项目管理实践笔记
系统集成项目管理笔记
系统集成项目管理笔记我呀，在系统集成项目管理这个领域摸爬滚打了好一阵子了。
这其中的酸甜苦辣，就像一锅大杂烩，啥味儿都有。
就说这项目的启动阶段吧。
那时候就像要盖一栋大楼，首先得有个规划蓝图。
我和团队里的小伙伴们围坐在一起，每个人眼睛里都透着一股兴奋劲儿。
小李是个急性子，拍着桌子说：“咱得赶紧把项目的目标定下来啊，这就好比要出发了，得知道目的地在哪！”大家纷纷点头。
这时候老张慢悠悠地说：“可不能太急，得把所有的相关方都考虑进去，就像盖房子要知道都有谁要来住一样。
”我们就这么七嘴八舌地讨论着。
确定项目的范围可不容易，这就像给一个调皮的小孩画个圈，让他在里面玩，圈画小了，小孩觉得拘束，项目功能就不全；圈画大了呢，小孩到处乱跑，项目成本和时间就没法控制了。
规划阶段那可真是个细致活儿。
我们要制定项目的进度计划，这就如同安排一场长途旅行的行程。
小王在那拿着笔写写画画，嘴里嘟囔着：“这任务的先后顺序可不能乱，就像坐火车，得先买票才能上车呢。
”我笑着说：“你这比喻倒是挺形象。
”我们还要分配资源，这资源分配就像分蛋糕，每个部门、每个人都希望自己那块又大又甜。
有个部门的负责人就跟我抱怨：“你给我们的资源这么少，这怎么干活啊，就像让我饿着肚子跑马拉松。
”我只能耐心地解释，要从整体项目的角度去平衡。
这时候的风险管理计划也不能少，就好比出门得带把伞，天晴遮阳，下雨挡雨。
得预测可能出现的风险，要是项目进行到一半突然出个大岔子，那可就像车在高速上爆胎一样，后果不堪设想。
执行阶段就像一场热闹的大戏开场了。
各个小组按照计划开始行动。
可这时候问题也像雨后春笋一样冒出来。
技术团队那边遇到了技术难题，就像爬山爬到一半发现前面是悬崖。
技术主管跑来跟我说：“这可咋整啊？感觉像走进了死胡同。
”我给他打气：“办法总比困难多，咱们一起想办法，这就像打仗遇到了堡垒，强攻不行就智取呗。
”我们又召集了其他有经验的同事一起讨论，大家你一言我一语，就像一群探险家在商量怎么穿越一片未知的森林。
项目管理DIY学习笔记
项目管理DIY学习笔记1项目成功的标准项目成功有三层标准：高度成功的标准，中度成功的标准，低度成功的标准。
1.1高度1)公司获得了新的知识和技术技巧2)项目实施后取得了预期的结果3)公司品牌的到了加强4)公司与客户的战略伙伴关系得到了加强1.2中度1)客户急需追加项目2)客户向同行推荐3)公司在心头表示自信地引用该项目案例4)客户相关工作人员与项目成员建立了个人友谊1.3初步1)完成合同约定任务。
2)项目提交物得到客户认可。
3)全书收到项目款项。
2项目客户满意度管理中相互影响的九大因素1)内部分配及其他激励机制影响的项目成员满意度。
2)项目提交物的有效性。
3)产品或服务的竞争力。
4)客户关系与沟通。
5)价格/渠道及推广策略。
6)工作流程及项目管理。
7)团队水准与工作作风。
8)知识转移。
9)客户本身。
3项目资源中，传统资源7因素（7M）1.人力和人才(man)2.材料(material）3.机械(machine)4.资金(money)5.信息(message)6.科学技术(method of S&T)7.市场(market)4项目团队本身的组织结构及其特点（3种）1)外科手术组式：只有主刀大夫一个核心，最关键操作有主刀大夫亲自执行；其他人员的工作都围绕主导代夫关键操作展开。
2)交响乐队式：有一个指挥和众多演出者组成，指挥本人并不演奏；不同的演奏者根据乐谱在不同时段演奏不同的乐器；不同的演奏着一句同一份乐谱。
3)足球队式：有时限的战略和战术部署，但没有乐谱规定在什么时间谁做什么动作，大家统一只有“赢”一个目标；团队成员分工合作完成一场球赛。
5项目管理的九大知识领域1)项目范围管理：项目核准；范围规划；范围定义；范围核实；范围改变控制。
