变革型领导与交易型领导的区别
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本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==变革型领导者篇一：变革型领导与交易型领导方式的特点试比较变革型领导与交易型领导方式的特点摘要:随着时代的变迁，企业所面临的经营环境越来越趋于全球化、信息化与多元化。
信息科技的发展，知识型员工的不断涌现，使得领导者再也不能以独裁的方式来管理员工。
特别是在我国社会经济转型的背景下，什么样的领导行为才能有助于塑造一种新型的就业关系，才能留住优秀员工，并且提高他们的工作热忱及对组织的承诺，是值得我们深入探讨的问题。
关键词：变革型领导交易型领导特点一、变革型领导与交易型领导的定义交易型领导 (Transactional Leadership)是贺兰德(Hollander)于1978年所提出。
Hollander认为领导行为乃发生在特定情境之下时，领导者和被领导者相互满足的交易过程，即领导者藉由明确的任务及角色的需求来引导与激励部属完成组之目标。
变革型领导（Ttransformational Leadership）变革型领导是继领导特质论、领导行为论、领导权变论之后，在上个世纪80年代由美国政治社会学家詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯在他的经典著作《领袖论》中提出的一种领导类型。
伯恩斯认为传统的领导可以称为一种契约式领导，即在一定的体制和制度框架内，领导者和被领导者总是进行着不断的交换，在交换的过程中领导者的资源奖励（包括有形资源奖励和无形资源奖励）和被领导者对领导者的服从作为交换的条件，双方在一种“默契契约”的约束下完成获得满足的过程。
整个过程类似于一场交易，所以传统领导也被称为交易型领导。
交易型领导鼓励追随者诉诸他们的自我利益，但是交换的过程以追随者对领导者的顺从为前提，并没有在追随者内心产生一股积极的热情，其工作的内在动力也是有限的，因此，交易型领导不能使组织获得更大程度上的进步。
魅力型交易型变革型领导
传统惯例或世袭组织—传统权力
传统惯例或世袭组织与官僚组织在外观上具有相似 性，但实质有很大不同。在官僚组织中，由制度规定组织 层级、部门划分、职位设置、成员资格，能够形成非人格 化的层级节制体系和部门结构，组织成员是否胜任仅仅取 决于他的能力，而不是取决于他对组织领袖的个人忠诚和 个人依赖。传统惯例或世袭组织虽然也有规章体系，但它 的典章来自传统习惯，组织成员之间的关系是建立在个人 关系、喜好偏爱、社会特权的基础之上。所以，传统组织 中有法律制度，但不可能有法理权威。按照韦伯的说法， 这种组织的司法是不规则的，组织运行缺乏工具理性。 富二代问题？
层级官僚制理论
官僚制是指一种以分部—分层、集权—统一、指 挥—服从等为特征的组织形态，是现代社会实施合 法统治的行政组织制度。 所谓“官僚”，是指这种组织的成员是专门化的职 业管理人员而言，并不含有一般语境中使用“官僚” 一词的贬义。为了避免误解，有些学者把韦伯所说 的官僚组织，改称科层组织。韦伯认为，在近代以 来的资本主义社会中，官僚组织是对大规模社会群 体进行有效管理在基本形态。
下属反应 适用对象
容忍 劳动密集型企业
满足 知识密集型企业
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时至今日，人们对官僚组织的批评已经非常普遍了，但仔细考察就不 难发现，无论是在现实中的管理运作，还是在书斋里的理论探索，政府也 好，企业也好，我们都无法跳出韦伯的组织模型窠臼。韦伯对组织理论的 贡献，有点像如来佛给孙悟空展示出的广阔世界，管理学家们在上面跳跃 驰骋，最终却会发现自己依旧在韦伯所画的圈子里。跳出韦伯的圈子似乎 是可能的，不过还有待时日。
