响力：变革领导者需要具备强大的影响力来推动变革。
他们应该能够有效地沟通和传达信息，激发他人的动力和合作，以及影响成员们的思考和行为。
通过建立信任和建议共享的文化，能够更好地影响和引导团队成员。
3. 认知能力：变革领导者需要具备高度的认知能力来理解变革的复杂性和挑战。
他们应该能够分析和解决问题，洞察变革的机会和风险，并利用合适的策略和方法来实现变革目标。
4. 团队建设：变革领导者需要懂得如何建设和发展高效的团队。
变革型领导-创新-组织创新PPT课件
9
一、研究背景与假设
（八）、个人创造力与组织创新
❖ 1、Redmond等，1993 ；Shalley 和 Gilson， 2004 ：个人是任何新想法产生的本源和提供 组织创新的基础 。
❖ 2、Oldham和 Cummings，1996 ：员工的创意 表现为提供了组织创新需要的原料
变革型领导，创造力，组织创新
1
结 构：
一、研究背景与假设 二、方法 三、结果与分析 四、讨论 五、未来展望
2
一、研究背景与假设
（一）、变革型领导
❖ 1、变革型领导的定义（Burns ，1978 ）
变革型领导理论把领导者和下属的角色相互联系起来，并试 图在领导者与下属之间创造出一种能提高双方动力和品德水 平的过程，力求转变员工的个人价值和自我观念并提高到一 个更高层次的需求和激励 。
H1：变革型领导和员工创造力正相关。
5
一、研究背景与假设
（四）、变革型领导和内在动机
❖ 1、内在动机：员工对自己任务而不是与任务相关的
外在结果或奖励感兴趣的一种状态 。
❖ 2、当一个员工内在地对一项任务感兴趣，他就会更专
注，和探索、实验如何完成，因此会表现出更多创造性 行为。实证研究表明，当员工有内在动力的时，他们会 展示出更多的创造性绩效。
❖ 2、变革型领导的组成
魅力角色的建立 个性化关怀，
激励动机
智力刺激
3
一、研究背景与假设
（二）创造力与创新
❖ 1、创造力：新颖有用思想的产生 （个人层 面）
❖ 2、创新：在一个组织内成功地实施这些新颖 的有用的思想 （组织层面）
所以，从两方面研究变革型领导对员工创造力的 影响
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
3.层次需求理论(Theory of hierarchy need)
心理学家Maslow(1970)认为人类的行为系由其需求( need)所引起，而需求又有高低层次之分，主要分为五种(由低至高)：生理需求(physiological needs)、安全需求(safety needs)、爱与隶属需求(love and belongingness needs)、自尊需求(esteem needs)、自我实现需求(self-actualization needs)
其中显示人类有追求高层次道德意识的本能，亦即人类的道德认知是具有趋善的本能，此可作为转型领导在提升成员的道德意识层次方面的基础。
5.催Байду номын сангаас领导理论(Theory of facilitative leadership)
Conley & Goldman(1994)认为催化领导基本上是一种紧张气氛的创造和经营，
理论基
与转型领导相关的理论有魅力领导理论(Theory of charismatic leadership)、愿景理论(Theory of visionary leadership)、层次需求理论(Theory of hierarchy need)、道德认知发展论(Theory of moral development)、催化领导理论(Theory of facilitative leadership)等，以下分别说明之：
“变革型领导”作为一种重要的领导理论是从政治社会学家伯恩斯(Burns)的经典著作《Leadership》开始的。在他的著作中，伯恩斯将领导者描述为能够激发追随者的积极性从而更好地实现领导者和追随者目标的个体，进而将变革型领导定义为领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任，激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望，使下属为团队、组织和更大的政治利益超越个人利益。Bass等人最初将变革型领导划分为六个维度，后来又归纳为三个关键性因素，Avolio在其基础上将变革型领导行为的方式概括为四个方面，理想化影响力(idealized influence)、鼓舞性激励(inspirational motivation)、智力激发(intellectual stimulation)、个性化关怀(individualized consideration)。具备这些因素的领导者通常具有强烈的价值观和理想，他们能成功地激励员工超越个人利益，为了团队的伟大目标而相互合作、共同奋斗。这四个方面具体如下：
理想化影响力