2)项目质量管理：质量规划；质量保证；质量控制。
3)项目风险管理：风险识别；风险估量；风险对策；风险控制。
4)项目时间管理：活动定义；活动排序；活动时间估算；进度计划；进度控制。
(项目管理)项目管理学习笔记
一、项目管理框架1、术语： Buy-in: 参加，所有项目关连人共同分担项目所有权。
Rolling Wave Planning: 转动计划，计划的渐进细化。
目前项目阶段的工作细节和后续阶段的初步描绘。
Project Expeditor ：项目联系员，没有决议权。
Project Coordinator: 项目协调员，有必定的决议权，更多的职权和责任。
2、项目：为创立独到的产品或服务，以达到独到目的而暂时进行的一次努力。
3、项目的目标和范围应当保持恒定，但项目的产品和服务是逐渐求精的。
4、项目管理是面向目标的创新管理。
5、项目管理对组织的利益：组织方面，更好的财务、资源和人力资源控制；改良的客户关系；增添的项目关连人信任；改良的项目控制和成功；缩短开发时间；更低的成本；更高的质量和增添的靠谱性；更高的利润幅度；改良的生产效率；更好的内部协调；更高的士气。
个人方面，提升企业领导的将来资源；成立项目结果的高可见度；提升职业和个人成长时机；建立你的名望和人际网络；发展技术和经验。
6、矩阵组织：最大限度利用组织的资源和能力，项目经理负责项目管理方面职责，职能经理负责职能管理职责。
7、计划由项目团队和项目经理共同拟订。
8、常用信息采集技术：脑筋风暴法，集体议论方法，就某一主题或问题，提出不一样想法，侧重的是采集信息的数目；合意（ Consensus），是一种决议，是大家达成一致的协议；德尔斐技术（ Delphi Technique ）,是一种展望技术，请一组专家对一组问题供给将来项目可能事件的信息9、项目过程组关系：10、常用计划编制过程二、范围管理１、术语：假定，往常包含必定程度的风险三重拘束，范围、时间和成本目标的均衡。
项目经理很难控制间接成本。
回收期，到某一个时间点的时间周期数目，在此累计的收入超出累计的成本，所以是项目盈余点。
价值剖析，一个包含对设计或项目的认真剖析，以辨别设计或项目的所有的功能和成本的成本降低工具。
项目管理实训心得
项目管理离不开团队的协作和配合。在实训中，我学会了如何激励团队成员，激发团队的创造力和凝聚力。通过分工合作，我们可以高效地完成各项任务，并及时解决出现的问题。团队的团结和协作是项目成功的重要保障。
三、风险管理
项目实施过程中难免会遇到各种风险，包括市场风险、技术风险和人力资源风险等。在实训中，我们学习了如何识别和评估风险，并制定相应的风险应对策略。通过有效的风险管理，可以最大程度地保障项目顺利完成。
四、沟通协调
良好的沟通和协调是项目管理的关键。在实训中，我学会了如何进行有效的沟通，包括与团队成员、上级领导和项目相关方的沟通。及时、准确地传递信息，可以避免很多不必要的问题和误会，确保项目推进顺利。
五、变更管理
在项目实施过程中，难免会遇到一些变更，可能是范围的变更、时间的变更或者成本的变更。在实训中，我们学习了如何审慎处理变更，避免变更对项目造成不利影响。灵活应对变更，并及时调整项目计划，是项目管理中的一项重要技能。
六、总结复盘
项目结束后的总结复盘同样重要。在实训中，我们学习了如何对项目进行全面的总结复盘，发现项目管理中存在的不足和问题，并寻找改进的方案。通过总结复盘，可以不断提升自己的项目管理能力，为以后的项目经验积累经验。
总而言之，在项目管理实训中，我通过理论学习和实践操作，深刻领悟到了项目管理的重要性和复杂性。项目管理需要全面的知识储备和灵活的应变能力，更需要良好的团队协作和沟通协调能力。这些技能和经验将对我的未来职业发展产生积极的影响，我会在以后的工作中不断总结经验，提升自己的项目管理水平。
