母子品牌构架研究

母子品牌说起大名鼎鼎的“飘柔”、“海飞丝”、“潘婷”等洗发水品牌，人们的脑海里往往会与“宝洁”联系在一起。

作为世界性的日用品巨头，宝洁几乎在宣传其所有的产品时，都会加上“宝洁公司优质产品”的字句。

相比之下，同是日化大腕的法国欧莱雅，则把旗下的兰蔻、赫莲娜、碧欧泉、植村秀、羽西、小护士等品牌进行分离式的独立宣传。

显然，同样作为品牌延伸的策略，宝洁和欧莱雅走的是完全不同风格的路线。

作为世界上少数几个运用品牌延伸战略较为成功的企业，宝洁所奉行的“母子品牌”的延伸路线并没有完全地遵循传统法则，而是在此基础上进行改良和创新。

那么，在激烈的市场竞争中，“母子品牌”的行销路线应该如何开展？在运用该策略的过程中，应该如何规避风险的产生？母子模式的品牌延伸世界著名的洗涤用品公司宝洁曾宣称自己保持了“拒绝品牌延伸”这一风尚达数十年之久，因此许多人将宝洁的成功归结为品牌的专一化经营（专注于日用品行业）。

然而，从本质上讲，宝洁不但没有停止过品牌延伸，而且还逐步走出一条行之有效的“母子品牌”延伸之路。

最典型的母子品牌行销例子就是飘柔、潘婷、海飞丝这三种洗发水。

按照传统的品牌延伸理论，这三种洗发水的功能、成分都十分相似，为减少营销成本，只需使用一个品牌而以“三合一”（去头屑、焗油、柔发）来进行产品诉求，或者干脆以“去头屑海飞丝”、“焗油海飞丝”等加以延伸。

然而，宝洁却在依托“宝洁公司优质产品”这一母品牌基础上，突出每个子品牌的诉求特点：想让头发顺滑就用“飘柔”，想去屑可以用“海飞丝”，用“潘婷”能给头发增加营养……3个成功品牌的背后，都是同一个跨国巨头，那就是宝洁。

毫无疑问，宝洁这个企业品牌为飘柔、潘婷、海飞丝、玉兰油等子品牌提供优质的品质形象，而子品牌则重点塑造产品特点和品牌文化形象，从而使产品取得了巨大成功。

宝洁从1988年正式进入中国不过20年的时间，就已经在中国日化行业占据了半壁江山。

究其营销和品牌战略成功之处，母子品牌战略应该是其成功的核心组成部分。

几十年来，宝洁关于品牌的原则是：如果某一个种类的市场还有空间，最好那些“其他品牌”也是宝洁公司的产品。

宝洁公司一直坚持让所有的子品牌都紧紧围绕“宝洁”这一母品牌进行延伸，品牌的系列化和品牌之间的差别化成了宝洁品牌发展的特点，“母子品牌策略”让宝洁在其涉及的各品类中拥有极高的市场占有率。

或许有人会问，如此多的品牌，会不会造成自己跟自己的竞争，而影响品牌整体形象？宝洁的成功经验证明，母子品牌的齐头并进，恰恰使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。

事实上，“P＆G宝洁”没有成为任何一种产品的商标，而根据市场细分，洗发、护肤、口腔等几大类，各以子品牌为中心运作。

表面上各自为战，而实际上是在母品牌的带动下，各个子品牌并肩作战、齐头并进。

例如，在美国市场上，宝洁有8种洗衣粉品牌、6种肥皂品牌、4种洗发精品牌和3种牙膏品牌，每种品牌的诉求都不一样，但是依靠着“宝洁”这个母品牌，这些产品都在市场上有良好的表现。

