美世：中国建设银行深化人力资源管理改革项目—中国建设银行培训组织管理体系优化建议(20200903105133)
美世-中国建设银行—姜总讲话稿正式定稿(20060314)
姜卫平总经理在中国网通集团职位体系与能力素质模型构建项目试点启动会上的讲话（2006年3月14日）同志们：上午好。
建立集团统一的职位体系和能力素质模型是今年人力资源的一项重要工作。
集团党组对这项工作非常重视，要求在2006年内实现全集团职位体系的统一。
统一的职位体系是人力资源管理重要的基础性工作，做好这项工作，将为其他各项人力资源管理工作打下基础，也为集团下一步的薪酬体系改革、人力资源信息化和各级人员选拔、使用、培训和交流等工作提供了依据和保证。
集团聘请了美世公司为该项目提供咨询。
今年1月24日，集团总部召开了项目的启动大会，左总、李总到会，左总在大会上做了重要讲话。
职位体系和能力素质模型是人力资源各项工作的基础，它的构建对推进人力资源各项管理工作意义深远。
我们要充分认识建立集团统一的职位体系和能力素质模型的重要意义。
以下是六项意义：（一）有利于集团各项人力资源管理政策的统一集团职位体系的统一是集团其他各项人力资源管理政策统一的基础。
集团成立以来，由于种种原因，职位体系一直没有统一。
集团总部现行的是以岗位管理为基础的职位体系，北方十省一直沿用的是原中国电信的职位体系，南方各省公司使用的职位体系是在原中国电信职位体系基础上的改良和补充。
职位体系的不规范、不统一，一方面制约了人力资源其他工作改革的进程，如统一的薪酬激励制度的建设、人员的内部流动等；另一方面称谓不统一，如同一部门的负责人有的省公司叫总经理、有的叫经理，有的省公司叫总监，有的省公司叫主任，一定程度上影响了公司的统一管理政策的实施。
（二）有利于改变单一的行政管理职务晋升方式，建立多轨制晋升阶梯，为员工职业生涯提供更广阔的发展空间目前，集团、各省级分公司依然存在着晋升通道单一，千军万马过独木桥的现象。
许多业务技术优秀但并不擅长管理的员工不得不去争取行政职务，造成人力资源的不合理配置。
本次职位体系改革另一个重要目的就是要改变单一的行政管理晋升方式，在行政管理序列的基础上，开辟其他非行政职务序列，为广大员工打开多渠道晋升通道，建立多轨制晋升阶梯，将员工的发展与企业的发展更加紧密的结合在一起，为更好地激励和留住优秀人才提供保障。
美世-中国建设银行—Genera_competency
信息收集
通过职业敏感度和经验判断，收集各类相关信息，并将原始的、零散的材料进行归纳整理
逻辑分析
采用结构性分析思维，分析多头或零散信息，归纳、总结得出合理判断或结论
谈判能力
具备丰富的业务知识，运用逻辑思维，技巧性地影响、改变客户决定，促成双方达成一致
关注细节，工作追求细致、周密，避免微小失误给组织带来的影响
面对工作中的问题，掌握其原因和本质，通过系统性、逻辑性的分析，确定原因，提出并实施 合理的解决方案 对各类未曾预料的情况迅速作出反应，并采取相应政策，灵活处理，很好地控制变化、提供适 合的解决方案
对数字本身的特性和数据的变化保持敏感，有快速迅捷的反应
胜任素质名称
定义
组织协调 沟通能力 严谨缜密 问题解决 应变能力 数字敏感性 冲突管理 商业洞察力 职业操守
调动相关资源，协调各方面关系，主导安排各项工作任务的开展，在组织内根据任务的重要程 度、紧急程度，以及目标需要对人力、物资和财务等资源进行配置 以积极主动、换位思考的思维方式和娴熟的沟通技巧，有效地呈现、清晰地表达所要传递或交 换的信息、想法和感受，包括口头的和书面的
在逆境和困境中，通过自我鼓励，激发工作热情，不断进取
服务意识
关注客户需求和利益，以追求客户满意为组织工作的中心任务
严谨缜密 前瞻性思维 主动学习 系统思考 关系建立
关注工作的微小细节，防范微小失误可能对公司整体造成的不良影响
从提高公司运作效率角度出发，紧跟IT技术发展趋势，及时规划和运用新的IT技术，以节省成 本，增加利润 通过吸取自己或他人经验教训、科研成果等方式，积极学习工作相关新知识，增加学识、提高 技能 在分析和处理问题时，能够掌握全局，系统分析各部分和各环节中的复杂因果关系，选择和制 定系统的方案计划
9-培训组织管理体系优化建议-20060223