项目管理实训心得
在项目管理实训中，我对项目管理的理论知识和实践技能有了更深入的了解与掌握。通过实际操作，我积累了丰富的经验，提高了自己的团队合作能力和问题解决能力。以下是我对项目管理实训的一些心得体会和总结。
建设工程项目管理学习笔记精选全文
45、施工成本预测是施工项目成本决策和计划的依据;
46、施工成本计划是货币形式编制计划期内生产费用、成本水平、成本降低率、以及采取的主要措施和规划,是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础;减低成本的指导性文件,是设立目标成本的依据;
24、总承包招标采用项目功能描述的方式;
25、施工总承包：一个或联合体或合作体作为施工总包单位,总承包单位可以分包;
施工总承包管理：一个或联合体或合作体为施工总承包管理单位,业主方另行委托其他单位作为分包单位进行施工,总承包管理单位一般不参与具体施工,如果想参与,投标;
26、施工总承包的特点：
一般以设计图为投标报价基础,有依据；开工前有较明确的合同价有利于总投资控制；发生设计变更会引发索赔；开工日期不可能太早,建设周期较长施工总承包模式的最大缺陷；质量好坏取决于总承包单位的管理水平和技术水平；招标和合同管理工作量减小；实践中采用费率招标,开口合同对业主的合同管理和投资控制不利；组织协调工作量小;
65、材料费的控制：定额控制、指标控制、计量控制、包干控制;符合设计要求和质量的前提下;
限额发料,分期分批;
没有消耗定额的,实行计划管理和指标控制办法;
材料价格主要掌握市场信息,通过招标和询价控制;
66、机械费的控制：控制台班数量、控制台班单价;
67、施工分包费的控制：决定分包范围的因素主要是施工项目的专业性和项目的规模;做好分包工程的询价,订立平等互利的分包合同,建立稳定的分包关系网络,加强施工验收,分包结算等措施;
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建设工程项目组织与管理
1、项目管理的内涵：对项目进行计划、组织、指挥、协调、控制等专业化活动,通过项目策划和项目控制,使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现;费用目标对业主而言是投资目标,对施工方而言是成本目标;
项目管理手册学习笔记、学习心得-高承志
培训工作；m、项目及项目经理考核；n、理解并贯彻公司长期和短期的方针与政策，用以指导公司所有项目的 开展。
通过对项目管理手册的学习，及与自身日常工作学习的结合我发现，系统的、科学的管理使我的工作事半功倍 ，很大程度上提高了自己的工作效率；同时，将工作按分配的原则进行合理分化和承包制，组织大家一起以团队的 形式开展工作，其结果更是显而易见的！在今后的学习生活中，我将把学到的精髓贯穿到生活的始终，同时也将一 起与身边更多的人学习交流，将效用最大化进行到底。
项目组中总会有些人勤快一点，有些人懒惰一些，这个时候就要奖励积极者,督促后进者。可以用阶段例会进行 奖
励通报，哪些人做得好就应该及时获得奖励。
5、勤于沟通
勤于沟通、敢于沟通，不仅仅是对上，还是对下，都是需要的。
首先是对上，一定要与项目领导组组长做好沟通，大胆沟通，勤于汇报工作，特别是在项目初期，高层领导不 了解你，不知道你是否能够胜任，因此，对你也会有所顾忌，怕你不能承担，这个时候，你要勇于表达自己，表明 你的立场:
4凡事预则立，
废；Leabharlann 5磨刀不误砍柴功；6统筹兼顾；7无以规矩不
成方圆； 8欲速则不达； 9众人拾柴火焰高；10不知言,
无以知人也。项目管理的注意事项1、项目组成立
