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薪酬方案的原则
薪酬方案的原则概述薪酬方案是员工薪酬管理中非常重要的一部分，它不仅关系到员工的薪资福利，还直接影响到员工的工作积极性和企业的发展。
一个合理、公正的薪酬方案应当基于一定的原则，确保公平、竞争力和可持续发展。
本文将介绍薪酬方案的原则，并简要解释每个原则的重要性和适用条件。
1. 公平性原则公平性是薪酬方案设计的基本原则之一。
薪酬方案应当确保员工在同等工作条件下获得公平的薪酬待遇，避免薪酬差距过大造成内部不稳定和员工流失。
薪酬公平性可以通过以下方式实现：•确定公平的薪酬结构：根据不同岗位的薪酬市场价值和员工的工作表现，制定相应的薪酬水平。
•建立公平的薪酬评估和调整机制：确保薪酬评估过程公正透明，根据员工的工作表现和市场行情进行调整。
2. 激励性原则激励性是薪酬方案的重要原则之一。
合理的薪酬方案应当能够激励员工提高工作绩效，促进员工的积极性和创造力。
实现薪酬激励性的方法包括：•设定绩效考核指标：根据工作任务和职责，明确绩效考核指标，并与薪酬挂钩。
•灵活的绩效奖励机制：根据员工的绩效表现，设置奖励机制，如年终奖、季度奖等。
同时，奖励方案应该具有一定的灵活性，以能够满足不同员工的需求。
3. 可行性原则可行性是薪酬方案设计的基本原则之一。
薪酬方案应当具备可行性，即能够在实践中成功实施并得到员工的认可和接受。
确保薪酬方案的可行性的措施包括：•充分的沟通和参与：在设计薪酬方案时，应该充分听取员工的需求和意见，并及时进行沟通和反馈。
•分阶段实施和调整：薪酬方案的实施可以分阶段进行，逐步调整和完善，以降低对员工和组织的冲击。
4. 竞争力原则竞争力是薪酬方案设计的重要原则之一。
一个具有竞争力的薪酬方案能够吸引和留住优秀的人才，提高组织整体的竞争力。
确保薪酬方案的竞争力的方法包括：•市场调研和比较：了解行业内相似岗位的薪酬水平，并与之相匹配，以保持竞争力。
•弹性福利制度：提供具有吸引力的福利制度，如股权激励、培训机会等，以增加员工的福利感。
简述薪酬制度设计的基本原则
薪酬制度设计的基本原则一、薪酬管理的定义薪酬管理工作在企业人力资源管理工作中占据一定的地位。
在人力资源管理的各个模块中，薪酬管理被认为是最具技术含量的一个模块。
首先，我们要解释一下薪酬管理的基本概念。
结合企业管理实践，薪酬管理有狭义和广义两种概念。
1.狭义的薪酬薪酬 =基本工资 +浮动工资 + 现金补贴 +(福利)狭义的薪酬概念比较简单，很多时候我们习惯称其为现金管理。
细心的读者会发现，在上面的公式里，我把福利放在了括号里。
这里需要说明的是：有些公司把某些“补贴”称为福利。
例如，一些公司每月为员工提供固定的餐费补贴，这属于补贴的一种。
但是，在具体操作中，会有两种模式：一种是直接合并到工资每月发放；另一种是公司把钱放在员工饭卡里。
通常我们说，第一种为现金补贴，第二种为福利（当然，本书不是理论探讨，所以仅在此稍作说明 )。
2.广义的薪酬美国薪酬协会 (WorldatWork) 在《整体薪酬手册》中将薪酬定义为用以交换员工的时间、天赋、努力和成果而提供给员工的货币形式或者非货币形式的回报，它包括五个关键因素。
这些因素有效地吸引、激励和保留企业所需要的人才。
这五个因素是薪酬、福利、工作生活平衡、绩效和认可、发展和职业机会。
二、薪酬制度设计的基本原则1、公平性公平性是薪酬体系的基础。
员工只有在认为薪酬体系公平的前提下，才能产生对企业的认同感和归属感，才能激励员工努力地工作。
公平性原则是亚当斯公平理论在薪酬设计中的应用，它强调企业在设计薪酬时要“一碗水端平”。
包括横向公平、纵向公平和外部公平三个方面。