像这样在母品牌的支持下以多样化战略进行子品牌发展的方式，不单纯是宝洁的专属。

世界著名的可口可乐公司也是采用母子品牌这一战略极其成功的企业。

眼下，依靠可口可乐这一知名度极高的母品牌，该公司旗下的可口可乐、雪碧、芬达、健怡可乐四个子品牌已经占据了世界五大饮料的四个席位。

在国内，采用母子品牌战略最为成功的企业当属云南红塔集团。

该集团可谓一石数鸟，它充分利用中国卷烟第一品牌红塔山高达近400亿的无形资产，以红塔命名，成立不到几年便以“大腕”的形象立于企业界。

红塔集团成立后，在产业发展方面公司明确发展方向，以维护自己与“红塔山”形象的统一。

同时，红塔集团气宇非凡的广告频频在各大媒体露面，极大宣传了红塔品牌。

集团成立后，(续致信网上一页内容)“红塔山”品牌的无形资产便转移至红塔集团这一“母品牌”之上，“红塔山”已成为了“红塔集团”的一个子品牌。

伴随着“红塔集团”这一母品牌的不断延伸，旗下的“红塔恒仁纸业”等十几个“红塔”子品牌的实力也在日益壮大。

母子品牌锁定差异化经营随着市场上同质化产品的增多，人们越来越趋向于去接受那些形象鲜明、特点突出的品牌。

虽然传统的单一品牌延伸策略便于企业形象的统一，资金、技术的集中，减少营销成本，易于被顾客接受。

然而，单一品牌树立之后，容易在消费者心目中形成固定的印象，不利于产品的延伸和扩大。

同时，在单一品牌策略中，往往会一荣俱荣，一损俱损，企业所承担的风险并不小。

一般而言，一个企业有企业品牌，其产品有产品品牌。

如果企业的企业品牌与其产品品牌不用同一个名字（通常产品品牌为两个或两个以上），其产品品牌便可称为子品牌，而这种品牌策略常常称为母子品牌模式。

母子品牌战略的实质是将品牌延伸的多样化与经营的差别化相结合而形成的一种新的市场制胜战略。

该战略利用母品牌已有的形象来树立品牌形象，同时也利用子品牌的细分化来加强母品牌的专业化形象，从而使品牌形象在人们心目中不断地得到统一和强化。

母子品牌模式有利于与产品及其特性高度统一。

母子品牌策略的广告宣传都是围绕母品牌的，所以具有高度的统一性，久而久之便能在消费者大脑中建立起品牌的产品特点、个性、形象之间的对应关系。

例如，“宝洁”二字就并非简单意义上的企业名称，而是一个具备世界一流技术的洗涤用品制造商。

最简单的例子是“熊猫”洗衣粉的上市。

如果告诉消费者新上市一种洗衣粉叫“熊猫”，肯定很多人会把它当作一种普通洗衣粉并且不会有多大兴趣。

但是当被告之“熊猫”是“宝洁公司优质产品”的时候，情况就完全不同了。

很显然，宝洁这一“品牌”给予子品牌以有力的支持。

因此，当在缺乏外在信息输入的情况下，消费者对延伸子品牌产品的态度和评价很大程度是从母品牌推断而来的。

这种初始的评价可能会在消费者对延伸产品有进一步了解后发生改变，但仍然会影响着延伸产品在市场上的表现。

从防御的角度看，母子品牌策略是打击打手、保护自己的最锐利武器。

公司利用母子品牌策略频频出击，在顾客心目中树立起实力雄厚的形象；利用多个子品牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，能满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对本企业的母品牌偏好，提高其忠诚度。

同时，母子品牌策略可从销售渠道减少对手进攻的可能。

这种高进入障碍无疑大大提高了对方的进攻成本，无形中形成了一块抵御对手的盾牌。

母子品牌策略并不是把一类产品简单地贴上几种不同的商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。

这样，每个品牌都有自己的发展空间，市场就不会重叠。

以宝洁公司的洗衣粉为例，在母子品牌的贯穿下，宝洁对该市场进行了细致的划分，推出不同产品品质的品牌。

不同的顾客希望从产品中获得不同的效果，有些人认为洗涤和漂洗能力最重要，有些人希望能使织物柔软，有人喜欢洗衣粉气味芬芳……于是宝洁就利用洗衣粉的多个细分市场，设计了多种不同的品牌。