成立项R组是项目能否成功的第一要素，没有项目组，项目管理就无从谈起。成立项目组一般包括以下几个方 面：项目背景，目标，领导组，执行组，时间表等。项目组背景与目标比较容易确定，但是领导组与执行组的成立 ，就要考验项目组的智慧了。
2、注意企业风向
一个项H组的存在与工作目标不仅仅是一个项目是否完工，还可能是公司重点工作是否发生变更，也就是公司" 风向”变了。
原来企业高层对项目很关注，慢慢变得不管不问了，这个时候，你也要注
工程项目管理笔记
工程项目管理笔记第一篇：工程项目管理笔记建筑工程项目：是指在一定的约束条件下，具有特定目标和完整的组织结构的一次性任务或活动。
（受制于有限资源需要计划实施和控制）建筑产品的特点：庞大性固定性多样性持久性建筑产品施工的特点：季节性流动性复杂性连续性建设项目的建设程序：项目评估准备设计施工动工前准备阶段保修项目管理规划应包括=项目管理规划大纲+项目管理实施规划施工项目管理实施规划可以用施工组织设计和质量计划代替。
项目管理规划大纲主要内容：费用控制进度质量合同信息组织在项目管理规范中明确了管理主体为：项目发包人（1国家机关等行政部门2国内外企业3在分包活动中的原承包人）项目承包人（1勘察设计单位2中介机构3施工企业4设备材料供应商5加工、运输商）建设工程项目的组织形式1业主自管方式2工程指挥部3项目总承包4工程托管5三角形管理项目管理组织机构的设置原则：高效精干2管理跨度与管理分层统一的原则3业务系统化管理和写作一致原则4因事设岗按岗定人以责授权原则5项目组织弹性流动的原则项目部的主要模式1直线制式--小型分工不明确2工程队制式--大型工期紧要磨合3部门控制-快不利于精简4矩阵式 5事业部式工程项目建设过程可分类为建设前期阶段勘察设计阶段施工阶段按工程项目建设程序招标可分为工程项目开发招标勘察设计招标施工招标建设单位招标应当具备的条件1招标单位是法人或依法成立的2有与招标工程相适应的经济技术管理人员3有组织编制招标文件的能力4有审查投标单位资质的能力5有组织开标评标定标的能力建设项目招标应具备的条件1概算已经获批2建设项目已经列入国家部门或地方的年度固定资产投资计划。
3建设用地的征用工作已经完成4有能够满足施工需要的施工图纸及技术资料5建设资金设备和主要物资来源已经落实6建设项目所在地规划部门批准，施工现场三通一平已经完成或纳入招标范围。
工程量清单与报表的三用途：1为投标单位按统一的规格报价2方便工程进度款的支付3在工程变动时或有增加新的项目时可选用或参照工程量清单与报价表单价来确定工程变更或新增项目的单价和合价。
《极简项目管理》笔记
（1）确定项目的工作内容（范围管理）。
（2）确定这些工作要在什么时间完成（进度管理）。
（3）确定这些工作要花多大代价完成（成本管理）。
（4）确定这些工作做到什么程度才可以接受（质量管理）。
（5）弄清需要谁、使用哪些资源来完成项目（资源管理）。
（6）如果没有足够的资源，需要外包一些工作给其他公司或个人（采购管理）。
（7）项目所涉及的内外部人员之间需要进行有效沟通，才能较好地相互协调（沟通管理）。
（8）如何实现各相关人员有效参与和期望控制并获得其对项目的满意（相关方管理）。
（9）识别哪些不确定性因素会促进或妨碍项目成功，并积极加以管理（风险管理）。
（10）在上述9个相互竞争的目标下，如何实现最优（整合管理）。
实际上，站在项目实施方（乙方）的角度来说，在项目生命周期中问题的处理原则如下。
（1）项目早期的变更原则上应倾向于接受（我称之为“让怎么干就怎么干”）。
当然必须遵守变更控制程序。
（2）项目中期，要先分析变更的影响，原则上尽可能与相关人员沟通，取消变更（我称之为“要变更，先谈谈”）。
（3）项目后期，变更成本太高，原则上应尽可能不变更。
遇到大的变更时可以考虑启动一个新的项目，遇到小的变更也要到售后服务时再做。
当务之急是先验收，将项目收尾。