一是横向公平，企业要确保按劳分配，同工同酬。
根据员工承担责任的大小，需要的知识能力的高低，工作性质和要求的不同，以及绩效的不同，来支付员工的薪酬，以体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。
例如，对于从事同种工作的员工，优秀员工就要比差一些的员工获得的工资高一些。
二是纵向公平，即企业设计薪酬时要考虑到历史的延续性，一个员工过去的投入产出比和现在乃至将来都应该基本上是一致的，从长远看要有所增长。
薪酬制度的五大原则
薪酬制度的五大原则设计薪酬要遵循五大基本原则：公平性原则、遵守法律原则、效率优先原则、激励限度原则、适应需求原则。
一、公平性原则1、对内公平（1）员工工作努力，所作贡献，取得业绩与所获得报酬对等；（2）与内部相同工作或能力相当人员之间，报酬对等。
员工的内部公平感首先产生于其本人“投入”与“回报”的评估，从时间上来看，他们习惯于将自己现在的工作努力与所得回报，同过往自己的努力程度与所得回报相比。
如果“回报/投入”比率在过去基础上有所增加时，即产生公平感，否则就会不满意。
除此之外，员工还会将自己的“汇报/投入”比率与公司内部工作岗位、性质相同，或者虽然有所不同但能力相当的其他人相比，如果自己的对等于他人或高于他人，就会产生公平感和满意感，否则也会不满意。
在内部公平性方面，员工往往有一种有趣的现象，总会认为自己的付出高于其他员工，而收入要低于别人。
2、对外公平员工会将自己的报酬与本地区同行业的其他人或同学、亲戚相比，从而产生公平感。
企业的薪酬要确保对外公平，即要有相应的竞争力。
当一定时间内，员工工资待遇高于同行业其他公司时，员工会产生满意感。
在这种情况下，企业有利于吸引和留住优秀人才，获得较强的人力资源竞争优势。
二、遵守法律原则薪酬政策必须符合国家和当地政府制定的有关法律、法规。
如我国颁布的《劳动法》、《最低工资保障法》，在深圳经济特区还有《劳动合同条例》、《劳动用工条例》等规定。
近年来，有一些企业在劳动用工、工资制度和支付方面出了许多问题，一方面损害了员工的劳动权益，另一方面破坏了企业的社会形象。
我们经常会在媒体上看到企业因拖欠员工工资、工资结构不合理、工资支付不及时、违反最低工资标准或不按照政府规定缴纳社会保险而引发的劳资纠纷。
有一个生产家具的民营企业，公司效益较好，雇佣的多数是外来员工。
公司有一个政策，就是每周六天工作制，而且周六上班没有加班工资。
员工对公司的薪酬政策不满意，甚至有一些将要离职的员工联名向政府劳动部门上告该公司违反劳动法规。
薪酬管理的原则和方法
薪酬管理的原则和方法一、引言薪酬管理在企业中起着至关重要的作用，它直接影响到员工工作动力、组织绩效以及绩效与奖励之间的关系。
本文将探讨薪酬管理的原则和方法，旨在帮助企业更好地实施有效的薪酬管理。
二、薪酬管理的原则1. 公平原则薪酬管理应当公正和公平，确保同等价值的工作得到同等报酬。
管理者应当制定明确的薪酬政策和标准，避免偏向任何一方，并通过透明的薪酬制度来实现公平原则。
2. 简单原则薪酬管理应当尽量简洁明了，避免过多的复杂性。
过多的薪酬等级和复杂的薪酬结构会增加管理难度，容易导致混乱和不满。
简单原则有助于提升薪酬管理的可操作性和有效性。
3. 激励原则薪酬管理应当具有激励作用，能够激发员工的工作积极性和创造力。
管理者可以根据员工的绩效和贡献程度，以绩效为导向进行薪酬调整和奖励，激励员工不断提升工作表现。
4. 可持续原则薪酬管理应当有益于企业的长期发展和可持续性。
管理者应当根据企业的财务状况和市场竞争力，合理安排薪酬水平，避免过高薪酬带来的成本压力或者不公平现象，确保薪酬体系的可持续性。
三、薪酬管理的方法1. 岗位评估法岗位评估法是根据岗位的要求和特征，评估岗位的价值和重要性，从而确定薪酬水平的方法。
