第六章 项目成本管理
工程项目成本管理办法
工程项目成本管理办法第一章总则第一条为规范工程项目成本管理，提高工程项目的管理水平和效益，保证工程项目的工期和质量，根据相关法律法规，制定本办法。
第二条本办法适用于所有由政府或企事业单位委托进行的工程项目。
第三条工程项目成本管理应遵循公平、公正、公开、透明的原则，确保项目中的各类成本得到正确的核算和合理的运用。
第四条工程项目成本管理应落实责任制，明确各相关责任人的职责和义务。
第二章成本核算第五条工程项目成本核算包括预算编制、成本控制和结算审批。
第六条预算编制应根据工程项目的设计方案和需求，结合市场价格以及实际情况，编制成本预算。
预算编制应经过相关部门或专家组织的审核和批准。
第七条成本控制应在项目实施过程中，根据项目计划和进度，及时掌握工程施工中的成本情况，及时调整和控制成本。
控制成本应建立完善的成本台账和核算制度，确保核算的准确性和完整性。
第八条结算审批应在工程项目完工后，由相关部门组织编制工程项目竣工决算书，并委托专业机构对决算书进行审计和评估。
审计和评估结果作为决算审批的依据。
决算审批应公开透明，确保审批的公正性和合法性。
第三章成本管理第九条工程项目成本控制应建立相应的成本管理制度，实施“计划经济”和“市场经济”相结合的管理模式。
管理制度应包括成本控制目标、成本控制措施、成本控制责任人、成本分析报告等内容。
第十条工程项目成本管理应建立健全的内部控制制度，确保成本控制目标得以实现。
内部控制制度应包括风险评估、成本预警、成本核算、成本分析等环节。
第十一条工程项目成本管理应及时收集和分析有关的成本信息，掌握项目的成本变动情况，及时采取相应的措施进行调整和优化。
第十二条工程项目成本管理应加强与其他管理环节的协调配合，包括与质量管理、进度管理、安全管理等方面的协调配合。
第四章监督和考核第十三条工程项目成本管理应建立相应的监督和考核机制，确保成本管理的质量和效果。
第十四条监督机制应包括内部监督和外部监督两个层面。
基础项目成本管理规定(3篇)
第1篇第一章总则第一条为加强基础项目成本管理，提高项目经济效益，根据国家有关法律法规和公司管理制度，结合本单位的实际情况，特制定本规定。
第二条本规定适用于本单位所有基础项目，包括新建、改建、扩建和维修等。
第三条基础项目成本管理应遵循以下原则：（一）合规性原则：严格按照国家有关法律法规和政策进行成本管理。
（二）效益性原则：以提高项目经济效益为目标，合理控制成本。
（三）全面性原则：对项目成本进行全面预算、核算、分析、控制和考核。
（四）动态性原则：根据项目进展情况，及时调整成本管理措施。
第二章成本预算第四条成本预算是基础项目成本管理的重要环节，应按照以下程序进行：（一）项目可行性研究阶段，应根据项目特点，编制初步成本预算。
（二）项目设计阶段，应根据设计图纸和工程量清单，编制详细成本预算。
（三）项目招投标阶段，应将成本预算纳入招标文件，作为投标报价的依据。
（四）项目实施阶段，应根据实际情况，对成本预算进行调整。
第五条成本预算应包括以下内容：（一）工程直接费用：包括人工费、材料费、施工机械使用费等。
（二）工程间接费用：包括企业管理费、规费、税费等。
（三）项目前期费用：包括勘察设计费、前期手续费等。
（四）其他费用：包括不可预见费、风险费等。
第三章成本核算第六条成本核算是对项目实际发生的成本进行记录、分类、汇总和计算的过程。
第七条成本核算应遵循以下程序：（一）建立成本核算制度，明确成本核算范围、方法和流程。
（二）建立健全成本核算台账，对各项成本进行分类记录。
（三）定期进行成本核算，确保核算数据的准确性和及时性。
（四）对成本核算结果进行分析，查找成本节约和浪费的原因。
第八条成本核算应包括以下内容：（一）人工费核算：包括直接人工费、间接人工费等。
（二）材料费核算：包括材料采购成本、材料损耗、材料周转等。
（三）施工机械使用费核算：包括施工机械租赁费、折旧费、维修保养费等。
（四）工程间接费用核算：包括企业管理费、规费、税费等。
