大知名企业失败案例分析
《暴风集团多元化经营失败案例分析》
《暴风集团多元化经营失败案例分析》一、引言暴风集团，作为一家在互联网行业具有重要影响力的企业，其曾经积极实施多元化经营策略，试图通过扩大业务范围来增强企业竞争力。
然而，这一策略的实施最终导致了公司的经营失败。
本文将对暴风集团多元化经营失败案例进行深入分析，探讨其失败的原因及教训。
二、公司背景及多元化经营策略暴风集团成立于互联网行业蓬勃发展的时期，初期以视频网站业务为主，凭借其独特的内容和用户体验，迅速在市场中占据一席之地。
然而，随着市场竞争的加剧和互联网行业的快速发展，暴风集团开始实施多元化经营策略。
公司试图通过拓展业务范围，进入新的领域，如硬件制造、互联网金融等，以实现更广泛的资源整合和更大的市场覆盖。
三、多元化经营失败的原因分析1. 战略规划不清晰：暴风集团在实施多元化经营策略时，缺乏清晰的战略规划。
公司没有明确的目标和市场定位，导致各个业务部门之间缺乏协同效应，无法形成有效的资源整合。
2. 资源分配不当：在多元化经营过程中，暴风集团没有合理分配资源。
公司过于追求规模的扩张，而忽视了核心业务的巩固和提升。
这使得公司在各个业务领域都难以形成竞争优势。
3. 缺乏行业经验和人才：进入新领域时，暴风集团缺乏相关行业经验和专业人才。
这导致公司在市场竞争中处于劣势地位，难以应对各种挑战。
4. 内部管理问题：公司内部管理混乱，决策效率低下。
在多元化经营过程中，公司没有建立有效的内部沟通机制和决策机制，导致各部门之间的协调困难。
四、失败的后果及影响暴风集团多元化经营失败导致公司财务状况恶化，股价大跌，声誉受损。
同时，公司员工士气低落，人才流失严重。
此外，公司的多元化经营策略还导致了对核心业务的忽视，使得原本具有竞争力的视频网站业务也受到了影响。
五、教训与启示1. 明确战略定位：企业在实施多元化经营策略时，应首先明确自身的战略定位和目标。
只有明确了方向，才能确保各个业务部门之间的协同效应。
2. 合理分配资源：企业应合理分配资源，确保核心业务得到巩固和提升。
领导者失败案例分析一：诺基亚的失败之路
03
CATALOGUE
组织结构与人力资源管理问题
官僚主义严重，决策效率低下
诺基亚的官僚主义文化严重， 导致决策效率低下，无法快速 适应市场变化和新技术发展。
组织结构复杂，层级过多，导 致信息传递不畅，决策过程不 透明。
缺乏有效的跨部门协作机制， 导致各部门之间沟通不畅，无 法形成合力。
缺乏有效的人力资源管理战略
领导者过于强势
诺基亚的领导者在后期过于强势 ，强调自己的权威和决策的正确 性，导致团队成员的意见无法得 到充分的发挥和采纳。
缺乏团队合作精神
由于领导者的强势，团队成员之 间的合作精神受到打压，各自为 政，导致企业内部的沟通不畅， 增加了内耗。
企业文化僵化，缺乏创新氛围
企业文化僵化
诺基亚的企业文化逐渐变得僵化，过 分追求稳定和保守，缺乏冒险精神和 创新意识。
领导者应具备团队合作能力，能够有效地 协调和管理团队成员，激发团队的创新和 创造力，以便实现公司的战略目标。
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诺基亚的辉煌与衰落
在2000年代初，诺基亚以其可靠、 耐用的手机产品赢得了全球消费者的 青睐。其Symbian操作系统也一度成 为智能手机市场的领导者。然而，随 着时间的推移，市场竞争加剧，消费 者需求发生变化，诺基亚逐渐走向了 衰落。