通过评估岗位的职责、技能要求、工作条件等因素，建立岗位等级和薪酬体系，实现内部薪酬公平和激励作用。
2. 绩效管理法绩效管理法是根据员工的工作绩效和贡献程度，调整薪酬水平的方法。
通过设定明确的目标和绩效指标，进行绩效评估和考核，根据绩效等级和绩效奖励政策，进行薪酬调整，并及时反馈给员工，激励其持续提升绩效。
3. 市场调研法市场调研法是通过对比市场上同行业同等岗位的薪酬水平，来确定企业的薪酬水平的方法。
通过定期进行薪酬调查和行业薪酬分析，了解市场行情和竞争对手的薪酬水平，根据企业的实际情况和竞争策略，确定薪酬水平的合理范围。
4. 灵活福利法灵活福利法是通过提供丰富多样的福利待遇，来满足员工的不同需求和期望，间接提升员工的满意度和忠诚度。
薪酬管理的原则和步骤
Conduct your own survey 本公司自己进行
Buy survey report 购买调查报告
Attend group sponsored survey参加小组召集的调查
Company sponsored survey 本公司召集的调查
薪酬管理目标 ---- 平衡
Employee员工：
Balance point平衡点：
Competitiveness竞争性Affordability可负担性Flexibility灵活性
Company公司：
Equity公平性Consistency一致性Valuable自我价值的体现
Labor cost management劳动力成本管理Merit system绩效工资体系
•薪资水准•薪资晋升•薪资计划•薪资沟通
•工作分析•工作评价•薪资调查•薪资咨询
•薪资预算•工作划等•核薪•薪资审核
•薪资成本•内在结构•外在趋势
•薪等•给付水准•员工服益
薪资架构
薪资架构的理念： 对内公平性 对外公平性
薪资架构
薪资架构的形成：建立公司薪资给付政策线进行薪资调查建立薪等薪级制度薪等薪级的扩延
薪资政策 1、薪资水准主位中位随位
薪资的定义
薪资政策 2、薪资架构 3、薪资基准 4、薪资异动 5、薪资控制 6、薪资沟通
薪资的定义
薪资作业过程 政策之发展 技术 结构及给付 步骤 推行
服务申请的提出
Purpose of the survey 调研目的Target market 目标市场Target jobs 目标工作种类Information required 所需要的信息Data of delivery expected 所需要的时间Contents of report required/Format 所需要的内容形式Additional request,if any 其他要求等
薪酬管理的基本原则
薪酬管理的基本原则薪酬管理是组织对员工工资和福利的管理与控制，涉及到组织的人力资源管理和战略目标的实现。
以下是薪酬管理的基本原则：公正公平原则：薪酬管理应当遵循公正公平的原则，确保员工的薪酬与其贡献和付出相匹配。
薪酬的决定应当基于客观的评价标准，避免个人偏好和主观因素的介入。
内外均衡原则：薪酬管理需要在内部均衡和外部均衡之间寻求平衡。
内部均衡指的是组织内部不同岗位之间的薪酬差异与岗位要求和绩效成果相符合。
外部均衡指的是组织的薪酬水平与同行业和竞争对手相比具有一定的竞争力，以吸引和留住人才。
绩效导向原则：基于绩效的薪酬制度可以激励员工的工作动力和表现，因此薪酬管理应当以绩效为导向。
薪酬应当与员工的绩效成果直接相关，绩效优秀的员工应当获得更高的薪酬回报，以激励员工的努力和创造力。
可行可持续原则：薪酬管理需要考虑组织的经济承受能力和可持续发展。
薪酬水平必须能够被组织所承受，不能超过组织的财务预算。
薪酬制度应当具有稳定性和灵活性，能够适应市场环境的变化和组织发展的需要。
