园林绿化公司发展战略及战略定位

CYXXX生物科技股份有限公司发展战略及战略定位探讨

二O一四年一月

CYXXX生物科技股份有限公司

发展战略及战略定位探讨

引言

2014年1月2日，新年元旦后的第一个工作日，CYXXX生物科技股份有限公司（以下称“公司”或“XXX”）召开了题为“公司2014年计划和业务调整讨论会”的管理层会议。会上，公司各位领导和部门管理者各抒己见，对包括公司战略、经营模式、业务调整、管理控制等各个方面进行了“广泛”讨论，各方面都反映出很多现实问题。虽然讨论范围较“计划和业务调整”有些出入，但就我看来，反倒是更实际地反映出公司的核心问题所在——中长期发展战略思路不清、战略定位不清晰。

XXXX年X月X日，XX集团完成股权交割，正式成为XXX公司实际控股股东。但是，成为第一大股东XX集团似乎并未对接手XXX公司的意义和未来XXX公司在集团层面的功能定位与整合乃至XXX公司中长期发展战略给出明确的定义。XX集团空降到XXX公司的全新经营班子在跨行业经营、管理转型中，一方面穷于应付“上市监管”和公司资本市场全面坍塌的各种新问题（毕竟XXX公司是XX集团所拥有的第一家上市公司，许多资本市场的问题都是第一次真正接触，更何况彼时的XXX本身已经千疮百孔），一方面摸索着园林绿化行业市场和经营管理的“明规暗则”仓促应战只能采取“见子打子”经营策

略，没能抽出时间和精力来对上述问题进行深度剖析和研究。

会后，应相关领导同志的安排，对XXX问题进行深入的思考，力争形成一个对公司未来发展战略富有建设性的思路。

下面就本人近来思考中的一些心得进行分享：

一、 XXX在园林绿化行业中的位置

1、从行业基本数据来看

据相关部门数据统计，截止到2007年我国园林企业已达16000余家（因此保守估计到今天园林企业不下20000家），根据中国住建部发布的公告，截至2012年12月06日，我国共有城市园林绿化企业一级资质769家（其中浙江、广东、江苏、北京和福建城市园林绿化一级资质企业数量名列前五位，占全国总数的54%。绿化一级资质企业集中于经济相对发达的沿海省市，呈现出“大企业相对比较集中、区域发展不均衡”的特征）。

至2013年底，除去刚刚借壳成功变身园林绿化公司的“深华新”外，园林绿化类上市公司共有6家（不含农林类），分别是XXX、东

方园林、棕榈园林、普邦园林、铁汉生态、蒙早抗旱。上市园林公司仍然是相当稀缺的资源，仅相当于行业公司数量的万分之三，对于每一家上市公司而言，相当于抓住了万分之一的机会。然而，对于XXX 来说占据六分之一上市名额却并没有带来六分之一的市场，更没有赢得六分之一的利润。

2012年6家上市公司总营业收入达到111.52亿元（相当于全国园林市场的10%），其中东方园林年营业收入达到39.4亿元，占6家上市园林类公司总收入的35.5%，位居第一。棕榈园林也以年营业收入31.9亿元名列第二，紧随东方园林其后。而做为第一家也是最早上市的XXX公司，2012年总营业收入仅3.44亿元，占比3.1%，排名最后。

2012年6家上市公司共实现利润（归属母公司净利润）15.65亿元。其中东方园林以6.88亿元（占43.96%）稳居第一。XXX公司以-396万元成为6家上市园林类公司中唯一一家亏损公司。

从上述数据可知，XXX公司在园林上市公司中排最后一名，我们的利润水平甚至比普通的园林公司还差。

2、从竞争态势来看

首先，从园林工程施工层面来看：园林行业零散格局没有根本改变，园林工程施工领域仍以区域性竞争为主，以上市公司为代表的园林景观企业已在全国范围内展开合作或竞争。总体而言，具有大型项目施工能力的企业主要集中在大型园林市场并参与协作，中小型项目竞争激烈。

2011年以来，东方园林、棕榈园林在各大城市的业务急速扩张，市场份额迅速扩大，其营业收入也呈翻倍增长之势。2014年，随着IPO开闸，由于园林依然属于成长型板块，并且有一定投资逻辑，园林板块将肯定出现新的上市公司，

其次从绿化苗木生产层面来看：仍然集中在三个大的产销中心，一是以长江三角洲地区为主要市场的江浙地区；二是以京津为主要市场的豫冀鲁三省；三是以珠江三角洲为主要市场的两广地区。目前我国园林绿化苗木生产面积较大的省份有河南、浙江、江苏、四川、湖南、河北、山东、广东等，浙江的萧山、金华，江苏的沐阳、武进、如皋，河南的都陵，湖南的浏阳，山东的济宁等地区是闻名全国的园林绿化苗木之乡，其生产经营状况一定程度上代表着全国园林绿化苗木业的发展水平。

