美世：中国建设银行深化人力资源管理改革项目
培训开发手册
本资料选自国内最权威的《人力资源顶级方法与实操大全- 2012版》中国建设银行培训项目开发手册目录1.关于本文 (3)2.培训需求分析 (4)2.1 培训需求分析的重要性 (4)2.2 培训需求分析的层次 (5)2.3 培训需求分析的步骤 (6)3.培训项目设计与开发的方法、步骤 (9)3.1确定课程目标 (9)3.2撰写课程纲要 (11)3.3设计课程流程 (12)3.4制作培训课件 (12)3.5编写学员教材 (13)3.6制作培训演示文件 (14)3.7准备课程用具 (15)3.8编写培训师手册 (15)4.附录 (18)4.1附录1：组织分析工具 (18)4.2附录2：工作分析工具 (20)4.3附录3：人员分析工具 (21)4.4附录4: 撰写培训目标的可验证和不可验证的动词表 (23)4.5附录5: 培训方式的比较 (24)4.6附录6: 课程大纲示例 (26)4.7附录7: 课程时间表示例 (27)4.8附录8：培训学员教材示例 (28)4.9附录9：培训用具的特点描述 (31)4.10附录10：培训师手册示例 (32)11关于本文本手册的内容是向中国建设银行各级培训组织的培训项目开发人员提供培训项目开发步骤、方法的指导，培训项目开发始于对培训需求的分析评价，然后是确定培训目标，选择培训方式和填充具体培训内容，最后到开发教材和教学用具的过程。
第一部分是培训需求分析。
为了使培训项目开发具有针对性，首先必须进行培训需求分析，培训需求分析可以帮助寻找中国建设银行绩效问题产生的原因，确认为了满足绩效要求而必须消除的知识、技术和态度等方面的差距，了解员工个人职业发展的需求。
通过需求分析明确培训项目开发的基础。
培训需求分析涉及三个层次的分析，分别是组织分析、任务分析、人员分析。
这种分析结构有助于从不同角度了解组织、及其工作人员现在及未来的培训需要，从而可以提高培训需求分析的合理性、真实性、有效性。
建行的人事制度福利制度
建行的人事制度福利制度
建设银行是中国四大国有商业银行之一，拥有完善的人事制度和福利制度。
以下是建设银行人事制度和福利制度的简要介绍：
人事制度：
1. 人才选拔：建设银行注重人才选拔和培养，通过公开招聘和内部晋升等方式选拔各级人才，以保证银行的高效运作和创新发展。
2. 薪酬福利：建设银行的薪酬福利制度公平合理，包括基本工资、绩效奖金、年终奖金等。
建行还定期进行工资调整，根据员工的表现给予适当的加薪。
3. 培训发展：建设银行注重员工培训和发展，提供各类培训机会，帮助员工提升专业能力和发展潜力。
4. 绩效评估：建设银行通过绩效评估来考核员工的工作表现，评估结果将影响员工的晋升、职位调整和薪酬待遇。
福利制度：
1. 社会保险：建设银行为员工提供完善的社会保险制度，包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险等。
2. 健康保障：建设银行为员工提供健康体检和健康保险，保障员工的身体健康。
3. 住房福利：建设银行为员工提供住房补贴，帮助员工解决住房问题。
4. 节假日福利：建设银行为员工提供带薪年假、法定节假日福利和灵活的工作时间安排，以满足员工的休闲需求和家庭生活需求。
5. 职工福利：建设银行为员工提供职工福利，包括过节费、体
育活动报销、购物折扣等。
6. 职工子女教育：建设银行为员工子女提供优质的教育资源和教育补贴，关心员工子女的成长和发展。
总之，建设银行的人事制度和福利制度秉持公正公平、关注员工发展和福利的原则，为员工提供良好的工作环境和各种福利待遇，从而激励员工的工作积极性和创造力，促进银行的持续发展。