透明公开原则：薪酬管理应当具有透明度和公开性，员工应当清楚地了解自己的薪酬构成和薪酬政策。
组织应当公开薪酬制度和薪酬标准，避免不公平和不公正的情况发生。
差异化激励原则：薪酬管理应当充分考虑员工的个体差异和多样性，采取差异化的激励措施。
不同员工对薪酬的需求和价值观有所差异，组织可以根据员工的特点和需求提供不同的激励机制，以达到最大限度地激发员工的工作积极性和满意度。
灵活性原则：薪酬管理应当具有灵活性和变通性，能够适应不同岗位和员工的需求。
薪酬制度可以根据不同岗位的特点和组织的战略目标进行调整和优化，同时也可以根据员工的个人需要和市场情况进行相应的调整。
准确可靠原则：薪酬管理需要基于准确可靠的信息和数据。
组织需要建立有效的薪酬管理系统，确保薪酬数据的准确性和及时性，避免信息的失真和误差，以保证薪酬制度的公正性和可信度。
总结：薪酬管理的基本原则是公正公平、内外均衡、绩效导向、可行可持续、透明公开、差异化激励、灵活性和变通性、准确可靠。
制定薪酬管理流程的原则
制定薪酬管理流程的原则薪酬管理是企业人力资源管理的重要组成部分。
中国民营企业要吸引和留住高素质人才，在世界人才竞争中立于不败之地，必须做好企业薪酬管理工作。
这就是薪酬管理的原则。
我希望你能从中感受到它！薪酬管理原则：1、竞争原则：整体收入水平位居市场中上游，具有较强的外部竞争力。
2、公平原则：制定严格的薪酬区分标准，形成规范制度，避免人为因素主导薪酬区分。
3、激励原则：根据工作性质合理调整工资结构，增加收入比例的变化，提高工资制度的激励效果。
绩效导向原则：员工收入水平应与绩效全面挂钩，高低水平应根据绩效严格执行“按贡献分”。
4、充分差距原则：员工收入水平应全面扩大差距，对重要性不同、表现不同的员工要严格5、人性化原则:奖金、福利等要素要充分考虑员工的多元化需求，尽量避免一刀切，体现“以人为本”的特点。
动态原则：公司整体薪酬结构和薪酬水平应根据企业经营效益、新资本市场、宏观经济因素变化等因素及时调整，积极适应企业发展和人力资源发展的需要。
薪酬管理的主要目标：薪酬应发挥应有的作用，薪酬管理应实现效率、公平、合法三个目标。
实现效率和公平的目标可以促进薪酬激励的实现，合法性是薪酬的基本要求，因为合法性是公司存在和发展的基础。
东(1)效率目标效率目标包括两个层次。
从产出的角度来看，薪酬可以给组织绩效带来最大的价值，从投资的角度来看，薪酬成本控制可以实现。
薪酬效率目标的本质是以适当的薪酬成本给组织带来最大的价值。
(2)公平目标公平的目标包括分配公平、过程公平和机会公平三个层次。
公平分配是指组织在进行人事决策和决定各种奖励措施时，应当满足公平的要求。
如果员工认为他们受到了不公平的对待，他们就会感到不满。
员工的公平分配意识来自于他们对工作的投资和收入的主观比较。
在这个过程中，他们还将与过去的工作经验、同事、同龄人、朋友等进行比较。
分配公平分为三个方面：自我公平、内部公平和外部公平。
自我公平意味着员工的工资应与他们的工资成正比：内部公平，即在同一企业中，不同职位的员工的工资应与他们对企业的贡献成正比：外部公平，即同一行业、同一地区或同一规模的不同企业的工资应基本相同过程公平是指在决定任何奖惩决策时，组织所依据的决策标准或方法符合公平原则、程序公平、标准明确、过程公开等。
薪酬制度的六大原则
薪酬制度的六大原则薪酬制度是企业人力资源管理中最重要、最有效的工具之一。
薪酬制度的合理性和公正性对于企业的员工招聘、聘用和留用，以及员工的情绪和士气起到至关重要的作用。
下面将介绍薪酬制度的六大原则。
1. 公正性原则公正性是薪酬制度中最重要的原则之一，也是评价一个薪酬制度是否合理的重要标准。
