变革型领导与交易型领导方式的特点
变革型领导与交易型领导方式的特点
试比较变革型领导与交易型领导方式的特点摘要:随着时代的变迁，企业所面临的经营环境越来越趋于全球化、信息化与多元化。
信息科技的发展，知识型员工的不断涌现，使得领导者再也不能以独裁的方式来管理员工。
特别是在我国社会经济转型的背景下，什么样的领导行为才能有助于塑造一种新型的就业关系，才能留住优秀员工，并且提高他们的工作热忱及对组织的承诺，是值得我们深入探讨的问题。
关键词：变革型领导交易型领导特点一、变革型领导与交易型领导的定义交易型领导(Transactional Leadership)是贺兰德(Hollander)于1978年所提出。
Hollander认为领导行为乃发生在特定情境之下时，领导者和被领导者相互满足的交易过程，即领导者藉由明确的任务及角色的需求来引导与激励部属完成组之目标。
变革型领导（Ttransformational Leadership）变革型领导是继领导特质论、领导行为论、领导权变论之后，在上个世纪80年代由美国政治社会学家詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯在他的经典著作《领袖论》中提出的一种领导类型。
伯恩斯认为传统的领导可以称为一种契约式领导，即在一定的体制和制度框架内，领导者和被领导者总是进行着不断的交换，在交换的过程中领导者的资源奖励（包括有形资源奖励和无形资源奖励）和被领导者对领导者的服从作为交换的条件，双方在一种“默契契约”的约束下完成获得满足的过程。
整个过程类似于一场交易，所以传统领导也被称为交易型领导。
交易型领导鼓励追随者诉诸他们的自我利益，但是交换的过程以追随者对领导者的顺从为前提，并没有在追随者内心产生一股积极的热情，其工作的内在动力也是有限的，因此，交易型领导不能使组织获得更大程度上的进步。
二、变革型领导的特征伯恩斯将领导者描述为能够激发追随者的积极性从而更好地实现领导者和追随者目标的个体，进而将变革型领导定义为领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任，激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望，使下属为团队、组织和更大的政治利益超越个人利益。
关于交易型和变革型领导力的案例
关于交易型和变革型领导力的案例交易型和变革型领导力是两种不同的领导风格，它们在不同的情况下都有其优势和劣势。
下面列举了10个关于交易型和变革型领导力的案例。
1. 交易型领导力：在一个销售团队中，领导者使用交易型领导力来激励员工，通过奖励和惩罚来达到目标。
这种领导风格适用于需要快速达成目标的情况。
2. 变革型领导力：在一个创新型公司中，领导者使用变革型领导力来激励员工，鼓励他们尝试新的想法和方法。
这种领导风格适用于需要不断创新的情况。
3. 交易型领导力：在一个制造业公司中，领导者使用交易型领导力来激励员工，通过提高生产效率来降低成本。
这种领导风格适用于需要提高效率的情况。
4. 变革型领导力：在一个教育机构中，领导者使用变革型领导力来激励员工，鼓励他们尝试新的教学方法和技术。
这种领导风格适用于需要不断改进教学质量的情况。
5. 交易型领导力：在一个政府机构中，领导者使用交易型领导力来激励员工，通过提高效率和降低成本来提供更好的公共服务。
这种领导风格适用于需要提高公共服务质量的情况。
6. 变革型领导力：在一个科技公司中，领导者使用变革型领导力来激励员工，鼓励他们尝试新的技术和产品。
这种领导风格适用于需要不断创新的情况。
7. 交易型领导力：在一个零售公司中，领导者使用交易型领导力来激励员工，通过提高销售额来提高利润。
这种领导风格适用于需要提高销售额的情况。
8. 变革型领导力：在一个非营利组织中，领导者使用变革型领导力来激励员工，鼓励他们尝试新的筹款方法和项目。
这种领导风格适用于需要不断创新的情况。