第6章 项目成本管理2
10 11 12
图样设计
13
2.5 2.5
4
4
设备制造
37.5
4.5 4.5 7.5 7.5
7
6.5
安装调试
9.5
5
4.5
合计 累计
60
2.5 2.5
4
4
4.5 4.5 7.5 7.5
7
6.5
5
4.5
2.5
5
9
13 17.5 22 29.5 37 44 50.5 55.5 60
累计预算成本/万元
车床项目的时间—成本累计曲线
4
第三节 项目成本估算
项目的隐藏成本 对于任何项目来说，不只开发和生产产品需要成本，交付
这些东西也需要相关的成本，以下是需要考虑的一些事情： 1）帐户和项目管理费用的估算
在一个项目中最有可能超出预算的单个领域是账户管理（AM ）和项目管理（PM）时间。 2）项目之前和之后的成本 启动一个项目所需的时间，以及项目范围界定时间：考虑
（CBC/Cumulative Budgeted Cost） 绘制时间—成本累计曲线的步骤如下： （1）建立工作分解结构，计算每一个工作包的实际成本，并 将其分配到各个工作包的整个工期中去(成本中心)；
如何分配？分配的依据？ 16
第四节 项目成本预算
成本分配与工作包的类型有关，比如： 采购工作包：以事件（时间点）为特征： 询价、招标、签订合同、预付款、到货、验收、结算 以工时计算的工作包（劳动力）：用消耗时间来衡量 设备租用：计件/计时 ……
2
第三节 项目成本估算
四、成本估算的要素
直接费用：人工费、原材料、设备、测试加工、信息、会议、差旅等 间接费用：咨询、管理、保险等 （1）项目成员的工资或奖金：估计这部分成本，首先要估计项目建设中 所需的各类人员，他们完成项目所需要的时间，这些估计要具体明确，这 是估计人员成本的基础。 （2）各种设备、工具和原材料的购买费用： 通常，这部分成本占项目预 算较大的比重。当然并非总是如此。例如，开发一套信息管理系统，开发 人员的成本是所耗原材料成本的几十倍甚至是几百倍。 （3）支付给分包商和顾问的费用：当项目团队缺少某项技术时，可以雇 佣分包商或顾问来执行这些任务。例如，项目经理可以把项目的对外宣传 委托给某个广告公司，但要为此支付一定的费用。
第6章项目成本管理
6.2 项目成本计划编制
6.2.3 项目成本预算
项目成本预算依据 成本预算
完工尚需绩效指数（TCPI）是指为了实现
特定的管理目标（如BAC或EAC），剩余工作实
施必须达到的成本绩效指标（预测值）。如果
BAC已明显不再可行，则项目经理应预测完工估
6.3 项目成本控制
6.3.3 项目成本控制工具与方法
完工尚需绩效系数
+ 1.00 测量日 TCPI (BAC)
基准计划 TCPI (BAC)
这些因素包括项目工作分解结构、资源需求计
划、资源单价、项目进度计划、历史资料、法
规、文献等。
6.2 项目成本计划编制
6.2.2 项目成本估计
项目成本估计的工具与方法
1）专家判断
2）类比估算 3）自下而上估算
6.2 项目成本计划编制
6.2.2 项目成本估计
项目成本估计的结果
1）活动成本估算
2）估算依据 3）项目文件
EVM指标，画出趋势图，并预测最终项目结果的
可能区间。
6.3 项目成本控制
6.3.3 项目成本控制工具与方法
价值工程
价值工程是通过集体智慧和有组织的活动
对产品或服务进行功能分析，使目标以最低的
总成本，可靠地实现产品或服务的必要功能，
从而提高产品或服务的价值。价值工程的主要
6.3 项目成本控制
6.3.3 项目成本控制工具与方法
工程项目管理国家级教材