所谓公正性，即是指薪酬分配应当根据员工的工作成绩、贡献和能力等进行公正的评估和分配。
公正的薪酬制度需要确定好工资结构，将其公开透明化。
确定工资结构时，应考虑到员工的工作性质、工作特点和岗位所需能力等因素，以达到合理地评定员工岗位等级和工资水平。
薪酬公开化能够使员工明确自己在公司中的地位和对应薪酬，并能够建立公正的薪酬体系，从而提高员工的工作积极性和士气。
2. 灵活性原则薪酬制度应该具有一定的灵活性，以便适应不同的商业环境和组织结构的变化。
当公司面临深度转型、扩张或收缩的时候，薪酬制度应该有比较大的调整空间，以匹配业务变化的需求和公司的各种需要。
这也是为什么很多公司都会不断地调整员工的薪酬福利制度，以方便企业适应市场快速变化的需要。
适当的灵活性有利于提高员工的工作积极性、士气和团队合作精神。
3. 透明性原则薪酬制度的另外一个重要原则是透明性。
透明性就是指薪酬体系应该是公开的，能够让员工清楚地了解如何计算自己的工资、工资水平和各种奖励，员工的心理安全感和工作动力就会得到极大的提高。
透明的薪酬体系有利于塑造员工公正的期望。
员工根据自己的表现和成绩确定自己最终的工资，能够提高员工的整体工作积极性和工作满意度。
同时，它也对于构建公平和透明的公司文化来说是至关重要的。
4. 简单明了原则薪酬制度应该尽可能简易明了，不应设置过多的规则和程序。
简单明了的薪酬制度有利于提高员工的整体动力和工作满意程度。
同时，这也能够降低规则的维护成本，帮助（人力资源）部门节省时间和精力，集中精力进行战略性的人力资源规划和开发，让企业走的更远。
5. 绩效导向原则绩效导向是薪酬制度中的一个重要原则。
薪酬管理原则
薪酬管理原则人力资源是企业最重要的资产之一，而薪酬管理是企业人力资源管理中不可或缺的一环。
薪酬管理涉及到企业薪资结构设计、薪资核算和薪酬福利体系建设等多个方面，因此有一套科学合理的薪酬管理原则对企业的发展至关重要。
一、公正公平原则公正公平是薪酬管理的基础原则，也是员工对企业的要求之一。
公正公平要求企业在制定薪酬政策时要考虑员工的工作贡献、职位要求、市场薪酬水平等因素，确保员工的薪酬待遇公平合理。
企业需要建立透明公开的薪酬体系，让员工对薪酬体系有清晰的了解，减少不公平的情况发生。
二、竞争力原则竞争力是衡量薪酬管理的重要指标之一。
企业在制定薪酬政策时需要考虑市场竞争情况，以保持企业的竞争力。
薪酬水平应与企业所在行业、地区相匹配，避免因薪酬不具备竞争力而导致员工流失的情况发生。
同时，企业应根据员工的工作绩效和能力发展进行差异化薪酬设置，激励员工提高工作表现。
三、激励导向原则薪酬管理旨在激励员工积极工作，提高工作动力和效率。
激励导向原则要求企业将薪酬与绩效挂钩，通过设立绩效考核机制和绩效奖励制度，激励员工在工作中不断进取，提高工作质量和效率。
企业可以通过设立个人奖励、团队奖励和绩效工资等多种形式的激励方式来实施激励导向原则。
四、可持续发展原则薪酬管理需要考虑企业的可持续发展问题。
企业在制定薪资体系时，应兼顾员工的经济需求和企业的经济状况，确保薪酬支出与企业可承受范围相适应。
同时，企业还需要根据市场环境和业务变化等因素对薪酬政策进行动态调整，以适应企业的发展需求。
五、法律合规原则薪酬管理必须符合国家相关法律法规的规定，遵循劳动合同和劳动法律的约束。
企业在制定薪酬政策时，要确保合法合规，不得存在任何违法违规行为。
同时，企业也要及时了解相关法律法规的变化，及时调整薪酬政策，确保与法律相一致。
六、透明度原则薪酬管理需要保持透明度，让员工对薪酬体系有清晰的了解。
企业应向员工提供详尽的薪酬信息，包括薪酬结构、核算方法、福利待遇等，让员工能够全面了解自己的薪酬福利待遇。
Removed_薪酬数据分析应注意什么15
薪酬数据分析应注意什么？薪酬的数据分析是薪酬管理的重要组成部分和环节。
