第8章 魅力型交易型变革型领导

交易型领导模式
L:领导 F:追随者
L认识什么是F的工作目标
L认识什么是F的需求
L明确F的角色
L明确如何通过完成工作目标， 使F的需求得到满足
F进入工作角色必备的信心
F的回报是其需求得到满足
F:激励以达到期望的 工作目标及获得回报
交易型领导的特征
1.明确的界限 明确的界限 2.井然的秩序 3.规则的信守 规则的信守 4.执着的控制
变革型领导 （Transformational Leadership） ）
詹姆斯•麦格雷戈•伯恩斯《领袖论》 变革型领导理论则成为70年代末期领导理论研 究的新热点。
变革型领导理论的内容
变革型领导： 领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意 义和责任，激发下属的高层次需要或扩展下属 的需要和愿望，使下属为团队、组织和更大的 政治利益超越个人利益。
4、个性化关怀(individualized consideration) 个性化关怀是指关心每一个下属，重视个 人需要、能力和愿望，耐心细致的倾听，以及 根据每一个下属的不同情况和需要区别性地培 养和指导每一个下属。这时变革型领导者就象 教练和顾问，帮助员工在应付挑战的过程中成 长。
变革型领导行为对员工的影响
魅力型领导的优势(优点 魅力型领导的优势 优点) 优点
强势领导，绝对服从。 强势领导，绝对服从。 尤其适用于困 难时期或危险情境，如组织突变时。 难时期或危险情境，如组织突变时。 如果领导者的愿景正确， 如果领导者的愿景正确，其领导力无 疑极为高效。 疑极为高效。
魅力型领导的局限(缺点 魅力型领导的局限 缺点) 缺点
6.对环境的变化非常敏感，并采取果断措施改 对环境的变化非常敏感， 对环境的变化非常敏感 变现状； 变现状； 7.经常依靠专长权力和参照权力，而不仅只用 经常依靠专长权力和参照权力， 经常依靠专长权力和参照权力 合法权力； 合法权力； 8.经常突破现有秩序的框架，采用异乎寻常的 经常突破现有秩序的框架， 经常突破现有秩序的框架 手段达到远大的目标； 手段达到远大的目标； 9.被认为是改革创新的代表人物。 被认为是改革创新的代表人物。 被认为是改革创新的代表人物
豪斯(Robert House)于1977年指出，魅力 豪斯 于 年指出， 年指出 型领导者有三种个人特征，即 型领导者有三种个人特征， 高度自信、 高度自信、 支配他人的倾向 对自己的信念坚定不移。 对自己的信念坚定不移。
本尼斯(W. Bennis) 发现魅力型领导者有4种 本尼斯 发现魅力型领导者有 种 共同的能力： 共同的能力： 有远大目标和理想； 有远大目标和理想； 明确地对下级讲清这种目标和理想，并使之认 明确地对下级讲清这种目标和理想， 同； 对理想的贯彻始终和执著追求； 对理想的贯彻始终和执著追求； 知道自己的力量并善于利用这种力量。 知道自己的力量并善于利用这种力量。
改造型领导
领导：扩大下属的 需求组合 领导：帮助下属建立信心 领导：提高下属成功 的主观可能 领导：改变 组织文化 领导：提高特定 的结果对下属 的价值 领导：超越下属的 自身利益 领导：提高下属 的需要层次
下属：预期努力的 当前状态
下属：为达到特定的 结果已被提高的动机
下属：预期绩效
下属：超出预期的绩效
魅力型领导的运用（应用） 魅力型领导的运用（应用）
困难时期或危险情境， 困难时期或危险情境，如组织遇到突 变时。 变时。 根据Max Weber，魅力型领导不一定 根据 ， 是一个积极力量。 是一个积极力量。
魅力型领导方法的步骤(流程 魅力型领导方法的步骤 流程) 流程
1. 对环境作持续评估，形成愿景。 对环境作持续评估，形成愿景。 2. 运用动听的、说服性的语言和组织 运用动听的、 成员进行愿景沟通。 成员进行愿景沟通。 3. 构建组织成员的信任和忠诚。 构建组织成员的信任和忠诚。 4. 实现愿景。 实现愿景。
什么是魅力型领导
Max Weber： 魅力型领导（Charismatic Leadership）就是 “基于对一个个人的超凡神圣、英雄主义或者 模范性品质的热爱以及由他揭示或者颁布的规 范性形态或者命令”的权威。
魅力型领导的起源
1920年代，韦伯区分了三种作为支配 年代， 年代 形式的领导、统治和权威的理想类型： 形式的领导、统治和权威的理想类型： 1. 魅力型权威（基于家族、宗教）， 魅力型权威（基于家族、宗教）， 2. 封建 传统型权威（基于家族、世袭、 封建/传统型权威 基于家族、世袭、 传统型权威（ 封建)， 封建 ， 3. 官僚 法理型权威（基于现代法律、 官僚/法理型权威 基于现代法律、 法理型权威（ 官僚体系）。 官僚体系）。
日常月久，领导着身边会聚集的都是“ 日常月久，领导着身边会聚集的都是“唯 命是从者”。 代表性差。 容易自我陶醉。 命是从者” 代表性差。 容易自我陶醉。 忽略现实。 对他人不敏感。 缺乏责任感。 忽略现实。 对他人不敏感。 缺乏责任感。 无内在道德束缚。 领导者的个人价值观尤 无内在道德束缚。 为重要， 这样的领导者即能够成就组织， 为重要， 这样的领导者即能够成就组织， 也能够毁灭组织。 变化莫测。 有潜在危险。 也能够毁灭组织。 变化莫测。 有潜在危险。