6.对环境的变化非常敏感，并采取果断措施
改变现状； 7.经常依靠专长权力和参照权力，而不仅只 用合法权力； 8.经常突破现有秩序的框架，采用异乎寻常 的手段达到远大的目标； 9.被认为是改革创新的代表人物。
关于交易型和变革型领导力的案例
关于交易型和变革型领导力的案例交易型和变革型领导力是两种不同的领导风格，它们在不同的情况下都有其优势和劣势。
下面列举了10个关于交易型和变革型领导力的案例。
1. 交易型领导力：在一个销售团队中，领导者使用交易型领导力来激励员工，通过奖励和惩罚来达到目标。
这种领导风格适用于需要快速达成目标的情况。
2. 变革型领导力：在一个创新型公司中，领导者使用变革型领导力来激励员工，鼓励他们尝试新的想法和方法。
这种领导风格适用于需要不断创新的情况。
3. 交易型领导力：在一个制造业公司中，领导者使用交易型领导力来激励员工，通过提高生产效率来降低成本。
这种领导风格适用于需要提高效率的情况。
4. 变革型领导力：在一个教育机构中，领导者使用变革型领导力来激励员工，鼓励他们尝试新的教学方法和技术。
这种领导风格适用于需要不断改进教学质量的情况。
5. 交易型领导力：在一个政府机构中，领导者使用交易型领导力来激励员工，通过提高效率和降低成本来提供更好的公共服务。
这种领导风格适用于需要提高公共服务质量的情况。
6. 变革型领导力：在一个科技公司中，领导者使用变革型领导力来激励员工，鼓励他们尝试新的技术和产品。
这种领导风格适用于需要不断创新的情况。
7. 交易型领导力：在一个零售公司中，领导者使用交易型领导力来激励员工，通过提高销售额来提高利润。
这种领导风格适用于需要提高销售额的情况。
8. 变革型领导力：在一个非营利组织中，领导者使用变革型领导力来激励员工，鼓励他们尝试新的筹款方法和项目。
这种领导风格适用于需要不断创新的情况。
9. 交易型领导力：在一个医疗机构中，领导者使用交易型领导力来激励员工，通过提高效率和降低成本来提供更好的医疗服务。
这种领导风格适用于需要提高医疗服务质量的情况。
10. 变革型领导力：在一个媒体公司中，领导者使用变革型领导力来激励员工，鼓励他们尝试新的报道方式和媒体形式。
这种领导风格适用于需要不断创新的情况。
领导者类型对企业组织效率的影响
领导者类型对企业组织效率的影响企业如果想要在激烈的市场竞争中脱颖而出，领导者的类型和风格是一个非常重要的影响因素。
有效的领导对于组织效率的提升和组织愿景的实现有着至关重要的作用。
管理学中对于领导者类型有多种分类方式，本文主要针对交易型领导和变革型领导，探讨这两种领导者类型的表现形式，以及如何影响企业的运作。
1.何谓交易型领导和变革型领导？交易型领导的概念最早是由Hollander于上世纪70年代提出的，是指领导者通过明确工作角色与任务要求来指导下属实现既定目标，即以绩效和任务为主要的导向。
本质上来说，交易型领导制定相应的奖励交换规则，激励员工通过良好的绩效表现获得相应的奖励。
而这种奖励主要是满足员工低层次的需求。
变革型领导的概念最早是由Burns于上世纪80年代提出的，是指鼓舞下属将个人利益升华为组织利益，并对下属产生超乎寻常的深远影响。
变革型领导会向员工明确组织的愿景和使命，并向员工灌输荣誉感和高期望。
同时，变革型领导非常注重对员工的培养和长期发展，更注重员工高层次的需求。
交易型领导和变革型领导虽然都可以对员工产生积极的影响，但两者的差异非常明显。
笔者认为，变革型领导可以让员工以更好的精神面貌和工作态度投入工作，从而产生更高的绩效水平，因为他们了解组织的愿景、使命并深受企业文化的熏陶，对企业的归属感更强。