Mercer Human Resource Consulting
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关于本文
本文是美世咨询在焦点组研讨会、问卷调查和培训管理人员访谈等相关研究的 基础上，对建设银行培训组织管理体系进行分析并提出相应的优化建议。主要 内容包括： 建设银行培训组织管理体系现状 其他企业培训管理体系的组织方式的启示 建设银行培训组织管理体系优化构想 本文仅对培训组织管理的主要功能和培训管理中心的重要岗位的设置进行了建 议，未对人员配置和下属机构的岗位设置进行分改革项目
在培训开发方面，通常采用的组织模式有五种（见<企业培训与开发先进理论和 实践报告>），即客户模式、学院模式、矩阵模式、企业办学模式和虚拟模式。 事实上，这五种模式可以归纳为常见的两种形式，即职能式和项目式。上述学 院模式、企业办学模式属于职能式，其余三种为项目式。
中心的后勤人员约 68 人——按一个培训中心 4 个后勤人员估算）；二 级行以下没有专职培训人员。 培训职能人员占人力资源专业条线人员总数的 14.9%，占员工总数的 0.16%左右。 （3）在调研中了解到，在各级培训管理和培训实施岗位上存在人员的能力与岗 位要求不符、工作职责分配不合理、员工绩效管理薄弱的现象。这些问题 的出现与培训组织管理体系的设置有一定的关系，但是，更主要的原因在 于人员管理和人员发展方面。因此，提示我们，在考虑培训组织管理体系 优化的同时，应该把提升培训管理人员的管理技能放到重要的位置上。只 有这样，才能切实发挥优化的组织管理体系的效能。 3．存在的主要问题 综合上述调查发现，建行培训组织管理体系存在的主要问题可以概括如下： （1）总体布局构思合理，局部组织结构和功能有待优化 （2）人员配置总量不足，人员结构亟需调整 （3）培训的开发功能严重不足
银行培训情况通报
银行培训情况通报【篇一：培训情况通报(第一期)】新系统第一期培训情况通报各机关部室、支行：根据省联社新一代核心业务系统上线工作会议精神，农商行积极动员，认真部署，严格落实会议精神和相关要求。
在行党委高度重视下，科技科、办公室等机关部室和基层网点的积极配合下，7月日至日，竹溪农商行组织所辖机构网点柜员、会计、客户经理等人员，集中开展了为期7天的第一期“ 农信社新一代业务系统”培训，现将有关情况通报如下：一、培训人员结构第一期培训学员共30人，从年龄、岗位、学历、性别上分析如下：（1）从年龄上分析为，学员中最小年龄为24岁，最大的年龄为49岁，平均年龄为31.63岁。
（2）从岗位分析为，学员中综合柜员有14名，占培训总人数的47%；会计12名，占培训总人数的40%；客户经理3名，占培训总人数的10%；事后监督员1名，占培训总人数的3%。
（3）从学历上分析，大专学历为26名，占培训总人数的87%；中专学历为3名，占培训总人数的10%；高中学历为1名，占培训总人数的3%。
（4）从性别上分析，女性为25名，占培训总人数的83%，男性5名，占培训总人数的17%。
（5）从工作年限分析，近五年所招大学生有15名，占培训总人数的50%，工作年限较长的有15名，占培训总人数的50%。
二、授课情况：根据培训中心制定的课程表，培训讲师分别就新系统基础知识、公共管理、存款业务、银行卡业务、贷款业务、支付结算业务、电子渠道进行全面授课，通过理论与上机操作结合的学习，确保每名员工按要求掌握各项业务知识。
由于省联社规定的上机时间为9：00—14：00，培训讲师利用下午、晚上进行理论授课，早上8：00-9：00复习理论知识，9：00—9:30讲师亲自上机操作并讲解注意事项等内容，学员通过屏幕共享可以认真学习到操作的流程。
9：30—12：00学员上机体验，四名培训讲师到场指导。
为了充分调动参训人员的积极性，学以致用，每章课程后讲师布臵了相关上机操作作业，培训人员在规定时间内依据培训的内容和要求独立完成了作业，巩固和检验了培训成果；之后，讲师进行现场点评，并和参训人员进行探讨，解决了实际操作的重点和难点问题，突破瓶颈，切实使培训内容入心入脑，融会贯通。
中国建设银行江苏省分行员工培训体系