交易型领导的行为层面
权变奖赏 即当员工完成领导者所分派的工作时， 即当员工完成领导者所分派的工作时，领 导者给予员工适当的奖励，以增强员工工作积 导者给予员工适当的奖励，以增强员工工作积 极性。 极性。 例外管理 是指领导者对部属工作中所发生的例外问 题所持的态度和所采取的管理方式 管理方式， 题所持的态度和所采取的管理方式，它又可分 为主动的例外管理和被动的例外管理两个方面。 为主动的例外管理和被动的例外管理两个方面。
通过引导下属超越自我利益，向下属灌输共同 的组织价值观，可以帮助下属达到最大的绩效 水平。
变革型领导理论的缺陷
1. 实证研究仍然不够 2.变革型领导是否适用于和如何适用于低层领 导者，以及它对不同文化环境的适用性等还有 待于更多的实证研究。 3 .变革型领导理论还要加强适用条件的研究， 否则会出现误导
第8章 魅力型领导理论、 交易型领导 和改造型领导
魅力型领导理论
魅力型领导理论 (Charismatic Leadership Theory) 是指领导者 领导者利用其自身的魅力鼓励追随者 是指领导者利用其自身的魅力鼓励追随者 并作出重大组织变革的一种领导理论。 组织变革的一种领导理论 并作出重大组织变革的一种领导理论。
交易型领导和改造型领导的比较
交易型领导 工作角色 人性假设 下属需要 领导取向 权力结构 激励方式 下属反应 适用对象 管理者 经济人 在低层次上满足 生产任务 独裁专制 胡萝卜加大棒 容忍 劳动密集型企业 改造型领导 领导者 社会人 向高层次提升 与下属之间的关系 分权、放权 信任、自我激励 满足 知识密集型企业
交易型领导的弊端
交易型领导可能成为谋取个人私利的操纵工具； 交易型领导可能成为谋取个人私利的操纵工具； 它可能过度强调“底线” 因而成为一种“ 它可能过度强调“底线”，因而成为一种“短 期行为” 期行为”， 它还可能令下属在强大的压力和过分的奖惩之 堕入不道德和非理性的误区。 下，堕入不道德和非理性的误区。 无法调动员工的积极性和开发员工的创造性
交易型领导 (Transactional Leadership)
交易型领导(Transactional Leadership)是贺 交易型领导 是贺 兰德(Hollander)于1978年所提出。Hollander 年所提出。 兰德 于 年所提出 认为领导行为乃发生在特定情境之下时， 认为领导行为乃发生在特定情境之下时，领导 者和被领导者相互满足的交易过程， 者和被领导者相互满足的交易过程，即领导者 藉由明确的任务及角色的需求来引导与激励部 属完成组之目标。 属完成组之目标。
2、鼓舞性激励(inspirational motivation) 领导者向下属表达对他们的高期望值，激 励他们加入团队，并成为团队中共享梦想的一 分子。在实践中，领导者往往运用团队精神和 情感诉求来凝聚下属的努力以实现团队目标。 从而使所获得的工作绩效远高于员工为自我利 益奋斗时所产生的绩效。
3、智力激发(intelectual stimulation) 是指鼓励下属创新，挑战自我，包括向下 属灌输新观念，启发下属发表新见解和鼓励下 属用新手段、新方法解决工作中遇到的问题。 通过智力激发领导者可以使下属在意识、信念 以及价值观的形成上产生激发作用并使之发生 变化。
变革型领导行为的方式
1、理想化影响力(idealized influence) 理想化影响力是指能使他人产生信任、崇 拜和跟随的一些行为。它包括领导者成为下属 行为的典范，得到下属的认同、尊重和信任。 这些领导者一般具有公认较高的伦理道德标准 和很强的个人魅力，深受下属的爱戴和信任。 大家认同和支持他所倡导的愿景规划，并对其 成就一番事业寄予厚望。
魅力型领导者区别于无魅力领 导者的特征
1.他们反对现状并努力改变现状； 他们反对现状并努力改变现状； 他们反对现状并努力改变现状 2.设置与现状距离很远的目标前景； 设置与现状距离很远的目标前景； 设置与现状距离很远的目标前景 3.对自己的判断力和能力充满自信； 对自己的判断力和能力充满自信； 对自己的判断力和能力充满自信 4.能深入浅出、言简意赅地向下级说明自己 能深入浅出、 能深入浅出 的理想和远大目标，并使之认同； 的理想和远大目标，并使之认同； 5.采取一些新奇，违背常规的行为，当他们 采取一些新奇， 采取一些新奇 违背常规的行为， 成功时，会引起下级的惊讶和赞叹； 成功时，会引起下级的惊讶和赞叹；
主动例外管理的行为， 主动例外管理的行为，领导者会主动随时观察 员工的行为， 员工的行为，并对其工作中的失误和问题进行 及时的纠正，确保任务的有效完成； 及时的纠正，确保任务的有效完成； 而被动例外管理则是指只要目前工作情形可以 接受， 接受，领导者就不会主动干的特征分析