但是，不管产品的名称、形式、卖点如何变化，始终不能离开“宝洁”这一母品牌作为宣传基点，从而有效地培养了消费者对宝洁公司的偏好，提高用户的忠诚度。

母子品牌的制胜法宝纵观母子品牌延伸的策略，宝洁、可口可乐等公司取得了巨大的成功。

然而，同样是这种策略，我国的白酒行业却发生了一场“砍掉子品牌以维护母品牌”的风潮。

2004年初，白酒行业忽然吹起了一股“砍牌风”。

先是五粮液集团忍痛砍掉80多个子品牌，湖南酒鬼股份有限公司由原来的200多个品牌缩小到约50个品种，重点打造“小酒鬼”、“内参酒”为主导品牌的高端酒市场。

随后，郎酒、泸州老窖等品牌也陆续有了动作。

行业内此次对买断品牌的清理整顿，无疑是为了维护母品牌的市场地位，把母品牌的市场做大做强。

由此看来，企业在实施母子品牌的延伸模式中也有很多需要注意的地方。

一旦母品牌与子品牌之间的关系处理不当，容易引发子品牌大面积铺开，各自为营，子品牌之间甚至子品牌和母品牌之间开始争夺地盘，企业自身的母品牌反而被削弱了。

从企业发展看，子品牌的发展既是企业迅速发展的动力，也可能是埋葬企业的坟墓，关键是看如何把握分寸。

首先，实施母子品牌战略的企业，必须拥有一个在市场上处于领导地位，并具有创新、独占技术的品牌作为核心品牌，并且紧紧围绕母品牌的定位，发展子品牌。

母子式的品牌结构模式一般适用于较为传统和成熟，而产品质量又不太容易分辨的行业，以及较为大型和已经具有较高知名度的企业。

一般来说，母品牌就是企业形象品牌，它的主要功能就是为子品牌或副品牌提供可信赖的背景形象。

母品牌可以延伸出子品牌，但一般不宜进行跨行业的延伸。

其次，产品的使用周期较短或客观需要更换品牌时，适宜采用母子品牌策略。

产品的使用周期较短，更换比较频繁，容易使消费者滋生“品牌转换”心理，而依靠母品牌所建立的子品牌认知率较高。

这在洗发护发用品、个人清洁用品、护肤用品等行业中的运用尤为突出。

再次，整合资源，创造差异。

母子品牌策略的核心竞争优势是通过不同的品牌定位，满足不同消费群体的需求，达到占领更大市场份额的目的。

因此，在完成了从单一品牌向母子品牌过渡后，首先要做的便是赋予新品牌不同的品牌定位，使子品牌之间能区分开来，以便建立差异化。

有差异的品牌才能达到广泛覆盖产品的各个子市场、争取最大市场份额的目的。

没有差异的多种品牌反而给企业加大生产、行销成本，造成顾客的心理混乱。

最后，同步扩张，加强品牌关系管理。

母品牌与子品牌在同一品牌体系下确立了全新定位后，还要通过营销手段，促进母品牌和子品牌的共同成长。

在成长过程中，母子品牌应相互支持，避免彼此之间的恶性竞争，直至子品牌日渐强壮起来。

当母子品牌战略逐步走上正轨，并且同时具备进攻能力，就要联合起来，针对竞争对手的弱点主动发起攻击，以多胜少，实现对目标竞争对手的“侵略”，抢占更大的市场份额。

同时，对于母品牌而言，子品牌管理应集中品牌、分类管理，重点放在有市场吸引力和市场规模的品牌上，切忌一碗水端平，走“平均主义”路线。

不同子品牌形成一个战略组合，既有统一调配，又有良性竞争，充分发挥每一个品牌在母子品牌战略中的作用，在实现企业品牌收益最大化的同时，有效阻击竞争对手。

母子品牌与主副品牌品牌科学无疑是所有的管理科学中最为混乱的领域，其它的且不必说，单是一个最基础的名词“brand”就会被自由阐发为品牌、名牌、商标和标识等种种名目在市面上流传（这还只是名词还不包括对名词的内涵解释），极其讽刺的是品牌要求有统一清晰的形象而品牌本身却既不统一也不清晰，这种现象与战略“strategy”、营销“marketing”、组织行为“OB”等其它的管理科学领域形成了独此一家别无分店的鲜明对照。

既然连最基础的入门定义都是自说自话莫衷一是，那么品牌科学体系内部的各子概念被理解得似是而非似非而是就没什么可以奇怪了，昏昏然的意识应用到实践中也自然不能取得昭昭然的结果，所以中国企业的品牌战略最终就像安徒生童话里面的“皇帝新装”，自认为庄严华贵其实一丝不挂。