目录第一章绪论第二章项目管理的基本原理第三章项目组织与管理第四章项目范围管理第五章项目进度管理第六章项目成本管理第七章项目质量管理第八章项目沟通管理第九章项目风险管理第十章项目采购管理第十一章项目人力资源管理第十二章项目信息管理第十三章项目综合管理第十四章国际工程项目管理第十五章项目管理信息化第十六章项目管理案例第一章绪论1.1 项目管理的定义与特点1.2 项目管理的发展历程1.3 项目管理的重要性1.4 工程项目管理的任务与目标1.5 工程项目管理的方法与工具第二章项目管理的基本原理2.1 项目管理的理论基础2.2 项目管理的生命周期2.3 项目管理的五大过程组2.4 项目管理的九大知识领域2.5 项目管理的关键成功因素第三章项目组织与管理3.1 项目组织的类型与结构3.2 项目组织的设计与优化3.3 项目管理团队的建设与管理3.4 项目经理的角色与职责3.5 项目组织的沟通与协作第四章项目范围管理4.1 项目范围的定义与内容4.2 项目范围规划4.3 项目范围确认4.4 项目范围变更控制4.5 范围管理工具与技术第五章项目进度管理5.1 项目进度计划5.2 项目进度控制5.3 进度管理工具与技术5.4 进度偏差分析5.5 项目进度风险管理第六章项目成本管理6.1 项目成本构成6.2 项目成本估算6.3 项目成本预算6.4 项目成本控制6.5 成本管理工具与技术第七章项目质量管理7.1 项目质量的概念与特性7.2 项目质量管理体系7.3 项目质量控制7.4 项目质量保证7.5 质量管理工具与技术第八章项目沟通管理8.1 项目沟通的必要性8.2 项目沟通的渠道与方式8.3 项目沟通计划8.4 项目沟通控制8.5 沟通管理工具与技术第九章项目风险管理9.1 项目风险的概念与分类9.2 项目风险评估9.3 项目风险应对9.4 风险管理计划9.5 风险管理工具与技术第十章项目采购管理10.1 项目采购概述10.2 采购计划10.3 供应商选择与评估10.4 合同管理10.5 采购合同执行与监控第十一章项目人力资源管理11.1 项目人力资源规划11.2 项目团队建设11.3 项目人员配置与培训11.4 项目团队激励与绩效管理11.5 项目人力资源管理与沟通第十二章项目信息管理12.1 项目信息管理的概念与内容12.2 项目信息系统的构建与维护12.3 项目信息收集与处理12.4 项目信息共享与沟通12.5 项目信息管理工具与技术第十三章项目综合管理13.1 项目综合管理的概念与内容13.2 项目综合管理的方法与工具13.3 项目综合管理在项目管理中的应用13.4 项目综合管理案例第十四章国际工程项目管理14.1 国际工程项目概述14.2 国际工程项目管理特点14.3 国际工程项目风险管理14.4 国际工程项目合同管理14.5 国际工程项目协调与沟通第十五章项目管理信息化15.1 项目管理信息化概述15.2 项目管理信息系统15.3 项目管理信息化工具与技术15.4 项目管理信息化在项目管理中的应用15.5 项目管理信息化发展趋势第十六章项目管理案例16.1 案例一：某住宅楼工程项目管理16.2 案例二：某高速公路工程项目管理16.3 案例三：某国际工程项目管理16.4 案例分析与总结第一章绪论1.1 项目管理的定义与特点项目管理是指运用科学的方法、技术和工具，对项目的整个生命周期进行规划、组织、协调、控制和监督，以实现项目目标的过程。
第六章工程项目成本管理
• （3）进行成本和工期的动态控制，反映各控 制期实际和计划成本以及工期差异；
• （4）反映各控制期预测项目最终状态点的不 同方案的结果状态系列，分析出项目成本和工 期的动态变化情况，从而进行动态控制。
孙莉
（四）成本超支的原因分析
• 1、宏观：总工期拖延，材料上涨 • 2、微观：效率低、协调不好。 • 3、内部：管理、采购、事故、返工 • 4、外部：上下级干扰、设计、天气、其
• 2）本期实际成本与上期实际成本对比：
• 反映变动情况
• 3）本期实际成本与本行业平均成本水平、先进成本水 平对比：
• 反映本项目的管理水平
孙莉
成本分析案例
• 例：某工程计划工程总成本为3,124,500 元，该工程总工期150天，现已进行了60 天，已完成工程实际为14,670工日，已 完成工程中计划14,350工日，实际成本 1,156,664，已完成计划成本1,099,583 元，已完成工程总价为1,157,000元。试 进行项目完成程度分析和成本总体状况 分析 .