如何做好薪酬数据分析，也关系到薪酬管理的好坏。
对薪酬数据进行分析，目的是通过薪酬数据的对比，了解目前公司的薪酬管理情况及薪酬管理衍生或附带的其他情况，便于追根溯源，从而预防和解决存在的相应问题，为薪酬管理奠定很好的基础。
薪酬设计流程可分为调研诊断、外部薪酬数据收集、内部薪酬数据收集、内外部薪酬数据分析、薪酬福利设计、薪酬测算、薪酬方案实施共七个部分。
其中前三个主要以收集资料为主，是薪酬数据分析的基础，后三个主要是以运用为主，是薪酬数据分析后的具体体现，薪酬数据分析在薪酬设计流程中起到承上启下的作用。
一、调研诊断调研诊断主要目的是了解项目需求，建立思路框架。
此阶段涉及数据收集，主要通过问卷调查、资料清单、面对面访谈、分类资料等方式来收集资料。
调研诊断关注点是尽可能全面收集资料，且保证资料的完整性。
二、外部薪酬数据收集外部薪酬数据收集主要关注对标企业的一致性、内外部薪酬等级的一致性和薪酬结构各部分的一致性三个问题。
1.对标企业选择一致性外部薪酬数据收集有两种方式，一是企业内部自己收集，这种方式需要企业内部管理薪酬的人员了解本行业内不同企业的人力资源情况和相关的薪酬数据，相对较难，且几乎不现实，但成本较低；二是通过外部薪酬数据调研机构收集数据，相对容易，但成本相对高。
不管采用何种方式进行外部薪酬数据收集，势必会对对标企业的选择进行衡定，一般而言，外部薪酬数据统计机构选择的是行业内平均的薪酬水平，选择的企业至少5家，相对而言，针对性不强。
这就要求企业关注行业内相同规模、相同业务范围或业务板块、相同区域内的对标企业，只有这样，外部薪酬数据收集才能针对性强，才能知己知彼。
2.内外部薪酬等级的一致性对标企业选择一致后，因外部薪酬数据统计机构对行业内不同岗位划分的薪酬等级的标准差异性，可能与企业的薪酬等级对应不一致，所以，薪酬数据收集时一定要关注外部薪酬等级与内部薪酬等级在数据的一致性和对应性，不能以薪酬数值大小来确定企业内部不同岗位的薪酬等级。
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无论是调薪，还是设计薪酬体系，薪酬的几大原则是最根本也是以不变应万变的对策。
书本理论上薪酬原则有三条：外部竞争性、内部公平性及激励性。
除此之外，很多HR归纳出来还有二条：合法性和合理性（公司承受能力）。
所以说，抓住上面5条核心及其确保上述原则得以贯彻的工具方法，我们就能够找到切入点：
（1）外部竞争性——薪酬调查
（2）内部公平性——职位分析
（3）激励性——绩效管理
（4）合法性——了解工资相关法规
（5）合理性——分析公司经营状况及薪酬总额。
2、逐条抓住薪酬原则
（1）外部竞争性——薪酬调查
虽然薪酬报告可以通过一定的费用从专业机构获取，但是我相信以目前国内企业现状和老板思路而言，这个动作得到支持的可能性是非常低的。
所以，作为一名HR 来说，薪酬调查更多考验的是平时的积累，包括几个方面（借机温习一下昨日的话题）：
A.
应聘者的数据。
既然是做招聘的，招聘过程中我们都会让应聘人填写应聘登记表，并且都会有“当前薪酬”或者“期望薪酬”等栏目，这是可以获取外部薪酬水平的重要途径。
虽然有人说，应聘者填写的多半是有水分的，但是我相信会有不少的应聘人是能够做到实事求是的，而且HR（特别是专场招聘的HR）要根据经验来适当撇去水分，也不是一件难事。
B.
其他竞争对手或类似公司在网站上发布的招聘岗位的开价。
这也是一种办法，虽然网站上呈现出的是一个区间数，且越来越多企业采用“面议”或者“不显示具体数
额”这个选项，但是我相信还是有一些数据可以挖掘。
至于这个职位是正常招聘的还是企业宣传目的而一直放在那里的，那我们就要仁者见仁智者见智了。
C.