公司拥有XX、XX、XX、XX几个分公司，XX分公司为历史延续的项目公司，其他三个分公司在区域工程市场中几乎没有多大竞争力。公司同时拥有XX亩苗木基地，但除了当初标榜的一句“CY最大的特色苗木基地”口号外，并不能给公司带来多少收益，更谈不上与三大产销中心去竞争。

二、同行历年经营和未来战略简析

历史给XXX发展造成的伤害已经无法也没有必要在追溯，反观其他上市公司近几年来的发展之路和未来的发展战略或许能带给我们

更多裨益，起到它山之石的效果。

42％的股权，完成设计集团的组建，设计集团拥有EDSA-东方环境景观设计研究院（合资），东方艾地景观设计公司（合资）以及全资子公司北京东方利禾景观设计公司（甲级资质）。

●2011年7月15日又收购上海尼塔建筑景观设计有限公司（以下

简称“上海尼塔”）75％的股权。

* 围绕“艺术造园、传世精品”的战略理念而进行的景观设计整合，在为公司“建造大中型高端项目”赢得很大的市场机会和可靠建设质量的同时，为公司2011年营业收入翻番做出了直接贡献，更为2012至2013工程合同的取得建立了“制高点”。东方园林从战略推进的成功尝到了成功的滋味，为打造“佰亿企业”，公司决策层把扩张的眼光投向了更加符合政策导向、更具市场规模和利润取向的“生态建设”领域。

●2013年9月2日，在北京设立生态研究院全资子公司，子公司名

称暂定为“东方生态国际设计研究院有限公司”。

●2013年12月19日，清华大学与东方园林股份有限公司（以下简

称东方园林）携手筹划已久的“清华东方生态国际战略规划研究中心”正式揭牌。

生态建设领域，对于园林绿化企业来说又是一个崭新的课题，虽然与园林绿化有着一定的共通性，但其技术程度、工程专业范围却有着更高的要求（目前东方园林拥有1000多名专业技术管理人员，其中景观设计集团有400多名设计师）。东方园林现已完成“生态景观、生态苗木、生态城市”三架马车的大战略布局。

同样，生态建设在不远的将来又是一个仟亿容量的市场。可以想象，东方园林紧紧围绕主业，通过自建和合资两种手段强化“制高点”建设创新开拓的发展战略必将为其成功赢得市场先机，在2015年实

* 铁汉生态上述公告于2014年1月6日午间发布，午后复牌迅速拉升，盘中最高涨幅7.38%，最终收报27.55元，涨幅为3.34%（当日深圳成指下跌2.61%，东方园林下跌2.57%）。

三、XXX发展战略思考

（一）、从控股股东角度来思考XXX发展战略

XX集团即将向“金控”集团转型，目前所涉金融业务范围有银行、证券、基金（是否有投资公司？）。XXX是云投集团旗下唯一一家上市公司，XXX仅仅是一家园林绿化企业（生物科技只是一顶帽子），于“金控”转型并没有直接作用。个人认为，XXX公司只有“做大规模、做大市值”才能真正成为XX集团可以利用的“融资平台”，因此，决定了XXX公司必需在可见的3年内迅速进行规模扩张。从XXX公司目前质地来看，无论从景观设计、工程施工，还从绿化苗木种植、科技研发都没有真正的竞争实力可言，受管理体制和人才机制的制约，想要以内涵式扩张来进行规模化并没有多少可行性也没有足够的时间让我们从头开始（更没有必要从头开始），通过两年来的经营实践同样可以看到，我们也没有更多的办法使我们的景观设计能力、工程施工技术和苗木种植技术从内部自身得到提升并形成市场竞争力（专业平台的搭建和专业水平的提升也绝不是一朝一夕可以完成的），主观和客观条件都决定了XXX只能选择外延式并购扩张的规模化发展战略。

（二）从市场角度来思考XXX发展战略

通过上面5家园林类上市同行公司近几年的经营分析，大致可以得到以下结论：

1、扩张是上市园林公司共同的市场战略，其中又以并购、合资手段进行外延式扩张为主，自身打造的内涵式扩张为辅。

2、扩张行为中，景观设计力量的扩张、打造得到相当的重视，但没有一家公司把“规模化”做为发展战略来进行市场扩张。

3、并购工程型园林公司的主要目的是进行区域市场布局和渗透。

4、没有一家公司进行过绿化苗木基地类公司并购扩张。说明苗木基地并不被各家上市园林公司认可，同理，苗木营销也不被看好，至少不是外延式并购扩张所考虑的范围。

因此，同样做为园林类上市公司的我公司，无论从设计、施工能力上如何锻造自身的竞争力都毫无疑问会与同行优势重叠，他们已经走在前面，慢鱼逃不过被吃掉的命运，我们仅仅跟随其步伐远远不够。XXX面临的市场局面只留给我们一条路——规模化经营战略，以“规模”为优势去分割市场、去发展。必需迅速推进扩张行动，采取“拿来主义”借鸡下蛋，以“规模化经营”强行挺进区域市场和类分市场才能独树一帜，才能在竞争中与几家园林上市公司抗衡。