交易型领导下更多的是短期的“资源交易”——绩效VS个人奖励，员工在这种情况下的主观能动性可能并不是很强。
2.交易型领导和变革型领导在企业的应用实例为了便于大家理解这两个概念，就以笔者曾服务过的一家企业的咨询项目为例。
当时的咨询项目是标准化咨询。
标准化咨询工作成功的一个关键因素就是组织协调工作是否顺畅。
入驻该企业的过程中，笔者发现该公司整体的组织协调效率非常高，完全按照预定计划完成了标准化工作，每个中间节点都没有超期，有的节点甚至能够提前完成。
影响组织效率的因素有很多，而该企业组织效率高的原因则是与该公司董事长的领导风格有非常大关系。
领导力的五个模型
领导力的五个模型
领导力的五个模型是一个理论框架，用于理解和描述领导力的不同方面。
以下是五个常见的领导力模型：
1. 转换型领导力模型：这种模型强调领导者通过激发和鼓舞追随者来实现共同的目标。
领导者通常关注长远愿景、创新思维和价值观，通过个人魅力和信任建立强大的关系。
2. 服务型领导力模型：这种模型强调领导者应该将追随者的需求和利益放在首位，并通过提供服务和支持来满足这些需求。
领导者通常关注员工的成长、发展和幸福感，努力建立互信和开放的环境。
3. 变革型领导力模型：这种模型强调领导者应该引导追随者超越自我，实现组织变革和创新。
领导者通常关注未来的愿景、创新和变革，通过激励和启发来推动追随者超越自我。
4. 交易型领导力模型：这种模型强调领导者与追随者之间的交换关系，即通过完成任务和达成目标来获得奖励或认可。
领导者通常关注具体目标、任务和绩效，通过奖励和惩罚来影响追随者的行为。
5. 共享型领导力模型：这种模型强调领导者与追随者之间的共同决策和合作，即通过集体智慧和协作来达成共同的目标。
领导者通常关注团队的协作、共同价值观和目标，通过建立团队文化和促进对话来促进集体行动。
以上五种领导力模型各有特点，但都是为了提高领导者的素质和能力，以更好地影响追随者并实现共同的目标。
在实际应用中，领导者可以根据组织文化、情境和任务选择适合的领导力模型，以更好地发挥领导作用。
关于领导的最新理论
领导基础理论
榜样型领导实践示意图
2.对愿景型领导的评价及其应用
愿景型领导满足了我们发现和解释“英雄”的需要。
对英雄式领导的渴望是许多文化建构的一个组成部分。
如同魅力型领导样，愿景型领导显示强烈的直觉吸引力。
该理论为很多领导者提供了一些有趣而又关键性的指南。
例如:
✓对自己所做的事保持热情。
✓不论何时都要保持自己的信誉，行为正直。
✓明确自己的愿景和价值观努力寻找与下属保持一致的理由。
✓使下属参与决策给下属授予实施他们自己决策的权力。
✓给期望的行动提供样板，比如“循循善诱。
但是愿景型领导的有效程度缺乏足够的实证材料的支撑。
其次，愿景型领导的一个局限性在于，它提出了一种最好的领导方式，而忽视了对任务组织、下属特征等情境要素的关注。
显然，如同危机容易塑造魅力型领导者一样，危机时代也是塑造愿景型领导的最好时段。
但是，在何时、什么状况下需要愿景型领导我们并不是很清楚。
尤其是当变革没有成为共识时，愿景型领导的适应程度和有效程度是有限的。
特别是在一个不需要变革的时代，愿景型领导会带来灾难性的后果。
此外，该理论并没有对那些员工对领导者提出的愿景不买账或拒不接受该愿景的组织进行研究。
(四)交易型领导与变革型领导
费德勒的模型、路径——目标理论、领导者——参与模型，讲的。
了解不同领导风格的优劣
了解不同领导风格的优劣在现代管理理论中，领导风格是指领导者在组织中展现出的方式和行为特征。
不同领导风格有其各自的优势和劣势。
了解不同领导风格的优劣，有助于我们更好地理解和应对各种领导方式，提高领导者的管理能力和组织绩效。
本文将介绍几种常见的领导风格，并分析它们的优劣之处。
