商物流九大节点

市场是一个面包，抢面包是一场战争，后勤弹药是否充足，就得靠物流这条“链”来供应。

如果说推广销售是电子商务的第一命脉，产品渠道是第二命脉的话，那么物流就是电商的第三命脉。

作为电商的物流负责人，最大压力无非就是把握好电商的物流战略。

战略确定了，就看执行。

经常看物流战略相关的论文，说真的，看得越多，头越大。

为何？理论性实在太强：要么没有和我们身边的运作实例联系起来；要么可操作性离我们太远。

在此整理出自己对电商物流战略的9点思考，希望对大家有所启示。

一、压缩快递成本1.优化快递商当你把各个快递商的报价做到同一份表格里，进行对比分析，你就会发现：在中国，还没有哪个快递商能“通吃”，每个快递商都有其优势和缺陷。

比如顺丰，速度快服务好，但价格高，迫不得已我们最好别用它，这种价格对大多数刚起步的电商来说，不在承受范围之内。

又如申通，在西北和东北地区，无论速度还是价格皆不理想；圆通之大本营在上海，所以凡上海、江浙一带的业务，其优势就明显。

很多区域快递做得很强势。

比如山东元智和安捷快递公司，山东内可次日到达，全境派送，“四通一达”的件到了山东都是给它们派送。

又如福建的快捷，在当地很受欢迎。

海南的创一，连京东、当当们的件到了海南，都是找它派件。

还有中通、宅急送，在东北三省无论网点密度还是配送速度，无人能出其右。

在珠三角，顺丰其实并不是最好，联昊通才是绝对的最强。

组合好全国比较强势的区域快递公司，你的物流成本和时效比自建物流还强。

所以，第一，我们绝不只采用一个快递商；第二，我们只用快递商的优势；第三，组合区域物流，自建物流不是必经之路；第四，坚持每个月做快递分析，不断优化快递商的选择。

2.分析产品的公斤段数根据产品的公斤段数比例来确定你节省快递成本的突破口。

比如你的产品60%是在1.5公斤内，那么你与快递商谈判时，就重点谈1.5公斤的产品快递商有何优惠解决方案。

3.优化产品包装分析你的产品包装物，确认是否有必要更换更轻材料的包装物。

现在还有很多电商用纸箱，其实用珠包袋包装又轻又便宜又能保护好产品。

4.找出瓶颈点挖出你的快递成本控制的瓶颈点，分析出你的订单流向排名，把制约因素集中力量解决。

二、物流内部的优化现在是精细化分工的年代，如果你还停留在“一脚踢”的作坊模式下，劝你还是赶快转行吧！为何？不精细化，你的物流会经常出错，你的配送速度很难提升。

精细化首先得把流程图制作好。

流程不需要ISO那种繁琐文字模式，图示清晰就是物流快速的一种体现。

很难想象一个喜欢长篇大论的家伙，能让物流快起来。

简练有效是物流从业人员的品质。

比如，现在很多电商物流人员拿着几张订单，仰着头满仓找货，你走过来，我走过去，时间啊，就耗在没有人去做人员精细化分工、货品不断更新以及仓位不断优化的工作。

员工不能一步到位地拿到货品，哪里来效率？三、信息提速要让信息流提速，首先考虑因素是：很多物流工作是可以同步进行的，信息流转的速度来自于物流工作同步化的改造。

比如，电商配送人员经常先打印配货单后打印快递单，先点数入库上架，后检查质量……其实这些动作完全可以同步，工业工程里面就强调动作效率。

做物流的人找找工业工程的书来看看吧！其次考虑的是反馈渠道的建设。

物流是个变化过程，变化的预防和信息反馈异常重要。

一个物流部有四大渠道一定要建设好：决策渠道，沟通渠道，细节检查渠道，反馈渠道。

管理学里面有一个观点：重视什么，就检查什么。

什么渠道缺少我们就建设这个渠道，就检查这个渠道。

四、条形码的最大效用条形码不只是用于商品的识别和提升出入库的速度及准确度，还可以用于仓位码及库存量的报警功用。

仓位码的应用——配货路线的指引。

我们很多电商，条形码的使用只为产品的识别而识别。

其实条形码还可以用于仓位码，仓位码通过电脑能让订单里的货品根据位置远近进行排序，指引配货员配一张订单绝不走回头路。

库存量的报警功用——设立SKU的存量预警线。

当然设预警线需要对商品的数据分析，不同的款别有不同的预警标准。

比如：畅销款可高点，新款慎重些，补货款预警线一定要低。

那怎样通过条形码来报警呢？比如我们是卖鞋的：首先建立新款区、畅销款区、现货区；其次在各区的货架设定SKU 条码=仓位码，仓位码除了指引位置外还涵盖此SKU的容量，如新款的SKU容量只能为10双鞋，一旦扫描入库多于10双时，入库单的款号出现红色字体，同样即时库存也为红色字体。