• 1、表格形式——工程款收支计划、融资 计划、现金流计划。
• 2、曲线形式 • ⑴直方图形式：成本——时间图 • ⑵累计曲线形式：累计成本——时间曲
线（s曲线、香蕉图） • 3、其他形式：各成本要素圆柱图
孙莉
三、工程项目成本的分解(3)
• （一）按照建设投资分解（投资者） • （二）按工程量清单分解 • （三）按成本要素分解
• (Budgeted Cost for Work Scheduled／BCWS)。
• BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完 计 成的工程量所需的预算费用(或工时)，它按照 划
计划工程量和预算定额单价计算。表示按照原 单
工程项目成本管理规定
第一章总则第一条为加强本公司在工程项目中的成本管理，提高经济效益，确保工程项目的顺利实施，特制定本规定。
第二条本规定适用于本公司所有工程项目，包括设计、施工、监理等环节。
第三条本规定的目的是确保工程项目在保证质量、安全、进度的基础上，实现成本最低化。
第二章成本管理组织与职责第四条公司成立工程项目成本管理领导小组，负责制定成本管理政策、制度和措施，并对成本管理实施情况进行监督。
第五条项目经理为本工程项目成本管理第一责任人，负责组织、协调、督促项目成本管理工作。
第六条项目部设立成本管理小组，负责具体实施成本管理工作。
第三章成本管理原则第七条成本最低化原则：在保证质量、安全、进度的前提下，实现成本最低化。
第八条全面成本管理原则：从设计、施工、监理等各个环节进行全面成本管理。
第九条动态控制原则：对成本进行动态监控，及时发现问题并采取措施。
第十条责任制原则：明确各级人员成本管理职责，确保成本管理责任落实。
第四章成本管理措施第十一条设计阶段成本管理：1. 优化设计方案，提高设计质量，降低设计成本。
2. 加强预算与目标成本编制，确保预算合理、准确。
3. 推行限额设计，控制设计变更。
第十二条施工阶段成本管理：1. 严格执行施工方案，确保施工质量。
2. 加强施工材料管理，降低材料成本。
3. 严格控制施工过程中的人工费、机械费等费用。
4. 定期开展成本核算，分析成本偏差原因，采取措施进行调整。
第十三条监理阶段成本管理：1. 严格按照合同约定进行监理，确保工程质量、安全、进度。
2. 加强监理费用管理，控制监理成本。
第五章成本管理考核与奖惩第十四条对成本管理实施情况进行定期考核，考核结果作为项目管理人员绩效考核的重要依据。
第十五条对在成本管理工作中表现突出的个人和集体给予奖励。
第十六条对违反成本管理规定、造成成本浪费的个人和集体给予处罚。
第六章附则第十七条本规定由公司成本管理领导小组负责解释。
第十八条本规定自发布之日起施行。
6.成本管理.成本管理
Tn=T1*n…………….n ＝ T1＊nr r个
Tn=第n单位产出所需要的时间； T1=第1单位产出所需要的时间； n ＝所生产的数量； r =lg(学习率）÷lg2 学习比率
N
生产N件产品所需要的总时间=T1 nr n 1
17
例：一个项目需要组装30件复杂的电子设 备，平均每个需要时间80小时的直接劳动。 如果劳动力工资为20元／小时，奖金为工 资的30％，估算这30件电子设备的直接劳 动力成本为： 1.3×20 ×30 ×80=62400元
38
6.4.4 项目成本控制措施
挣值分析的结果
项目成本差异——CV CV=BCWP-ACWP
项目进度差异——SV SV=BCWP-BCWS
计划完工指数——SPI SPI=BCWP/BCWS
成本绩效指数——CPI CPI=ACWP/BCWP
39
挣得值方法
挣得值方法是对项目进度和成本进行综合控制 的一种有效方法。
6.3.2 项目成本预算的编制