（我称之为“生米已成熟饭——吃，是这盘菜；不吃，还是这盘菜！”）总之，站在实施方（乙方）的角度，项目过程就是“绑架客户上贼船的过程”。
当然，如果站在委托方（甲方）的角度，项目过程则是“逐步移交主动权的过程”。
项目生命周期在项目管理中是如何发挥作用的呢？具体而言，我们可以借助它对项目过程做如下规划和控制。
（1）确定各阶段需要完成哪些工作。
（2）明确各阶段的可交付成果何时产生，如何验证和确认。
（3）确定各阶段需要哪些人员参加。
（4）确定如何控制风险和验收各个阶段的成果。
从实践角度来讲，创业企业进行商业论证时必须要回答以下三个问题，如图2-7所示。
（1）能不能赚钱（机会、市场、财务）。
《项目管理》笔记
《项目管理》笔记第一章项目管理基础和框架关键术语：项目（Project）运营（Operation）一般管理（General Management）项目管理（Project Management）大型项目（Program）子项目（Subproject）项目阶段（Project Phase）项目生命周期（Project Life Cycle）阶段出口或终止点（Phase exit or kill point）项目利益相关者/项目干系人（Stakeholder）过程（Process）控制（Control）可交付成果（Deliverable）项目经理（Project Manager）项目团队（Project Team）项目型组织（Projectized Organization ）1、项目管理发展的现状（国际项目管理发展的趋向）✧项目管理的全球化：主要表现在国际间的项目合作日益增多、国际化的专业活动日益频繁、项目管理专业信息的国际共享。
✧项目管理的多元化：行业领域及项目类型的多样性，导致了各种各样的项目管理方法，从而促进了项目管理的多元化发展。
✧项目管理的专业化：突出表现在PMBOK的不断发展和完善、学历教育和非学历教育竞相发展、项目与项目管理学科的探索及专业化项目咨询机构的出现。
2、现代与传统项目管理的比较（1）传统项目管理内容：工期管理、造价管理、质量管理（2）现代项目管理知识体系：集成管理、范围管理、风险管理、成本管理、时间管理、质量管理、沟通管理、采购管理、人力资源管理（3）以工程建设项目等为主的狭窄应用领域：工程建设项目、信息系统集成项目、科学研究项目、新产品开发项目、国防项目等各种非日常运营的工作都可采用现代项目管理的方法去管理3、项目的定义一般认为：项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。
PMI的定义：项目是为创建独特的产品或服务，为达到一个特定目标而临时进行的一次性努力。
工程项目管理笔记
工程项目管理笔记总结：
1. 工程项目管理的定义：工程项目管理是指在项目生命周期内，通过项目计划、组织、协调、控制等手段，实现项目目标的过程。
2. 工程项目管理的基本要素：工程项目管理的基本要素包括项目目标、项目资源、项目时间、项目成本和项目质量。
3. 工程项目管理的目标：工程项目管理的目标是实现项目的时间、成本和质量目标，即在预定的时间、预算内完成预定的质量标准。
4. 工程项目管理的过程：工程项目管理的过程包括项目启动、项目计划、项目执行、项目监控和项目收尾。
5. 工程项目管理的职能：工程项目管理的职能包括项目组织、项目计划、项目控制、项目协调和项目领导。
6. 工程项目管理的理论基础：工程项目管理的理论基础包括系统理论、控制理论、决策理论、组织理论和管理理论。
7. 工程项目管理的实践应用：工程项目管理在实际工程中的应用包括进度控制、成本控制、质量控制、合同管理和信息管理等方面。
8. 工程项目管理的发展趋势：工程项目管理的发展趋势包括集成化、信息化、协同化、绿色化和智能化等方面。