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从2007年开始，苹果公司推出了 iPhone智能手机，引发了全球智能 手机市场的革命。与此同时，谷歌的 Android操作系统也迅速崛起。面对 新的市场形势，诺基亚未能及时调整 战略，其Symbian系统逐渐被市场淘 汰。尽管诺基亚也尝试推出了一些基 于Windows Phone的智能手机，但 始终未能重振雄风。最终，在2013 年，微软收购了诺基亚的手机业务， 标志着诺基亚的失败之路走到了尽头 。
收购失败案例分析
收购失败案例分析收购失败是指企业在进行收购活动过程中未能达成预期的收购目标或者未能取得预期效果的情况。
收购失败可能导致企业遭受经济损失、财务压力增大、企业发展方向偏离甚至影响企业的声誉和发展前景。
在收购失败的案例中，可以发现一些常见的原因和教训，通过对这些案例的分析可以帮助企业更好地避免类似的风险，提升自身的收购能力和风险控制能力。
收购失败案例分析一：谷歌收购摩托罗拉2011年，谷歌公司宣布以125亿美元的价格收购摩托罗拉移动。
但是在收购完成后不久，谷歌就发现摩托罗拉移动在专利方面的价值远不及它所支付的价款。
摩托罗拉移动的业务和谷歌的核心业务并不契合，导致谷歌在收购后很快就面临了整合困难和盈利压力。
经过分析，谷歌收购摩托罗拉失败的原因主要有以下几点：首先是收购定价过高，谷歌高估了摩托罗拉的价值，导致后续难以为收购支出找到相应的回报；其次是收购目标选择不当，谷歌并没有充分考虑摩托罗拉移动在专利和核心业务方面与自身的匹配度，致使后期整合困难，影响了收购的效果和价值；最后是收购后的管理和整合问题，谷歌并没有很好地规划和执行对摩托罗拉移动的整合计划，导致业务发展和盈利能力受到了很大影响。
2000年，思科公司以60亿美元的价格收购思科公司，但是在收购完成后不久，思科公司就发现思科公司的业务和产品线与自身并不兼容，导致整合矛盾和利润压力。
思科公司自身的管理和执行能力也受到了很大挑战，导致收购效果并不如预期。
收购失败案例分析三：日本软银收购威瑞森2013年，日本软银公司宣布以210亿美元的价格收购威瑞森公司。
但是在收购完成后不久，日本软银就发现其对威瑞森的盈利预期明显高估了实际情况，威瑞森的业务和市场表现并不如预期，导致收购效果大打折扣。
通过对上述收购失败案例的分析可以得出一些常见的教训和启示：1. 要合理评估收购对象的价值，不要高估收购对象的价值，以免后续难以为收购支出找到相应的回报。
2. 要选择与自身业务和发展方向相匹配的收购对象，以确保收购后能够顺利整合和发展，避免出现业务冲突和利润压力。
失败案例分享总结范文
正文：一、案例背景在我国某知名企业，曾发生过一起由于管理不善导致的重大失败案例。
该企业原本是一家业绩优良、市场前景广阔的高新技术企业，但由于一系列管理上的失误，最终走向了衰败。
以下是这一失败案例的详细分析及总结。
二、案例具体分析1. 管理层决策失误（1）盲目扩张：在市场繁荣的背景下，企业为了追求更高的市场份额，盲目扩张生产线，导致资源分散，降低了生产效率。
（2）产品创新不足：企业过于依赖原有产品，缺乏创新，无法满足市场需求，导致产品竞争力下降。
（3）人才培养与引进问题：企业对人才的重视程度不够，缺乏有效的激励机制，导致人才流失严重。
2. 内部管理混乱（1）财务制度不健全：企业财务制度混乱，缺乏有效的内部控制，导致资金浪费和财务风险。
（2）生产流程不规范：生产流程混乱，缺乏标准化管理，导致产品质量不稳定。
（3）人力资源配置不合理：人力资源配置不合理，导致员工工作效率低下，企业整体运营效率下降。
3. 市场竞争加剧（1）竞争对手的崛起：随着市场竞争的加剧，竞争对手纷纷推出新产品，抢占市场份额。
（2）消费者需求变化：消费者需求日益多样化，企业无法满足市场需求，导致产品滞销。
（3）政策环境变化：政策环境的变化对企业发展产生了不利影响，如环保政策、税收政策等。
三、案例总结与启示1. 切忌盲目扩张：企业在发展过程中，要合理规划，避免盲目扩张，以免造成资源浪费。