中国建设银行江苏省分行员工培训体系第三章中国建设银行江苏省分行培训体系现状和分析3.1中国建设银行江苏省分行及人力资源基本情况3.1.1概况中国建设银行江苏省分行成立于19?年，作为世界500强企业、全球市值排名第二的商业银行——中国建设银行所属的一级分行，为客户提供全面的商业银行产品和服务，尤其在基本建设贷款、银行卡、个人住房贷款等业务领域，始终保持市场领先地位，积累了雄厚的公司和个人客户资源。
建设银行江苏省分行积极参与地方经济建设，近年来先后参与了江苏省地方铁路、宁靖盐高速公路、江苏润扬大桥、苏通大桥、江苏沿江高速公路、宁杭高速公路、南京港建设等项目的建设，为江苏省经济发展作出了重要贡献。
在为客户提供服务和为地方经济建设作贡献的同时，建设银行江苏省分行自身加快落实推进转型发展，各项业务得到了长足的发展，资产质量和经营效益优良，在全国建设银行系统和江苏金融同业中处于领先地位。
截止2011年6月末，分行资产总额6227. 60亿元，实现利润64. 18亿元；实现中间业务收入37. 34亿元，居省内银行同业第二、全国建设银行系统内第三位；全口径存款6120. 51亿元，居省内银行同业第三、系统内第四位;贷款余额3827. 51亿元，在省内银行同业和建设银行系统内均居第三位；资产质量持续提升，不良资产率仅0.72%,不良贷款额和不良贷款率连续九年实现“双降”；风险管理和内部控制水平在江苏省银监局年度监管综合评级中连续五年获最高等级，在江苏省内四大国有商业银行中一直处于领先位置。
分行下辖11个地市二级分行和南京地区9个综合型城区支行，现有各级营业机构共868 个。
3.1.2组织架构中国建设银行江苏省分行现组织架构见图3-1。
3.1.3人力资源基本情况(1)年龄构成情况总体情况。
截止2010年12月31日，全行18750名员工的平均年龄为38.08岁。
其中：劳动合同员工平均年龄39. 7岁，劳务用工平均年龄为29. 6岁。
[精品文档]美世_我国建设银行建行人力资源规划项目_总报告
![[精品文档]美世_我国建设银行建行人力资源规划项目_总报告](https://img.taocdn.com/s3/m/a185bd2ef7ec4afe04a1dfa6.png)
美世－中国建设银行建行人力资源规划项目－总报告引言人力资源规划是一个识别和确定企业现在和将来在劳动力资源和需求方面的差距的系统化的过程。
人力资源规划立足于企业的全局或局部，如事业部，通过规划来为企业设定人力资源管理的优先级、人力资源开发提供理性判断的基础以支持业务目标的达成。
它给出企业的人力资源配置目标，并指导人力资源管理机制的优先级，从而确保企业在需要的时间、拥有合适数量、恰当技能的人配置在需要的地方。
人力资源规划的发展经历了几种典型类型。
第一种是企业发展战略的人力资源部分，规划侧重于指出企业远景和战略相适应的人力资源发展观，管理理念和管理机制发展目标，定性指出业务对人才的需求重点。
第二种是以能力为主的人才规划，指出关键人群在能力结构上与发展要求的差距，并指出需要建立的管理体系。
第三种是以数量、结构预测为主的企业宏观劳动力规划，规划侧重于通过衡量劳动力对生产率和企业业绩的影响，量化预测满足未来经营业绩目标的劳动力供需差距，并指出对管理机制的要求。
与量化管理、注重人力资本投入产出衡量的人力资源管理发展趋势相一致，目前“确定与经营需求相匹配的人员规模、结构”是困扰建行管理层的主要问题。
同时，鉴于国内金融环境的快速发展，经营战略转折的要求，鉴别和弥合未来关键人群的能力缺口也是确保建行业务发展的基础准备。
因此，人力资源规划以实现建行“为股东争取最大价值并拥有一流员工的国际一流银行”的战略目标，以人员数量、结构、素质为切入点，通过定量和定性的分析手段，回答了三个问题：建行未来需要多少人，什么样素质要求和结构组成的人，以及管理机制应如何支持规划目标的实现。
针对建行需要多少人的问题，人力资源数量规划综合使用了战略分析和经营效率分析的方法。
立足于劳动生产率在边际效益等于边际成本的条件下将对企业业绩产生最大的正向影响力的经济学基本原理，建立了建行自身独特的企业业绩目标、劳动生产率和人员规模的模型关系，使未来人员需求预测建立于理性的数量分析基础，并可以滚动更新。
美世-中国建设银行深化人力资源管理改革项目-培训子项目-管理人员及后备人员培养方案.doc