9. 交易型领导力：在一个医疗机构中，领导者使用交易型领导力来激励员工，通过提高效率和降低成本来提供更好的医疗服务。
这种领导风格适用于需要提高医疗服务质量的情况。
10. 变革型领导力：在一个媒体公司中，领导者使用变革型领导力来激励员工，鼓励他们尝试新的报道方式和媒体形式。
这种领导风格适用于需要不断创新的情况。
领导行为—中级经济师(人力资源管理)
01 领导理论
五、路径—目标理论（罗伯特· 豪斯）
（一）路径—目标理论认为，领导的主要任务是帮助下属完成他们的目标，并提供必要的支持 和指导以确保下属的目标与群体或组织的目标相互配合。 （二）领导的激励作用在于：1、使绩效的实现与员工需要的满足相结合；2、为实现有效的工 作绩效提供必需的辅导、指导、支持和奖励。 （三）四种领导行为： 1、指导式领导：让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序； 2、支持型领导：努力建立舒适的工作环境，关心下属的要求； 3、参与式领导：主动征求并采纳下属的意见； 4、成就取向式领导：设定挑战性目标，鼓励下属展现自己的最佳水平。
02 领导风格与技能
二、俄亥俄模式
（一）俄亥俄模式：工作管理和关心人（两个维度）得分高的领 导比其他类型的领导（在两个维度上都低，或在一个维度上低， 在另一个维度上高）更能促使员工实现高的绩效和高的工作满意 度。 （二）密歇根模式：员工取向的领导风格与团体高绩效和员工高 满足感相关，生产取向的领导风格则和团体低绩效、员工低满足 感相关。因此，该模式支持员工取向的领导作风。
交易型领导：强调个人在组织中的权威性、合法性； 变革型领导：通过理想和组织价值观来激励组织成员；
（二）交易型领导和变革型领导的特征
领导类型 交易型领导 变革型领导
特征
1、奖励：承诺为努力提供奖励，为高绩效提供奖励，赏识成就 2、差错管理（积极型）：观察和寻找对于标准的背离，采取修正行动 3、差错管理（消极型）：仅在背离标准时进行干涉 4、放任：放弃责任，避免做出决策
03 领导决策
三、决策风格
四种不同的决 策风格
1、指导型决策者具有较低的模糊耐受性水平，倾向于关注任务和技 术本身； 2、分析型决策者具有较高的模糊耐候性水平以及很强的任务和技术 取向； 3、概念型决策者具有较高的模糊耐受性水平，并且倾向于对人和社 会的关注； 4、行为型决策者具有较低的模糊耐受性水平，倾向于对人和社会的 关注。
七种领导力类型
七种领导力类型在组织中，不同的领导者展现出不同的领导力类型。
这些领导力类型在塑造组织文化、激发团队潜能以及实现共同目标方面起着重要作用。
本文将深入探讨七种领导力类型，并对其特点进行详细分析。
1. 激励型领导力1.1 特点•善于激励团队成员，鼓励他们超越自我，并积极参与工作。
•建立开放、积极的工作氛围，促使团队成员尽力追求目标。
•关注个人成长，为员工提供发展机会和挑战。
1.2 重要性激励型领导力能够增强员工的工作动力和积极性，提升整体工作效率。
通过激发团队成员的潜能，该类型的领导者能够推动团队走向成功。
2. 交易型领导力2.1 特点•侧重于交换和奖惩机制，与团队成员建立明确的目标和激励方式。
•通过激励措施，如奖金或晋升机会，来引导团队成员的行为。
•设置明确的工作标准和预期结果，对绩效进行监控和评估。
2.2 重要性交易型领导力可以激发员工的竞争意识和动力，提高工作绩效。
通过明确的目标和奖惩机制，该类型的领导者能够推动组织的目标实现。
3. 任务导向型领导力3.1 特点•关注任务的完成情况，追求高质量的工作成果。
•设定明确的工作计划和截止日期，督促团队按时交付。
•强调团队合作和协调，以达到最佳工作效果。
3.2 重要性任务导向型领导力能够保证工作的高效完成。
通过明确的工作计划和要求，该类型的领导者能够促进团队的协作，并实现预期的工作目标。
4. 变革型领导力4.1 特点•鼓励员工不断创新和发展，推动组织变革和进步。