1、项目总预算的确定是在项目成本估算的基 础上，根据更详细、更深入的设计方案和预算 定额对项目整个成本做再次估算的工作。 2、确定项目各项活动的预算是采用“自上而 下”的方法。 3、确定各项活动预算投入的时间，要根据项 目的进度安排和项目的资源供应计划来进行。
24
成本预算表
挣得值方法(续1)
挣得值方法的三个基本参数 已 完成工 作量的 实际成 本 (ACWP)， 即 (Actual Cost for Work Performed)。 ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完 成的工作量所消耗的工时(或成本)。 ACWP主要是反映项目执行的实际消耗指 标。
挣得值方法(续2)
项目成本控制是在项目实施过程中，通过项目的成本 管理，尽量使项目的实际成本控制在计划和预算范围内 的一项管理工作。主要目的是控制项目成本的变更。具 体包括： 成本计划 成本监督 成本跟踪 成本诊断
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工期
6.4 项目成本估算的方法
类比估算法 (自上而下法)
工料清单法 (自下而上法)
参数估计法 (参数模型法)
软件工具法
三种项目成本估算方法
进度计划是从时间的角度对项目进行规划，而成本估算则是从费用的角度对项目进行 规划。这里的费用应理解为一个抽象概念，它可以是工时、材料或人员等。 成本估算是对完成项目所需费用的估计和计划，是项目计划中的一个重要组成部分。 要实行成本控制，首先要进行成本估算。理想的是，完成某项任务所需费用可根据历史 标准估算。但对许多工业来说，由于项目和计划变化多端，把以前的活动与现实对比几 乎是不可能的。费用的信息，不管是否根据历史标准，都只能将其作为一种估算。而且， 在费时较长的大型项目中，还应考虑到今后几年的职工工资结构是否会发生变化，今后 几年原材料费用的上涨如何，经营基础以及管理费用在整个项目寿命周期内会不会变化 等问题。所以，成本估算显然是在一个无法以高度可靠性预计的环境下进行。在项目管 理过程中，为了使时间、费用和工作范围内的资源得到最佳利用，人们开发出了不少成 本估算方法，以尽量得到较好的估算。这里简要介绍以下几种。 1．经验估算法 进行估计的人应有专门知识和丰富的经验，据此提出一个近似的数字。这种方法是 一种最原始的方法，还称不上估算，只是一种近似的猜测。它对要求很快拿出一个大概 数字的项目是可以的，但对要求详细的估算显然是不能满足要求的。 2．因素估算法 这是比较科学的一种传统估算方法。它以过去为根据来预测未来，并利用数学知识。 它的基本方法是利用规模和成本图。如图所示，图上的线表示规模和成本的关系，图上 的点是根据过去类似项目的资料而描绘，根据这些点描绘出的线体现了规模和成本之间 的基本关系。这里画的是直线，但也有可能是曲线。成本包括不同的组成部分，如材料、 人工和运费等。这些都可以有不同的曲线。项目规模知道以后，就可以利用这些线找出 成本各个不同组成部分的近似数字。
进度表和WBS表完成之后，就可以进行成本估算了。在大型项目中，成 本估算的结果最后应以下述的报告形式表述出来： ①对每个WBS要素的详细费用估算。还应有一个各项分工作、分任务 的费用汇总表，以及项目和整个计划的累积报表。 ②每个部门的计划工时曲线。如果部门工时曲线含有“峰”和“谷”， 应考虑对进度表作若干改变，以得到工时的均衡性。 ③逐月的工时费用总结。以便项目费用必须削减时，项目负责人能够利 用此表和工时曲线作权衡性研究。 ④逐年费用分配表。此表以WBS要素来划分，表明每年（或每季度） 所需费用。此表实质上是每项活动的项目现金流量的总结。 ⑤原料及支出预测，它表明供货商的供货时间、支付方式、承担义务以 及支付原料的现金流量等。 采用这种方法估算成本需要进行大量的计算，工作量较大，所以只计算 本身也需要花费一定的时间和费用。但这种方法的准确度较高，用这种方法 作出的这些报表不仅仅是成本估算的表述，还可以用来作为项目控制的依据。 最高管理层则可以用这些报表来选择和批准项目，评定项目的优先性。 以 上介绍了三种成本估算的方法。除此之外，在实践中还可将几种方法结合起 来使用。例如，对项目的主要部分进行详细估算，其他部分则按过去的经验 或用因素估算法进行估算。
6.6 最低预算法
最低预算方法的原理：把原WBS中的工 作活动按重要性进行排序，在基本不影响 项目目标的前提下去掉排序单中最后的几 项工作活动，当所剩工作活动的总预算接 近当前可能的预算时，工作即告成功。 例如，某一药厂拟定一份新产品促销项目 计划。下面的流程即是最低预算方法的工 作原理。
Tn=T1 nr 式中，Tn——第n单位产出所需时间 T1——第一单位产出所需时间 n——累计生产量 r——r=lg（学习率）/lg2
因此，生产数量为N的产品所需要的总时间T为： 根据经验，对于某一产量加倍时的单位产出所需时间和某一产量的单位产出 所需时间之间的比例，叫学习率（或工时递减率）P，即： 若产量增加一倍，单位产出所需时间减少到80%，则P = 80%，也叫 80%学习曲线。此时， 80% = 2r ， r = lg（0.8）/lg（0.2）=－0.322 当然，也不能指望学习能够使得工作时间无限缩短下去，那是不现实的。实 际上，通过学习能够使得工作时间按照以上所述的过程不断缩短，然而缩短 到一定程度后，就会稳定下来，不再继续变化。
6.2 项目的成本构成
项目的成本构成
项目定义 与决策成本 项目 设计成本 项目 获取成本 项目 实施成本
人 工 成 本
物 料 成 本
顾 问 费 用
设 备 费 用
其 他 费 用
不 可 预 见 费 用Biblioteka 6.3 影响项目成本的因素
成本 项目总成本 最低成本 直接成本
利润损失
间接成本
O
A最佳工期 工期—成本抉择模型示意图
这里要注意的是，找这些点要有一个“基准年度”，目的是消除通货膨胀的影响。画 在图上的点应该是经过调整的数字。例如以1980年为基准年，其他年份的数字都以 1980年为准进行调整，然后才能描点划线。项目规模确定之后，从线上找出相应的点， 但这个点是以1980年为基准的数字，还需要再调整到当年，才是估算出的成本数字。 此外，如果项目周期较长，还应考虑到今后几年可能发生的通货膨胀、材料涨价等因素。 做这种成本估算，前提是有过去类似项目的资料，而且这些资料应在同一基础上， 具有可比性。 3．WBS基础上的全面详细估算 即利用WBS方法，先把项目任务进行合理的细分，分到可以确认的程度，如某种 材料，某种设备，某一活动单元等。然后估算每个WBS要素的费用。采用这一方法的 前提条件或先决步骤是： ①对项目需求作出一个完整的限定。 ②制定完成任务所必需的逻辑步骤。 ③编制WBS表。 项目需求的完整限定应包括工作报告书、规格书以及总进度表。工作报告书是指实 施项目所需的各项工作的叙述性说明，它应确认必须达到的目标。如果有资金等限制， 该信息也应包括在内。规格书是对工时、设备以及材料标价的根据。它应该能使项目人 员和用户了解工时、设备以及材料估价的依据。总进度表应明确项目实施的主要阶段和 分界点，其中应包括长期定货、原型试验、设计评审会议以及其他任何关键的决策点。 如果可能，用来指导成本估算的总进度表应含有项目开始和结束的日历时间。 一旦项目需求被勾划出来，就应制定完成任务所必需的逻辑步骤。在现代大型复杂 项目中，通常是用箭头图来表明项目任务的逻辑程序，并以此作为下一步绘制CPM或 PERT图以及WBS表的根据。 编制WBS表的最简单方法是依据箭头图。把箭头图上的每一项活动当作一项工作 任务，在此基础上再描绘分工作任务。