9. 工程项目管理的成功因素：工程项目管理的成功因素包括明确的项目目标、合理的项目计划、有效的项目控制、充分的项目资源和良好的项目沟通等。
10. 工程项目管理的注意事项：在工程项目管理中，需要注意合理分配资源、控制项目风险、确保项目质量、遵守法律法规和注重环境保护等方面。
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项目管理实践笔记一
‐项目经理管理思路
以下是个人关于项目经理在项目管理过程中的一些管理思路，可能有所偏颇，希望大家求同存异，本着互相学习互相促进的精神，多交流多沟通。
项目经理，作为一个项目的第一负责人和责任人，对于项目的成败有着直接的关系，然后项目的成功，却不是项目经理一个人努力就可以完成，在整个项目的过程中，所有的工作都需要相应的项目成员完成，包括需求的讨论，进度计划的制定，项目工作的监控以及项目收尾，所以项目管理应该以人为中心，归根到底是人的管理问题，所以本文从人员管理解读如何进行项目管理，主要包括以下
三个方面。
第一方面：这套项目管理的思路基础是项目经理本身的主动性、能力、责任感以及项目投入足够，否则一切都是空谈。
第二方面：做项目的过程其实可以总结为一句话：“某人按某种方式某种流程做某事”，这句话主要包括以下三个方面的工作：人员方面：除过项目经理以外，最重要的项目成员分别为项目助理以及第一技术负责人，所以在项目经理的层面，使用好这两个人，对解放项目经理做好项目至关重要，项目助理主要关注项目具体的工作安排按时完成，有问题及时反馈，做好项目的日常跟踪，确保非技术方面的工作按时完成；项目第一技术负责人主要负责项目整个技术
方面的工作，统筹整个项目的技术问题按时解决，技术难点实现突破，技术沟通及时响应，技术工作时时梳理，确保技术工作及时解决，以便项目稳定推进。
作者微信：cwj159********
事务方面：主要是每个项目的工作安排问题，确保每个项目成员都有和项目上匹配的工作，以便后期执行过程中项目工作无遗漏，使得每项工作都有明确的责任人和明确的完成时间，以及要达到的目标。
侧重点还是项目助理和第一技术负责人层面的工作，他们的工作沟通整个项目的总体主干，其他项目的成员的工作只是这些主干上的分支而已，所以项目经理抓好主干，确保项目工作不变形，项目进度不延迟，项目质量不下降。
项目管理圈-PMP实战圈QQ 群：24587579
处事方式：这个主要是根据项目助理和第一技术负责人的工作特点，提供相应的工具、方法或者流程制度，使得他们的工作按照自己的整个框架设计高效的完成，达到项目的需要以及自己的要求。
这个主要是从两个维度来考虑，一个是工作能力，另一个是工作态度，工作能力方面主要是提供相关的工具、方法或者培训，以便他们的能力迅速提升，达到项目岗位的要求；态度方面主要是通过奖励和惩罚两个方面进行团队建设，根据每个人的性格特点，采用不同的方式进行改进，确保不同性格，但是必须相同的项目结果。
第三方面：最后一方面就是项目经理自己的定位问题：人力资源方面，就是使用好项目助理以及第一技术负责人，确保这些人按照自己规划的方式完成规划的任务；具体项目方面，则是关注项目关键点，项目风险，项目成本，项目质量等项目运营方面的工作；另外一方面就是项目经理自我学习自我提升方面，需要不断学习思考研究实践，使得自己的思想达到更高的境界，这样处理项目才会更加游刃有余。
总之，项目经理作为公司第一线基层管理人员，项目过程中的事情会很多，所以规划好项目的整体框架，按框架要求使用好主干上的人，同时提供一定的方法、工具以及相应的手段，使得他们按照自己的要求完成规划的工作，那么项目成功的概率会大大提高。
剩下的时间就是关注项目关键节点，管控风险以及成本，同时加强自我学习，不断提升管理水平，逐步实现项目的成功和自我的成功。