•提供鼓励和支持，使员工乐于接受新的挑战和变化。
•具备崭新的思维方式和行动方式，促进组织的持续发展。
4.2 重要性变革型领导力在快速变化的商业环境中非常重要。
通过鼓励创新和变革，该类型的领导者能够带领组织应对挑战，并实现可持续的发展。
5. 赞成型领导力5.1 特点•关注员工的需求和情感，建立亲密的领导-下属关系。
•关心员工的个人发展和福利，关注员工的工作满意度。
•充满同理心和情感，给予员工鼓励和支持。
行政领导的方式和类型
行政领导的方式和类型行政领导在组织管理和发展中起着至关重要的作用。
不同类型的行政领导拥有不同的领导风格，这对组织的运行效率和员工的绩效有着深远的影响。
本文将对行政领导的几种主要方式和类型进行深入探讨。
一、专制式领导专制式领导，又称为权威领导，是一种高度集权的领导方式。
领导者拥有绝对的决策权，往往不与下属沟通或征询其意见。
这种领导方式下，下属通常只负责执行决策，缺乏参与决策的机会。
专制式领导在某些情境下可能有效，例如紧急情况或危机管理，但在长期管理中可能导致员工士气低落和缺乏创新。
二、民主式领导与专制式领导相反，民主式领导鼓励员工参与决策过程。
领导者在做决策时，会考虑下属的意见和建议。
这种领导风格重视团队的合作和沟通，培养员工的能力和责任心。
民主式领导能激发员工的主动性和创造性，增强团队的凝聚力和合作精神。
三、放任式领导放任式领导给予员工高度的自主权，领导者仅提供大致的方向或目标，让员工自行决定如何实现这些目标。
这种领导方式强调自我管理和发展，但可能导致组织目标不明确，员工之间缺乏协调和合作。
放任式领导在某些创意行业或项目导向的组织中可能有一定作用，但在大多数组织中并不适用。
四、变革型领导变革型领导关注激发员工的内在动机，鼓励他们超越自我，追求更高的目标。
领导者通过提供愿景、激励和榜样的力量来推动组织变革。
变革型领导能够激发员工的积极性和创新精神，推动组织适应不断变化的环境。
五、交易型领导交易型领导强调领导者与员工之间的交换关系。
领导者通过奖励和惩罚来激励员工完成工作任务。
这种领导方式在明确的工作要求和奖惩机制下可能有效，但可能忽视员工的情感和精神需求。
六、服务型领导服务型领导强调领导者为员工的福祉和成长提供支持。
领导者关注员工的需要和发展，致力于为他们创造更好的工作环境和发展机会。
服务型领导能够建立信任和忠诚度，增强团队的凝聚力和稳定性。
七、结构型领导结构型领导关注组织结构和流程的设计。
领导者通过明确角色、责任和决策过程来建立清晰的工作关系。
领导风格主要有哪几种,各有什么特点
领导风格主要有哪几种,各有什么特点无论你是一名领导者还是即将成为一名领导者，你都应该了解伟大的领导者所遵循的不同领导风格。
在这篇文章中，你将了解到11种领导风格，以及每一种风格的迥异。
教练型领导尽管在是否将教练式领导视为一种领导风格的问题上存在着巨大的争议，但事实是，是最有效的领导风格之一。
在教练式领导风格中，领导者必须扮演教师和教练的角色。
遵循这种领导风格的领导者尤其注重培养每个团队成员的优势，并制定有助于其团队凝聚力的策略，使得团队团结一致。
教练式领导往往还会鼓励团队成员通过学习新的技能来扩展员工个体的整体能力，非常注重推动员工个体的成长，从而带动组织的成长。
远见型领导让优秀领导者从众人之中脱颖而出的是他们的愿景。
他们富有远见，高瞻远瞩，有能力为未来勾勒出清晰的画面，并随着进展的局面对部署作出相应的调整，以确保组织和团队持续领先。
富有远见优秀领导者尤其擅长战略规划，而且非常清楚如何将组织的愿景变成现实。
富有远见的领导者善于以极富激情的方式，将组织的愿景，清晰明了的传达给团队中的每一位追随者，并对达成愿景做出坚定不移承诺，他们对愿景发起内心的坚定往往会激励团队中的其他人也认同和接纳这一愿景，并自发为此奋斗。
富有远见的领导者从不害怕推动标新立异的创造性想法，他们会仔细规划与考量，在必要时勇于冒险。
富有远见的领导者几乎毫无例外的信奉：“如果你想造一艘船，先不要雇人收集木头，也不要给人分配任务，而是激发他们对海洋的渴望。