自小就爱看三国演义和西游记，其中很多故事情节至今还记得很清楚。那时候真是对 诸国亮的料事如神、神机妙算佩服得五体投地。对孙大圣的七十二般变化、一个筋斗十 万八千里更是万分羡慕。 从项目管理的角度来看，三国演义和西游记是有很大的差别的。我们以蜀国为例来 进行分析。 首先从项目目标来看，三国演义中的蜀国和西游记目标都很明确，一个是征服魏国、 吴国以完成霸业，一个是将大乘佛法经书从西天取回来。 目标明确后，诸国亮就制定了分部实施计划：操已拥百万之众，挟天子以令诸侯， 此诚不可与争锋。孙权据有江东，已有三世，国险而民附，此可用为援而不可图也。荆 州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴、蜀，此用武之地，非其主不能守……..， 先取荆州为家，后即取西川建基业，以成鼎足之势，然后可图中原也。未出茅庐已是三 分天下。 唐僧接到观音菩萨下达的西天取经任务，没有作任何分析和计划，也没有计划在什 么时候把经书取回来，也没有落实好需要的资源就仓促上路，在观音菩萨的安排下沿途 收下了悟空、悟能、悟静三个徒弟，得龙马一匹。一路上没有阶段性目标，走到那是那， 冬去春来，秋来夏去，观音菩萨要求三年时间完成的取经任务，唐僧离开洪福寺时改为 五到七年，并告知洪福寺众徒，但看那山门里松枝头向东即昭示他已经回来。最后的结 果是唐僧在观贞十三年九月望前三日从长安出发，于观贞二十七年返回长安，整整花了 十四年。唐三藏离开长安后，唐太宗在长安城外建有一座望经亭，等唐三藏重回长安时， 望经亭经过风吹雨打已是破烂不堪，不得不重新修整。
学习曲线
用符号可以表述单位产量所需要的时间为： Tn=T1nr 其中：Tn：第n单位产出所需要的时间； T1：第1单位产出所需要的时间； n：所生产的数量； r：lg（学习率）/lg2。 生产数量为N的产品需要的总时间为： 总时间= T1∑nr
N n=1
时间（小时）
学习曲线对成本的影响
O
产量
参考阅读:学习曲线
从每一个阶段来看，师徒对前面可能出现的危险从来不 做分析，没有应对措施，总是等出现问题才去想办法， 自己解决不了就临时抱佛脚，求爹爹告奶奶请各路神仙 帮忙，请观音菩萨出面。而蜀国在每一个战役都制定详 细的实施计划并加以落实，拿火烧赤壁一战为例，孔明 巧借东风助周瑜火烧赤壁破曹，料定曹必大败，令子龙 带三千军马，渡江径取乌林小路埋伏，令翼德领三千兵 渡江于葫芦谷口埋伏，教云长领兵扎于华容。结果如何 大家都已经知道了，曹兵大败……. 其实二部小说都是非常好的作品，我们从三国演义中可 以学到如何周密的谋划，同时西游记中的离奇惊险的故 事以及孙大圣不畏艰险，一直向西的壮举同样激励着一 代又一代人克服困难到达成功的彼岸。
6.5 项目成本预算计划
累计成本 TC1 TC2 TC3
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O
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项目成本预算及其不同情况示意图
项目成本预算的编制实际上主要是3件事： （1）确定项目总的预算； （2）确定项目各项活动的预算； （3）确定项目各项活动预算的投入时间。 项目成本预算计划一般包括3个步骤。 第1是分摊总成本预算，即将项目成本预算分摊 到项目工作分解结构中的各个工作包上。 第2是把每个工作包分配到的预算成本分配到工 作包的各项活动上。 第3是制定项目成本预算计划。
三种项目成本估算方法