同行HR的交流。
这个是比较可靠的渠道，而且获取的数据在水分和真实性上有更高的信度，但是这个却是非常考验HR平日里的为人的。
你开口问了会不会有人回答你？凭什么别人告诉你？这些都不是靠一时兴起就能成就的。
而且，既然说是交流，也就有得到得有付出，诚意这个问题，不用我来多说吧。
D.
其他诸如沙龙、行业协会、公开媒体等渠道。
但是这些都不如直接付钱购买来得稳定和可靠。
无论是上述哪种薪酬调查的渠道，都是有其优缺点的，尤其是他们都不花钱，所以在数据可靠性上打折是在所难免的，我们要学会去芜存菁，学会如何从剥开杂乱无章的数据从中得到自己想要的信息，而不是吹毛求疵、杞人忧天。
你说你用个小米手机跟别人肾6比，那能比么？小米的价格就是小米的性价比，调整好自己的心态。
拿个1k的手机硬要打压别人6k+的，该去看看心理医生了吧。
同样的，既是免费的薪酬调查渠道，我们就要对其容错性有一定的考虑。
（2）内部公平性——职位分析
这个也就是我们做薪酬的同仁们最为头疼的。
有时候调薪的好事变成一桩惨案，无非就是在公平性这一关上出了差池。
不患寡而患不均，这是一种常态。
其实这个问题，也是跟平时积累有关。
职位分析不是一天两天的事情，如果企业之前有成熟的职位评价体系，那么固然是最好的，如果没有，那么这个你就得在调薪前有所把握。
当然，实在把握不准的，也不是没有办法。
可以将此问题逐步下移，即部门内员工的二级分配由部门负责人确定并报备HR部门，而HR部门则主导部门贡献与分配。
当然，也不是说二级分配扔给部门了，就没HR部门什么事了，我们还是要在平时多关注到基层情况，至少哪些职位是比较关键的，哪些职位是随手可抓的，心里一定要做到有数。
并且，HR部门也应当起到职能部门该有的指导和监督作用，否则用人部门分配不公、一手遮天最终捅出篓子，我不信HR部门能独善其身。
至于部门的分配，那还是考验HR的一门硬功夫。
公司经营中，哪些部门贡献大、责任大、风险大，哪些部门权重就高；哪些部门工作好，哪些部门得分就高。
这些评价从哪来？平时经营中观察记录，老板的管理思路中揣摩，甚至还会考验HR对行业的了解程度。
这个不容易，但确实也不太好指望别人能帮上忙，这一关，还是得自己跨过去。
（3）激励性——绩效管理
如果说调薪是个机会，那就是很多相关的、以前在推进上阻力重重的HR管理问题，也可以借由调薪的势头，再次加以强调和贯彻。
绩效管理的执行力问题，是很多HR最头疼的。
因为绩效如果关联性不够、指导监督力度不足，则很容易变成走形式。
调薪和薪酬设计一样，要体现对员工的激励性，或者反过来说，绩效管理的激励性往往是通过与薪酬、晋升、培训等工作挂钩才得以实现。
所以，如果之前有什么绩效管理大家都不太重视的，那么将这次调薪与绩效管理加强关联，不失为一石二鸟的好办法（解决了尺度问题也抓好了绩效力度）。
如果谁跳出来有异议，得，之前贯彻的时候谁让你不重视，现在跳出来打自己脸，怪不得别人。
同样道理，其他一些自己想要重点去推的相关工作也可以借借这个东风（当然前提是老板同意这么做）。
（4）合法性——工资相关法律
一般来说，调薪加薪，都是好事，很少会涉及到法律风险。
只是我们要尽量关注到一些与薪酬相关的其他事件，譬如薪酬调整引起的社保基数、所得税等问题。
这个问题上相信很多负责薪酬的同事比我更清楚，没必要我来多说。
至于具体的，我们多看看《工资支付暂行办法》及当地工资支付条例，一般来说不会有太大问题。
（5）合理性——公司的承受能力
这个毋庸置疑。
其实，这次调薪最大的问题之一，就是总体调整幅度。
这个确定了，其实就成功了一半，后续无非是个分配的问题。
所以，难度大的，也在这里。
定低了吧，白白浪费了老板开口的这次机会，定高了吧，容易被老板否决。