”富有远见的领导风格对于小型和快速增长的组织或正在经历数字化转型的大型企业非常有效。
服务型领导“服务型领导就是明确目标，然后卷起袖子，不惜一切代价帮助团队取得胜利。
”在这种情况下，员工不是为领导者工作，而是领导者为员工工作。
如果你具备这些领导特征，你就是一位服务型领导。
在以人为本的心态下，服务型领导相信当他们的下属在个人和职业上得到满足时，他们将会做出卓越的业绩。
服务型领导风格在非营利组织中最受欢迎，他们可以帮助组织提升员工的士气、团队协作和保持员工的工作热情。
交易型领导和变革型领导
交易型领导和变革型领导不会论述题的，最多选择让人们对目标感到兴奋，说服他们跟随你达到目标，这就是所谓的内在动机（intrinsic motivation）或变革型领导（transformational leadership）。
这与更普通的工作场景，即所谓的外在动机（extrinsic motivation）或交易型领导（transactional leadership）是相对的。
在交易型领导中，你实际和组员达成的是交易：“如果你做这份工作，我会付给你报酬、加薪或其他一些补偿。
”这两种领导的区别在于其中的动机。
对于变革型领导，你的团队会努力达到目标。
虽然薪金和其他报酬同样重要，但真正的目标是成就，而不是报酬。
而交易型领导真正的目标是许诺的薪金，项目只是达到目标必要的一步。
交易型领导会带来许多问题，譬如确定合理的薪金、成绩度量、确保人们能够得到奖赏。
这样将会导致度量计件工作、管理销售提成等实际问题。
在这些情形下，工作人员和你的目标截然相反：他们想做最少的工作得到报酬，而你要以给定的报酬得到最大量的工作。
遗憾的是，你们都不能全身心投入创造性的工作中。
如果人们不是由他们的工作内在激励的话，一般都会想方设法少做工作、多挣钱。
既然这种态度很难产生出成功的或创造性的项目，那么你的目标就应该是变革型领导。
[编辑]在企业的管理实践中，大多数管理者都会不同程度上存在交易型的领导行为，因为这样能够有效地提高工作绩效。
不过，就像谚语所说的，“如果你的工具箱里只有锤子，就会把每一个问题都看成钉子。
”一个企业领导不应该主要依靠或是只依靠交易型领导来影响他人。
至少这会导致以下的一些弊端：交易型领导可能成为谋取个人私利的操纵工具；它可能过度强调“底线”，因而成为一种“短期行为”，只顾追求效率和利润的最大化而忽视了一些更为长远的东西；它还可能令下属在强大的压力和过分的奖惩之下，堕入不道德和非理性的误区。
最为致命的是，交易型领导看重“一物换一物”，欣赏“你为我干活，我为你办事”。
变革型领导
这种的不安现状正是变革型领导的真实写照！
YOUR 政治社会学家 伯恩斯（burns,1978）在其经典著作《领导学》中 提出的。
.伯恩斯强调领导者与追随者的联系，将领导分为交易型领导与变 革型领导。
.巴斯（Bass）拓展伯恩斯的研究成果，更加关注员工的需要而非 领导者的需要
联系
5.考研路上具有5个阶段
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变革型领导与魅力型领导
变革型领导概念比魅力型领导概念更加明确和细致，具有更强的操作性。
变革型领导与魅力型领导相似之处
（一）、愿景
（二）、形象与构建信任
（三）、个人化的领导
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（四）、个性化关怀
个性化关怀—领导者应该关注员工的个性化需 求，并据个人情况加以指导，帮助员工沉着应 对变革和挑战。
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变革型领导与交易型领导
变革型领导与交易型领导
领导类型 变革型领导 交易型领导
行为风格
领导方式
凭借自身信念与人格品质等 1、方法论讲解 软实力