项目-管理人员及后备人员培养方案2月中国建设银行中高级管理人员及后备人员培养方案（修订稿）中高级管理人员及后备人员培养方案中国建设银行深化人力资源管理改革项目MercerHumanResourceConsulting1目录目录培养方案的基础培养方案的基础21基于组织层面的需求分析–建行的领导力素质要求.22基于人员层面的需求分析--人员素质测评.11建议的培养内容建议的培养内容-中高级管理人员课程结构中高级管理人员课程结构151培训开发资源的构成.152培训开发资源与各项领导力素质要求的对应.16建议相对应的培养方式建议相对应的培养方式271调研中对培训方式的意见和需求.272依据人员特点与课程特点的培训方式的建议.28中高级管理人员和后备人员的培养与职业生涯发展的契合中高级管理人员和后备人员的培养与职业生涯发展的契合321个人职业生涯发展的两个角度.322培训与开发在职业生涯发展中的角色.323培训开发成果在职业发展中应用.334培训开发项目辅助职业生涯发展的建议.34中高级管理人员和后备人员的培养规划和步骤的建议中高级管理人员和后备人员的培养规划和步骤的建议371公司业务战略推动管理人员的开发.372组织系统的配合帮助实现管理人员的培养与开发.383操作层面的管理人员开发流程.39附件附件–中高级管理人员和后备人员培训课程总表中高级管理人员和后备人员培训课程总表41中高级管理人员及后备人员培养方MercerHumanResourceConsulting21培养方案的基础培养方案的基础1基于组织层面的需求分析基于组织层面的需求分析–建行的领导力素质要求建行的领导力素质要求领导力素质要求在建行可以有多种应用方式，包括管理人员的选拔、任用、考核、开发与培养、人才继任规划等方面。
本文中对建行领导力素质要求的提炼，主要应用于中高级管理人员的培养开发，作为开发方案设计的目标和基础。
领导力素质要求的提炼，可以从三个纬度进行：首先，在理解公司的业务战略的基础上，由公司的核心竞争力引出组织要求的领导力素质的几个方面。
美世：中国建设银行深化人力资源管理改革项目—中国建设银行培训课程体系建设方案
2006年2月中国建设银行培训课程体系建设方案（修订稿）目录1培训课程体系建设的过程与方法岗位胜任素质蓝图 4培训课程分类16培训课程体系蓝图18管理建议22培训课程体系建设的过程与方法企业培训课程体系的建设通常依据两个基础：一是支持企业经营战略的组织架构下确立的岗位体系所要求的胜任素质模型，二是市场竞争环境下的企业中短期战略所要求的核心竞争力。
前者与企业的长期发展战略相关，后者与企业随时调整的经营策略相联系。
大多数企业的培训课程体系是依据岗位体系所要求的胜任素质模型建立的。
事实上，企业中短期发展战略要求的能力也可通过对岗位任职者的胜任素质要求纳入到岗位胜任素质模型中。
因此，中国建设银行的培训课程体系的建立主要依据岗位序列的胜任素质模型。
美世建议的中国建设银行培训课程蓝图的建设有如下四个步骤：岗位分析：建立岗位体系，通过岗位分析确定关键岗位序列。
能力建模：对关键岗位序列所要求的胜任素质进行分析，建立各类胜任素质模型。
课程形成：对胜任素质模型进行聚类分析，形成课程和课程等级。
体系建立：通过培训项目的设计与实施，逐步形成课程体系。
下面我们将这四个步骤及方法简述如下：岗位分析我们在岗位-绩效-薪酬子项目中梳理了建行的组织结构，澄清了部门职责，建立起了岗位体系。
通过岗位澄清，明确了岗位对任职者的胜任素质要求。
在岗位评估的基础上分析并确定了关键岗位序列。
（详见项目成果〈岗位管理办法〉）能力建模岗位胜任素质模型建立的具体的步骤和方法见下图所示：此外，胜任素质模型的开发还有多种方法（见〈中国建设银行关键专业技术岗位培训课程开发方案〉），我们在开发关键专业技术岗位胜任素质模型时主要采用了专家组讨论的方法。
课程形成由胜任素质模型到课程开发，需要对胜任素质模型进行聚类分析，形成课程和课程等级。
我们将在下文和《培训项目开发手册中》详述。
体系建立通过培训项目的设计与实施，经过长期的积累，逐步形成课程体系。
岗位胜任素质蓝图下文中的胜任素质模型及相关解释使用了本项目岗位-绩效-薪酬子项目中的成果。