依托XX集团强大的金融、国资背景为支撑（相对于其他几家公司而言），XXX以做大公司规模为目的的并购扩张行为将大大的便捷和优于其他上市公司，同样国资控股对大规模组织的行政管理能力也较其它公司拥有先天的优势。做大规模，XXX公司才能真正整合到XX 集团的“金控”产业链中发挥应有的作用。

（三）并购方法探讨

并购方法选择的核心是支付方式，传统的现金收购和股票增发等支付方式在这里就不谈了，这些方式无法满足当前XXX公司扩张中对资金实力、时间成本和监管程序的要求。本文主要探讨更加适合于规模迅速扩张要求的、2013年资本市场创新应用的“上市公司加PE”设立产业并购基金的全新并购模式：

这个模式是由上市公司与PE（私募股权基金）合作，其中PE和上市公司分别作为GP、LP联合设立产业并购基金。

该模式应该成为XXX规模化扩张并购的首选方法是因为：

1、该模式适合园林生态行业并购，因为它更适用于行业集中度较低、价值被低估的行业。一是园林生态行业还没有高度垄断，但有几家龙头企业，中小型企业也较多，有整合机会；二是园林生态行业符合国家产业政策导向；三是能通过整合资金、企业资源，发现和提升企业价值。

2、上市企业加PE并购模式具有明显的并购优势：

首先可以提前锁定行业内的并购标的，并在可预见的时间段内自主选择注入上市企业的时机，在确保未来增量利润来源的同时可有效实现市值管理；

其次，上市企业参与设立并购基金进行收购属于杠杆收购，只需付出部分出资，且根据项目进度逐期支付，剩余资金由外部募集，即可锁定并购标的，不占用上市企业营运资金；

再者，上市企业可通过并购基金提前了解目标企业，减少未来并

购信息不对称风险；

第四，该种基金通过上市企业并购其同行业或产业链上下游企业实现退出，有助于推动上市企业对产业链上下游进行整合。（来源：网易财经https://www.360docs.net/doc/4314983255.html,/13/1126/01/9EIQKJ3P00253B0H.html）

另外，上市公司关联方可分享重组收益。如果XX集团金融体系参与对并购基金的出资，未来XXX公司通过发行股份或现金支付等方式二次收购目标公司时，XX集团即可充分享受重组收益，尤其是当并购基金取得XXX公司股份时，重组收益极有可能进一步放大。（四）目标并购公司选择策略

不求产业链整合，重点实施横向并购，扩大市场份额、以追求规模化经营为目的，壮大资产规模。研究国家发展规划，划定重点市场区域，确定“在园林、生态行业，区域市场份额排名前五的景观（生态）设计公司、绿化（环保）工程施工公司”为目标公司的并购选择思路。

1、首选并购两到三家设计公司，其中一家为“生态环境工程”专业设计公司，以行业技术优势为主。

2、择机并购三到四家工程施工公司，以区域市场份额为主。

3、适时选择并购一、两家跨行业公司（比如：地产、生态食品）

四、XXX战略定位设想

如果规模化扩张战略能够成为XXX中长期发展战略之路，XXX公

司通过历次的并购扩张后下属公司将逐渐增多，公司规模也将随之迅速膨胀，XXX总公司将以什么形态存在？是园林工程公司、景观设计公司、苗木种植供应商还是园林生态综合型公司？XXX公司应该是：由多控股公司（下属公司）横向区域整合，承接经营园林生态设计、施工以及其他跨行业业务的“规模化产业集团”——这就是XXX 公司的“战略定位”。

（3年内战略目标：打造“最具规模化的园林生态产业集团”）围绕这一战略定位，总公司要改变现有组织架构和升级管理模式，重点是打造以高端经营管理人才为核心的各职能“集团事业部”（技术性人才全部下到一线子公司），以集团事业部和相关子公司共同形成“类矩阵式组织架构”进行组织和经营项目管理，推进战略升级。

2014年上半年战略和管理模式升级可重点完成以下事项：

●将现有设计、施工、苗木三大块业务功能进行拆并调整后划入现

有子公司和新建子公司。

●将现有设计人员、工程技术人员、苗木生产技术人员分别并入相

应子公司。

●将现有子公司划入各事业部垂直管理，总部现有经营管理人员调

整后选择调入各事业部，完善事业部管理职能。

●升级现有事业部，调整管理层级，由总部高管分别兼任相关事业

部总经理，全面推进事业部制。

●与两到三家国内园林生态专业知名高校建立战略合作关系，建立

公司专家库和专业人才基地，为新并购公司提供高端“外脑”及专业技术和管理人才。

在XX集团统一安排下，选择PE公司共同设立“产业并购基金”。 2014年1月