此时全公司的人看进销存系统，都会引起警觉。

负责进货的人提高警惕，负责销售的人提起压力。

在物流管理过程中，条形码是商品识别的主要手段，但它有诸多局限性：信息是只读的；识别是接触式的；一次只能读一个；读取距离近；信息容量小。

二维条码虽然解决了信息标识容量问题，但是不能透明地跟踪和贯穿供应链过程。

大的电商可引进目前条码应用最高境界的无线射频技术“RFID”。

比如：一辆装有我们货品的车进来仓库，经过装有RFID的门禁，该车辆的全部货品信息马上出现在电脑界面，自动完成该车辆货品的全部入库。

同理，我们抱一箱货出库房门口，系统也将自动完成出库，不用点数，100%准确。

当然RFID不负责质量的检验。

质量还是要靠人力去把控。

在运输管理中，可以通过在货物上贴RFID标签，完成设备的跟踪控制，达到我们的快递件在途可见性。

五、地址库的优化中国地方行政区划调整频繁，导致我们在优化选择快递商投递时，模糊不清，加上做物流的人，没有专业学习过中国地理，投递不到位经常出现。

比如：有的地方明明是一个镇，突然变成一个区；明明就是个乡，突然变成一个镇……很头痛。

如果我们一律采用EMS也就不管它怎么变，关键我们发展中的电商要采用申通或园通，连快递商自己也不知道能不能直达。

所以必须采取如右图所示措施：1.前台的地址备选数据库能精确到镇或乡，并且每周优化一次，跟上时代的变化；2.客户在前台的地址选别有误，能有温馨提示；3.客服在分配订单的时候，需查看收货地址是否详细，第一时间与客户解决这类问题；4.物流把关，凡是看到不规范的收货地址都应在第一时间反馈到客服，以准确选择便宜快捷的快递方式为前提。

5.预计效益：1)系统选择快速公司的失误率月度可达到万分之二内，现在是万分之九；2）来自于快递公司的不送货上门的投诉可达到万分之一内，现在万分之四。

六、建立物流数据分析模型电商每天面对很多很多的数据，而有的数据会对我们有用，有的数据会误导我们。

建立数据分析模型能让你的商品“有效地进来和有效地出去”，避免信息误差带来的“牛鞭效应”。

什么样的数据需要认真对待呢？1.分析快递点（订单流量）的数据模型；2.商品周转率和动销率分析，不断优化新款、畅销款、滞销款的动态，指引商品采购的有效性；3.确定配送每道工序的动作频率数据标准值，作为对配送人员的考核依据，也是物流考核的重要KPI之一。

4.订单满足率：订单能实时被满足的比率。

5.及时投送率：用来衡量快递的评审。

七、正确看待ERP如果你的业务量一天不到1000单，你就不用担心不上ERP是等死。

因为你的管理还遇不上大的瓶颈。

大电商的的瓶颈在哪里？以京东为例，京东的成功值得我们学习，但我要说，京东的瓶颈就在管理。

很多朋友说是与家族化管理有关。

实际上中国民营企业500强97%是家族企业。

真正原因是业务量大了，内部管理跟不上。

内部管理跟不上，产品、服务、物流、推广马上会形成恶性循环。

市场需求大，需求急，供货渠道和资源跟不上；供货跟不上，拆单就多；拆单多，就只能等；等，客服压力就大；客人不满意，业务量下降；业务量下降，就意味等死！这就是电商为何只有10年寿命的预测依据。

内部管理与ERP软件有什么关系？重点就在这里：凡是把ERP当成一个软件，那你就在找死。

一定要把ERP当成是一种系统化的管理思想，为你的决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。

对于ERP，我有几个观点：第一，如果不想搞家庭作坊，就必须要上ERP，这是早晚的事；第二，ERP等于三分软件加七分实施再加十二分管理；第三，ERP不是你的目的地，是你长征的历程；第四，当你上规模了，能否持续在市场赢得竞争，能否具有持续发展的能力，关键在于管理。

对决定上ERP的电商老板们，也有五大忠告：第一，老板你的全面支持始终如一；第二，请你高度重视数据的准确性；第三，请你不要将没有经验的人放到关键岗位上；第四，请你要有推倒重来的勇气；第五，ERP是你的得力助手，而非医生，不能医治百病。

八、建立物流看板管理建立物流看板管理的好处在于：让你的货流和信息流可视化和具有可追踪性；帮助决定在适当的时候进适当的货品。

物流看板的实施点在于：1.系统模版化；2.由配送员点击看板需求到仓库去取货；3.每日综合看板异常信息反馈给买手；4.买手综合市场趋势和订单需求下单采购；5.快递信息及时上看板。

九、供应链资源整合电商要想上规模，必须要库存式模式，而库存式模式是靠赌博式的投入支撑市场份额。

所以市场预测是赌博输赢的决定因素。

市场预测的决策依据来源于市场信息渠道的采集、反馈、流通、分析，以及提炼的准确度和及时性。

而电商现在的客服、物流、采购依然处于分解状态，这种状态一定会存在部门衔接的断层。

只要有断层，就一定会导致信息不通，或产生“牛鞭效应”。

现代同行业间的竞争已从“产品线”之间的竞争转化为“链”与“链”之间的竞争。

市场是一个面包，抢面包是一场战争，后勤弹药是否充足，就是靠这条“链”来供应。

如果这条“链”断层重重，如何衔接顺畅？要进行供应链整合：首先要把供应链各业务板块（客服、物流、采购、计划）纳入供应链体系，到仓库去一起办公，赢得协作优势，使商品以最快的速度到达终端；其次是确立量化考核指标；第三是供货商的生产计划、电商的销售计划、仓储计划等高度集成；最后是把拉动式物流改为推动式物流。

随着电商业务的发展，其物流战略内容还涉及加盟快递业和设立远程仓储配送，在此略过。