立足当下，擅长计划、控制 2、核心词汇讲解 等传统管理职能，模式规范 化
考研路上具有5个阶段变革型领导与交易型领导领导类型变革型领导交易型领导行为风格凭借自身信念与人格品质等软实力规定指导分析等硬性调控手段领导方式立足当下擅长计划控制等传统管理职能模式规范放眼未来持续性的引领变革在突破中觅发展影响力变革型领导扩大了交易型领导的影响力
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试比较变革型领导与交易型领导方式的特点
摘要:
随着时代的变迁，企业所面临的经营环境越来越趋于全球化、信息化与多元化。
信息科技的发展，知识型员工的不断涌现，使得领导者再也不能以独裁的方式来管理员工。
特别是在我国社会经济转型的背景下，什么样的领导行为才能有助于塑造一种新型的就业关系，才能留住优秀员工，并且提高他们的工作热忱及对组织的承诺，是值得我们深入探讨的问题。
关键词：变革型领导交易型领导特点
一、变革型领导与交易型领导的定义
交易型领导(Transactional Leadership)是贺兰德(Hollander)于1978年所提出。
Hollander认为领导行为乃发生在特定情境之下时，领导者和被领导者相互满足的交易过程，即领导者藉由明确的任务及角色的需求来引导与激励部属完成组之目标。
变革型领导（Ttransformational Leadership）变革型领导是继领导特质论、领导行为论、领导权变论之后，在上个世纪80年代由美国政治社会学家詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯在他的经典著作《领袖论》中提出的一种领导类型。
伯恩斯认为传统的领导可以称为一种契约式领导，即在一定的体制和制度框架内，领导者和被领导者总是进行着不断的交换，在交换的过程中领导者的资源奖励（包括有形资源奖励和无形资源奖励）和被领导者对领导者的服从作为交换的条件，双方在一种“默契契约”的约束下完成获得满足的过程。
整个过程类似于一场交易，所以传统领导也被称为交易型领导。
交易型领导鼓励追随者诉诸他们的自我利益，但是交换的过程以追随者对领导者的顺从为前提，并没有在追随者内心产生一股积极的热情，其工作的内在动力也是有限的，因此，交易型领导不能使组织获得更大程度上的进步。
二、变革型领导的特征
伯恩斯将领导者描述为能够激发追随者的积极性从而更好地实现领导者和追随者目标的个体，进而将变革型领导定义为领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任，激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望，使下属为团队、组织和更大的政治利益超越个人利益。
Bass等人最初将变革型领导划分为六个维度，后来又归纳为三个关键性因素，Avolio 在其基础上将变革型领导行为的方式概括为四个方面：
1、智力激发(intellectual stimulation)，它超越了交换的诱因，通过对员工的开发、智力激励来鼓励员工为群体的目标、任务和发展前景而超越自我的利益，实惠预期的绩效目标；
2、理想化影响力(idealized influence)，集中关注较为长期的目标，强调以发展的眼光，鼓励员工发挥创新能力，并改变和调整整个组织系统，为实现预期目标创造良好的氛围；
3、个性化关怀(individualized consideration)，引导员工不仅为了他人的发展，也为了自身的发展承担更多的责任。
4、鼓舞性激励(inspirational motivation)，变革型领导能在组织中制造兴奋点，产生强大的影响力和冲击力。
也能帮助个人发现工作与生活的价值与兴奋点。
但如果其目标和价值体系与
文明社会基本准则相反，则会对社会构成极大威胁。
具备这些因素的领导者通常具有强烈的价值观和理想，他们能成功地激励员工超越个人利益，为了团队的伟大目标而相互合作、共同奋斗。