理想化影响力是指能使他人产生信任、崇拜和跟随的一些行为。它包括领导者成为下属行为的典范，得到下属的认同、尊重和信任。这些领导者一般具有公认较高的伦理道德标准和很强的个人魅力，深受下属的爱戴和信任。大家认同和支持他所倡导的愿景规划，并对其成就一番事业寄予厚望。
鼓舞性激励
领导者向下属表达对他们的高期望值，激励他们加入团队，并成为团队中共享梦想的一分子。在实践中，领导者往往运用团队精神和情感诉求来凝聚下属的努力以实现团队目标。从而使所获得的工作绩效远高于员工为自我利益奋斗时所产生的绩效。
4.道德发展论(Theory of moral development)
Kolberg从心理学的道德认知发展过程，证明人类道德概念可以逐渐提升；他将人的道德认知发展分为三期：前习俗道德期、习俗道德期、后习俗道德期。六个阶段：避罚服从取向阶段、相对功利取向阶段、寻求认可取向阶段、遵守法规取向阶段、社会法治取向阶段、普遍理论取向阶段。
变革型领导理论具有很大的包容性，它对领导力的作用过程进行了广泛的描述，包含了领导过程中多层次多角度已有广泛基础的观点，是一门很有理论和实践意义的领导学理论。
总的来说，变革型领导理论把领导者和下属的角色相互联系起来，并试图在领导者与下属之间创造出一种能提高双方动力和品德水平的过程。拥有变革型领导力的领导者通过自身的行为表率，对下属需求的关心来优化组织内的成员互动。同时通过对组织愿景的共同创造和宣扬，在组织内营造起变革的氛围，在富有效率地完成组织目标的过程中推动组织的适应性变革。
智力激发
是指鼓励下属创新，挑战自我，包括向下属灌输新观念，启发下属发表新见解和鼓励下属用新手段、新方法解决工作中遇到的问题。通过智力激发领导者可以使下属在意识、信念以及价值观的形成上产生激发作用并使之发生变化。
个性化关怀
个性化关怀是指关心每一个下属，重视个人需要、能力和愿望，耐心细致的倾听，以及根据每一个下属的不同情况和需要区别性地培养和指导每一个下属。这时变革型领导者就象教练和顾问，帮助员工在应付挑战的过程中成长。
2.愿景理论(Theory of visionary leadership)
Nanus(1992)在其“愿景领导”(Visionary Leadership)一书中正式提出“愿景领导”一词并强调在所有领导功能中，领导者对愿景的影响最深远，同时许多有关领导研究的亦发现有效能的领导者往往是具有愿景的领导者(Bennis &Nanus,1985；Blunberg & Greenfield, 1980；Deal & Kennedy, 1982)。Nanus(1992)认为所Nanus(1992)认为所谓的愿景领导是指组织可靠的、真实的、具吸引力的未来，它代表所有目标努力的方向，能使组织更成功、更美好。方向，能使组织更成功、更美好。远景包括组织长期的计划与未来发展的景象，是组织现况与未来景象间的桥梁，对于领导者而言，它提供行动的目标，并帮助领导者，超越目前的情境，达到到组织的改进与成长。在组织发展的过程中，远景领导者常会提出真知灼见，并驱使成员采用新的行动，去完成新的目标，因此也常被视为革新者或理想的楷模。
它激励组织由科层导向转为远景导向，而催化领导者必须打破原有的社会阶层，发展与创造新的领导结构。在领导理念上，催化领导强调组织成员「共同合作」(collaboration)与授权(empowerment)，并借此来增进全体成员调适与解决问题的能力，使组织成员能主动参与组织事务的推展，进而提升组织效能。在此过程中，催化领导的领导者只要维持组织成员的在职训练，并定期监督组织目标即可。
在领导的权力来源上，催化领导源于成员的相互关系(mutuality)和同心协力(synergy)，因此催化领导重视非正式的协商与沟通。在创新的过程中，由于人力、物力和资源的限制，前置作业是不可能完备的，因此领导者还必须审慎评估新方案、并决定行动时机。此外，由于组织的改造，难免引起冲突和分裂，因此领导者必须制造和运用机会来消弭纷争。总而言之，成功总而言之，成功的催化领导是能够激励组织共享远景，且平衡过程与结果(process and product)、活动与行动(activity and action)。
1.魅力领导理论(Theory of charismatic leadership)
魅力(charisma)一词源自希腊字，意味不凡的天赋(gift)，如：过人的智慧、预知的能力等。魅力理论认为追随者看到领导者的特定行为时，会将之归因为英雄型或卓越型的领导。其研究重点在于藉由追随者的角度区分魅力型领导者与缺乏魅力的领导者，根据其研究结果魅力型领导者通常有下列几项特质：自信、坚持理想、表达力佳、行为异于常人等。这类型的领导者通常能善用其天赋与独特的人格特质，透过沟通能力及形象塑造影响其追随者，如：麦克阿瑟、泰瑞莎修女等。由上可知，魅力领导系指领导者具有特殊不凡的能力或人格吸引力，成员能够感受到领导者此一特质，而对其产生情感上的依附。转型领导强调领导者藉由个人魅力来激起成员对领导者的信任与遵从，可见魅力理论乃转型领导之重要基础。