如果被退
回个几次，老板心情不好了，后果可想而知。
而且，公司业务增长10%，员工薪酬普涨20%+，怎么看也都是不合适的吧？
所以，在这个问题上，我的建议还是先了解一下公司的经营情况（HR两耳不闻经营事是做不好的）。
今年年底，预计公司的经营情况如何，涨幅多少，至少调薪的总增幅是不超过利润增长，这是铁则。
赚了钱了老板多分小头，员工多分大头，怎么都说不过去。
同时，也可以回顾一下以往数据，工资总额与经营利润的占比情况，在加上前面薪酬调查的数据等等。
几个系数互相关联一下，其实结果的区间就不会那么宽泛了。
再加上对于老板性格的把握，基本上可以大致得到想要的结果（利用好跟老板闲聊的机会探探口风，也是利用一些非正式汇报渠道抓取信息的手段）。
而且这种数据计算取得的结果，都是有理有据，绝非拍脑袋而得，说出来也是站得住脚、心中绝不虚浮的。
当然了，如果在最终结果中，我们能够给老板“低预算”和“高预算”两种方案比较和选择，那就可以提高方案的通过率并且更好地体现自身的能力。
3、方案制定过程中的注意事项
（1）注意数据摘取和分析
这点不用多说，前面很多的精力都在这里。
但最后一步，摘取和分析则是重中之重，老板不像下面这样长期与数据打交道，而且也不仅仅调薪这一件事情需要上心（我相信他的精力肯定更多地关注于经营之上），所以，尽可能减少数据的冗余、利用尽可能少的数据得到结果是值得考虑的。
（2）各个部门见的沟通调研
虽然HR部门是主导部门，但执行上还是离不开用人部门，更是需要用人部门做好思想传达和一定的内部维稳。
所以，在方案确定前，不妨可以听听他们的意见建议，适当吹吹风，同时换点有价值的情报。
而且到时候方案形成的时候，也可以说并非完全没有考虑过用人部门的想法。
（3）留点后手，考虑持续发展
有很多HR借着机会难得，就恨不得一口吃下个大胖子，把该争取的利益争取足了。
但其实，即便是这次调薪做完了，将来也不会说不会有再动的可能性。
而且，涨薪容易降薪难，这个是众所周知的问题（还会涉及法律风险）。
如果哪天经营没这么好了，或者经营继续好再要加薪，如何控制好全盘人力成本不失控，且能够有空间，这是我们要提前想好的。
很多加薪加到后面被绑架了，这可都是杯具。
所以，在后手上，我们这次调薪以何名目，如何操作（薪酬结构上也可以对应考虑，以免激发将来降薪的法律风险），将来万一要收缩成本，我们有无后招等等，这些虽然可以不必给老板知道，但是我们自己心里可得如明镜一般。
（4）汇报简明扼要、注意细节
之前说过了，老板很忙的。
所以汇报材料最终形成，需要条理清晰，简明扼要，体现出有理有据但更要便于阅读，甚至于可以帮老板做一些摘要和粗体突出重点，也不是不可以。
甚至汇报时机的选择，也是很有讲究，这点我就不便啰嗦，大家各自意会。
我相信因为最终临门一脚的细节问题，最终结果令人唏嘘不已甚至扼腕叹息的，也是有的。
三、总结
1、做不擅长的事，总是有难度。
但是万变不离其宗，都有迹可循。
既然是薪酬的问题，把握好薪酬的总体原则总是没错的，剩下的就是怎么去抓取、沟通和梳理成型。
2、学会分担、共担，但也不是撒手不管，要听得了下面的意见，也要有自己的主导思路。
对于职能部门而言，服务、指导与监督并重，胡萝卜和大棒缺一不可。
切不可因这个问题而冒出其他问题，这是职场大忌。
而且，饭不是今天吃了明天就不会饿了，所以，将来的可能性及后手，也得考虑好。
（我相信很多问题做与不做，在老板看来效果一样，但是怀才就像怀孕，时间久了自是看得出来的）。
3、最终落于书面时，记得注意细节。
细节即便是决定不了成败，也至少影响得了成败，前面工作做了这么多，不要因为临门一脚而呜呼哀哉。
以上，个人观点，欢迎大家一起讨论。