9-培训组织管理体系优化建议-20060223
Mercer Human Resource Consulting
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1
关于本文
本文是美世咨询在焦点组研讨会、问卷调查和培训管理人员访谈等相关研究的 基础上，对建设银行培训组织管理体系进行分析并提出相应的优化建议。主要 内容包括： 建设银行培训组织管理体系现状 其他企业培训管理体系的组织方式的启示 建设银行培训组织管理体系优化构想 本文仅对培训组织管理的主要功能和培训管理中心的重要岗位的设置进行了建 议，未对人员配置和下属机构的岗位设置进行分改革项目
在培训开发方面，通常采用的组织模式有五种（见<企业培训与开发先进理论和 实践报告>），即客户模式、学院模式、矩阵模式、企业办学模式和虚拟模式。 事实上，这五种模式可以归纳为常见的两种形式，即职能式和项目式。上述学 院模式、企业办学模式属于职能式，其余三种为项目式。
中心的后勤人员约 68 人——按一个培训中心 4 个后勤人员估算）；二 级行以下没有专职培训人员。 培训职能人员占人力资源专业条线人员总数的 14.9%，占员工总数的 0.16%左右。 （3）在调研中了解到，在各级培训管理和培训实施岗位上存在人员的能力与岗 位要求不符、工作职责分配不合理、员工绩效管理薄弱的现象。这些问题 的出现与培训组织管理体系的设置有一定的关系，但是，更主要的原因在 于人员管理和人员发展方面。因此，提示我们，在考虑培训组织管理体系 优化的同时，应该把提升培训管理人员的管理技能放到重要的位置上。只 有这样，才能切实发挥优化的组织管理体系的效能。 3．存在的主要问题 综合上述调查发现，建行培训组织管理体系存在的主要问题可以概括如下： （1）总体布局构思合理，局部组织结构和功能有待优化 （2）人员配置总量不足，人员结构亟需调整 （3）培训的开发功能严重不足
美世3P人力资源管理
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美世人力资源管理3-P模式
美世人力资源管理3-P模式是我们工作 的基础。我们力求使向客户推荐的新流 程和工具与客户的现行政策和实践结合 起来。客户受益于这些经过严密论证而 且行之有效的、简便易用的工具和方法 该模式保证人力资源管理与企业管理全 方位地结合起来:
• 通过职位描述与职位评估进行职 责管理，进而将人力资源管理与 组织结合起来
靠依据
宏观的了解职位的相互关系 职位、任职者形象描述的出发
点
职业发展和继承的数据库 解决职称问题的客观参考 市场比较的手段
职位 职职位位描描述述 职职位位评评估估
绩效
目目标标设设定定 绩绩效效评评估估
薪薪酬酬
员员工工发发展展
个人
Mercer Human Resource Consulting
Frame Communication
Complexity Innovation
Teams
Knowledge Breadth
Mercer Human Resource Consulting
通过职位评估后反映的职位价值关系
等级体系
Position Class
L-1
L
L-1 L-2 L-1
L-2
L-2
L-2
Training & Devt Mgr Recruitment Mgr
Superintendent
Product Manager
Environment Specialist
Production Sup.
52
Maintenance Sup.