三、交易型领导的特征
交易型领导的特征是强调交换，在领导者与部下之间存在着一种契约式的交易。
在交换中，领导给部下提供报酬、实物奖励、晋升机会、荣誉等，以满足部下的需要与愿望；而部下则以服从领导的命令指挥，完成其所交给的任务作为回报。
交易型领导的突出特点在于，它十分强调绩效。
通过明确的规定角色分工和任务分配，交易型领导可以带领或动员下属实现既定目标。
此种领导方式的关键词包括：控制、评估、调度、结果等等。
对可预测的、可持续的结果的追求，是所有交易型领导的内生动力。
在一个交易型领导主持的企业组织中，我们将会看到如下的特征：1.明确的界限，在角色和功能、技术流程、控制幅度、决策权以及影响力范围等方面都有划分清晰的界限，所有的因素及其相互作用都被置于管理和控制之下，以期达到预想的商业结果。
2.井然的秩序，对交易型领导来说，任何事情都有时间上的要求，地点上的规定，以及流程上的实用意义。
通过维系一个高度有序的体制，交易型领导得以长时间、系统性地获得比较一致的结果。
3.规则的信守，交易型领导十分注重规则，对业务经营的每一层面都设定了具体的操作标准与方式，任何背离程序、方法和流程的行为都被视为问题，要加以解决和清除。
也就是说，工作结果必须是可预测的，不允许意外发生。
4.执着的控制，交易型领导厌恶混乱的和不可控的环境，他们力图使企业获得有序结构。
所以，他们的领导方式往往是强力型的，企业内部通常缺乏“湿润感”。
四、变革型领导与交易型领导的区别
让人们对目标感到兴奋，说服他们跟随你达到目标，这就是所谓的内在动机（intrinsic motivation）或变革型领导（transformational leadership）。
这与更普通的工作场景，即所谓的外在动机（extrinsic motivation）或交易型领导（transactional leadership）是相对的。
在交易型领导中，你实际和组员达成的是交易：“如果你做这份工作，我会付给你报酬、加薪或其他一些补偿。
”
这两种领导的区别在于其中的动机。
对于变革型领导，你的团队会努力达到目标。
虽然薪金和其他报酬同样重要，但真正的目标是成就，而不是报酬。
而交易型领导真正的目标是许诺的薪金，项目只是达到目标必要的一步。
交易型领导会带来许多问题，譬如确定合理的薪金、成绩度量、确保人们能够得到奖赏。
这样将会导致度量计件工作、管理销售提成等实际问题。
在这些情形下，工作人员和你的目标截然相反：他们想做最少的工作得到报酬，而你要以给定的报酬得到最大量的工作。
遗憾的是，你们都不能全身心投入创造性的工作中。
如果人们不是由他们的工作内在激励的话，一般都会想方设法少做工作、多挣钱。
既然这种态度很难产生出成功的或创造性的项目，那么你的目标就应该是变革型领导。
总之，在企业的管理实践中，大多数管理者都会不同程度上存在交易型的领导行为，因为这样能够有效地提高工作绩效。
而变革型领导理论关注人的发展，这是个巨大的进步，在现代社会被广泛地学习和应用，但同时它还不是一个非常成熟、系统的理论，这就需要我们在理论研究和实践应用中去发展它。
参考文献：
[1]邓显勇.领导者素质与组织文化匹配.中国人力资源开发,2004:29-31
[2]徐长江,时勘.领导者组织文化匹配模式的研究构思.管理评论,2003,15(7):45-50
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[4] 徐长江, 时勘. 领导者———组织文化匹配模式的研究构思. 管理评论, 2003,15(7):45- 50
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[6] 徐长江,时勘. 变革型领导与交易型领导的有效性及作用机制———基于高等学校管理者的初步探索. 中国科学院心理研究所博士论文, 2005
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