一、权威型领导风格权威型领导者常常是组织中的核心人物，他们拥有强大的个人魅力和影响力，能够以身作则，激发员工的工作热情和积极性。
他们通常设定明确的目标和方向，并具备决断力和果断性。
这种领导风格对于处理紧急情况和推动组织发展有着独特的优势。
然而，权威型领导者的强势和自信也可能导致员工的压力增加和自主性减弱。
员工可能感到缺乏参与决策的机会，从而对领导者产生不满和抵触情绪。
此外，权威型领导者在面对不确定性和变革时可能缺乏灵活性和创新性。
二、民主型领导风格民主型领导者倾向于鼓励员工参与决策，倾听他们的意见和建议，共同制定目标和战略。
他们注重团队合作和员工发展，营造积极的工作氛围。
这种领导风格有助于激发员工的创造力和主动性，提高团队的凝聚力和工作满意度。
然而，民主型领导者在决策过程中可能会面临时间和资源的压力。
员工参与决策可能需要很长时间，导致决策进程缓慢。
此外，民主型领导者在面对困难决策或者员工不一致的意见时可能缺乏果断性，影响组织的执行效率。
三、教练型领导风格教练型领导者注重员工的个人发展和成长，他们关心员工的职业规划和学习需求，提供指导和支持。
他们擅长激励团队成员，充分调动员工的潜力和能力。
这种领导风格有助于提高员工的工作技能和工作满意度。
然而，教练型领导者在面对紧急和复杂的情况时可能会追求完美和细节，而导致工作结果的延迟和不确定性。
此外，教练型领导者需要投入大量时间和精力来进行员工培训和指导，可能会对自身的工作时间产生影响。
四、交易型领导风格交易型领导者注重员工的绩效和奖惩机制，通过设定明确的目标和激励措施来激发员工的工作动力。
他们注重实际的业绩和结果导向，能够快速调整和适应组织变化。
交易型领导和变革型领导
交易型领导和变革型领导不会论述题的，最多选择让人们对目标感到兴奋，说服他们跟随你达到目标，这就是所谓的内在动机（intrinsic motivation）或变革型领导（transformational leadership）。
这与更普通的工作场景，即所谓的外在动机（extrinsic motivation）或交易型领导（transactional leadership）是相对的。
在交易型领导中，你实际和组员达成的是交易：“如果你做这份工作，我会付给你报酬、加薪或其他一些补偿。
”这两种领导的区别在于其中的动机。
对于变革型领导，你的团队会努力达到目标。
虽然薪金和其他报酬同样重要，但真正的目标是成就，而不是报酬。
而交易型领导真正的目标是许诺的薪金，项目只是达到目标必要的一步。
交易型领导会带来许多问题，譬如确定合理的薪金、成绩度量、确保人们能够得到奖赏。
这样将会导致度量计件工作、管理销售提成等实际问题。
在这些情形下，工作人员和你的目标截然相反：他们想做最少的工作得到报酬，而你要以给定的报酬得到最大量的工作。
遗憾的是，你们都不能全身心投入创造性的工作中。
如果人们不是由他们的工作内在激励的话，一般都会想方设法少做工作、多挣钱。
既然这种态度很难产生出成功的或创造性的项目，那么你的目标就应该是变革型领导。
[编辑]在企业的管理实践中，大多数管理者都会不同程度上存在交易型的领导行为，因为这样能够有效地提高工作绩效。
不过，就像谚语所说的，“如果你的工具箱里只有锤子，就会把每一个问题都看成钉子。
”一个企业领导不应该主要依靠或是只依靠交易型领导来影响他人。
至少这会导致以下的一些弊端：交易型领导可能成为谋取个人私利的操纵工具；它可能过度强调“底线”，因而成为一种“短期行为”，只顾追求效率和利润的最大化而忽视了一些更为长远的东西；它还可能令下属在强大的压力和过分的奖惩之下，堕入不道德和非理性的误区。
最为致命的是，交易型领导看重“一物换一物”，欣赏“你为我干活，我为你办事”。