Sr Engineer
51 Product Specialist
Technician
美世-中国建设银行—岗位对照套入成果表
A A A B B B
动力设备维护 动力设备维护
综合事务 线路维护
电缆和杆线维护 专线维护 光缆维护技术支持 光缆维护 基站维护技术支持 基站维护
干线分局驻段线员 基础数据网络维护 光缆维护技术支持 光缆维护 无线维护 无线维护
岗位对应类别
A A A B A A A A AA B B A A A A A A D A B B B A C A A A A B A A D D D A A D D D
部门 网管中心 企业信息化部 网络运维部
序号
现有岗位
1 交换设备维护管理 2 传输设备维护管理 3 数据设备维护管理 4 线路设备维护管理 5 电源设备维护管理 6 信息技术管理 7 信息化支撑项目管理 8 数据项目管理 9 传输项目管理 10 动力项目管理 11 无线市话项目管理 12 应急项目管理
管道线路项目管理 光缆线路项目管理 投资预算管理 项目计划管理 网络规划研发 土建项目管理 移动筹备 交换主管 长途交换值机员 监控值机员 网管值机员 交换值机员 号线资源管理 业务响应 资源管理 交换设备维护 交换技术支持 传输值机员 传输技术支持 业务响应 电视电话会议设备维护 国内电报业务岗位 无线应急通信岗位 电源值机员 空调设备维护 动力设备技术支持 楼宇综合布线维护 电梯设备维护
综合事务 管线维护技术支持
对应的基准岗位 交换维护管理 传输维护管理 数据维护管理 线路维护管理 动力维护管理 计算机维护管理 数据工程管理 数据工程管理 设备工程管理 设备工程管理 设备工程管理 接入工程管理 管线工程管理 管线工程管理 项目计划管理 项目计划管理 项目计划管理 局房工程管理
交换技术支持 交换设备维护 网络监控 网络分析 无线维护 号线管理 网络服务 网络资源管理 交换设备维护 交换技术支持 传输设备值守 传输技术支持 网络服务
[精品文档]美世_我国建设银行建行人力资源规划项目_总报告
![[精品文档]美世_我国建设银行建行人力资源规划项目_总报告](https://img.taocdn.com/s3/m/a185bd2ef7ec4afe04a1dfa6.png)
美世－中国建设银行建行人力资源规划项目－总报告引言人力资源规划是一个识别和确定企业现在和将来在劳动力资源和需求方面的差距的系统化的过程。
人力资源规划立足于企业的全局或局部，如事业部，通过规划来为企业设定人力资源管理的优先级、人力资源开发提供理性判断的基础以支持业务目标的达成。
它给出企业的人力资源配置目标，并指导人力资源管理机制的优先级，从而确保企业在需要的时间、拥有合适数量、恰当技能的人配置在需要的地方。
人力资源规划的发展经历了几种典型类型。
第一种是企业发展战略的人力资源部分，规划侧重于指出企业远景和战略相适应的人力资源发展观，管理理念和管理机制发展目标，定性指出业务对人才的需求重点。
第二种是以能力为主的人才规划，指出关键人群在能力结构上与发展要求的差距，并指出需要建立的管理体系。
第三种是以数量、结构预测为主的企业宏观劳动力规划，规划侧重于通过衡量劳动力对生产率和企业业绩的影响，量化预测满足未来经营业绩目标的劳动力供需差距，并指出对管理机制的要求。
与量化管理、注重人力资本投入产出衡量的人力资源管理发展趋势相一致，目前“确定与经营需求相匹配的人员规模、结构”是困扰建行管理层的主要问题。
同时，鉴于国内金融环境的快速发展，经营战略转折的要求，鉴别和弥合未来关键人群的能力缺口也是确保建行业务发展的基础准备。
因此，人力资源规划以实现建行“为股东争取最大价值并拥有一流员工的国际一流银行”的战略目标，以人员数量、结构、素质为切入点，通过定量和定性的分析手段，回答了三个问题：建行未来需要多少人，什么样素质要求和结构组成的人，以及管理机制应如何支持规划目标的实现。
针对建行需要多少人的问题，人力资源数量规划综合使用了战略分析和经营效率分析的方法。
立足于劳动生产率在边际效益等于边际成本的条件下将对企业业绩产生最大的正向影响力的经济学基本原理，建立了建行自身独特的企业业绩目标、劳动生产率和人员规模的模型关系，使未来人员需求预测建立于理性的数量分析基础，并可以滚动更新。
美世-中国建设银行深化人力资源管理改革项目-培训子项目-管理人员及后备人员培养方案.doc
项目-管理人员及后备人员培养方案2月中国建设银行中高级管理人员及后备人员培养方案（修订稿）中高级管理人员及后备人员培养方案中国建设银行深化人力资源管理改革项目MercerHumanResourceConsulting1目录目录培养方案的基础培养方案的基础21基于组织层面的需求分析–建行的领导力素质要求.22基于人员层面的需求分析--人员素质测评.11建议的培养内容建议的培养内容-中高级管理人员课程结构中高级管理人员课程结构151培训开发资源的构成.152培训开发资源与各项领导力素质要求的对应.16建议相对应的培养方式建议相对应的培养方式271调研中对培训方式的意见和需求.272依据人员特点与课程特点的培训方式的建议.28中高级管理人员和后备人员的培养与职业生涯发展的契合中高级管理人员和后备人员的培养与职业生涯发展的契合321个人职业生涯发展的两个角度.322培训与开发在职业生涯发展中的角色.323培训开发成果在职业发展中应用.334培训开发项目辅助职业生涯发展的建议.34中高级管理人员和后备人员的培养规划和步骤的建议中高级管理人员和后备人员的培养规划和步骤的建议371公司业务战略推动管理人员的开发.372组织系统的配合帮助实现管理人员的培养与开发.383操作层面的管理人员开发流程.39附件附件–中高级管理人员和后备人员培训课程总表中高级管理人员和后备人员培训课程总表41中高级管理人员及后备人员培养方MercerHumanResourceConsulting21培养方案的基础培养方案的基础1基于组织层面的需求分析基于组织层面的需求分析–建行的领导力素质要求建行的领导力素质要求领导力素质要求在建行可以有多种应用方式，包括管理人员的选拔、任用、考核、开发与培养、人才继任规划等方面。
本文中对建行领导力素质要求的提炼，主要应用于中高级管理人员的培养开发，作为开发方案设计的目标和基础。
领导力素质要求的提炼，可以从三个纬度进行：首先，在理解公司的业务战略的基础上，由公司的核心竞争力引出组织要求的领导力素质的几个方面。
1美世-中国建设银行—附件-IPE介绍
附件：岗位评估工具-IPE简介目录：（一）岗位评估概述1.岗位评估的目的2.岗位评估的原理3.岗位评估的原则4.岗位评估的基础5.岗位评估在薪酬设计中的应用（二）岗位评估工具－美世国际岗位评估体系（IPE）1.IPE体系概述2.岗位评估的准备工作（一）岗位评估概述3.岗位评估的目的岗位评估是对一个组织内部所有岗位的相对价值以理性和公允的态度进行系统地分析和判定的过程。
这一过程的目的在于通过一致且科学的工具体系和国际通行的方式，基于每个岗位的工作职责和对公司的贡献（而非任职者），来确定各岗位的相对价值等级。
岗位评估体系采用在国际和国内经过广泛验证的美世国际岗位评估体系。
通过岗位评估将为人力资源体系建设达到如下作用：-为建立岗位级别提供依据-为实现按岗付酬建立一个可信的、反映内部公平性的基础-系统而有效地反映出不同单位内、不同类型岗位间相对“大小”的关系-为中国网通与外部劳动力市场的比较提供一个桥梁4.岗位评估的原理岗位评估不是一门深奥的科学而是一个管理工具。
是站在组织的、岗位设计者的角度，对一个组织内部所有岗位的相对价值大小进行理性分析并给出判断。
这个分析和判断的过程使用的工具是美世国际岗位评估体系。
评估的过程类似于使用一把尺子（体系）来衡量岗位。
这个过程是：-衡量的过程-比较的过程-分析的过程-判断的过程-以岗位的工作职责和要求为核心5.岗位评估的原则-评价的是岗位，而不是任职者的状态-评估的是岗位的状态，即满足岗位描述中体现的内容和产出要求的状态-考虑岗位上通常的情景（95％的时间所发生的情况），而非特殊情况-评估时，不要考虑现有的岗位级别、工资级别、任职人的等级等-根据定义客观判断，避免对某些岗位可能有的预先的偏见-评估过程中保持标准尺度一致性原则6.岗位评估的基础-评估者对所评估的岗位有全面、准确的了解-评估者了解所评估岗位所处部门的岗位设置7.岗位评估结果在薪酬设计中的应用岗位评估的结果为岗位固定薪酬结构设计提供了内部公平性的依据。