2. 注重产品创新：企业要紧跟市场趋势，不断进行产品创新，提高产品竞争力。
3. 重视人才培养与引进：企业要建立完善的人才培养和引进机制，吸引和留住优秀人才。
4. 加强内部管理：建立健全的财务制度、生产流程和人力资源配置，提高企业整体运营效率。
5. 关注市场竞争：密切关注市场竞争态势，及时调整经营策略，应对市场变化。
6. 适应政策环境：企业要关注政策环境变化，及时调整经营策略，以适应政策要求。
总之，这起失败案例给我们敲响了警钟，企业在发展过程中要时刻保持清醒的头脑，从挫折中汲取经验，不断提升自身竞争力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
失败例子--TCL收购阿尔卡特失败案例分析
失败例子：跨国并购中的一道难题:TCL收购阿尔卡特失败案例分析一、TCI_收购阿尔卡特失败案例的概述2004年4月26日，TCL宣布吴定祥武汉纺织大学与法国阿尔卡特已经正式签订了“股份认购协议”，双方将组建一家合资企业T&A从事手机及相关产品和服务的研发、生产及销售。
这是中国在全球范围内首次整合国际大公司的手机业务。
当时的资料显示，T&A总部设在香港，初始净资产为l亿欧元，TCL通讯出资5500万欧元持有55％的股份，阿尔卡特出资4500万欧元持有45％的股份，由李东生任董事长，万明坚任CEO。
2004年8月31日，合资公司T&A正式投入运营，原阿尔卡特投资中国的苏州公司成为T&A的子公司。
双方对合资企业的运营最开始有很多期待，目标宏大。
预期双方的合作不仅将大大控制整体研发成本，同时可以更快速地推出创新和尖端产品，并提出了将采取“技术创新”和“开源节流”两大策略，以实现双方在交叉期销售、采购、生产及研发领域的四大协l_J效应。
对于这一并购案，舆论上也有很多宣传，按照摩根斯丹利的研究报告，T&A成立后，TCL 国内外手机的年销量将达到2000万部，一跃成为中国手机销量第一、全球第七的手机生产制造商。
然而，这些只是美好的愿景，只是纸上谈兵。
当合资公司T&A开始运营之后，双方的文化冲突就显现出来了，无论是双方的合作目标还是决策方式，管理制度、销售策略及员工待遇方面，都存在难以弥合的文化价值差距。
TCL面对双方的文化差距或冲突，完全无力化解企业文化整合这道难题，而且越整合越糟糕，导致合资公司的经营状况迅速恶化，并购后出现严重危机。
主要体现在以下几方面：1．并购后的亏损日益严重。
并购之前，TCL在国内的手机市场处于上升态势，而合并后的2004年国内手机销量下降了23．3％，毛利润同比下降了58．6％。
2．并购后的人才大量流失。
合资公司T&A的严重亏损使得作为这次并购案的主要决策人和操盘手万明坚难辞其咎，于2004年12月20日宣布因健康原因辞职，更严重的是，他的一些老部下也相继选择离开了TCL，包括TCL负责手机生产，研发和销售的部门经理或部长。
新可口可乐失败案例分析
吸引年轻人，提升品牌形象
详细描述
百事可乐在20世纪80年代推出了“百事挑战”活动，通过在广告中展示年轻人喜欢的音乐、运动等内容，吸引年 轻消费者。活动成功地提升了百事可乐在年轻人中的品牌形象，并帮助其成为当时最受欢迎的饮料品牌之一。
麦当劳“我就喜欢”营销活动
总结词
吸引家庭客户，提升品牌认同感
消费者的新需求和喜好。
优化产品配方和口感
要点一
总结词
产品的配方和口感是决定消费者满意度和忠诚度的关键因 素。企业应不断优化产品配方和口感，以满足消费者的需 求和提高竞争力。
要点二
详细描述
优化产品配方和口感需要建立在市场调研的基础上，了解 消费者的反馈和建议。同时，还需要进行口感测试和对比 实验，以找出最佳的配方组合。此外，企业还需要关注产 品的营养成分和健康问题，以满足消费者对健康饮食的需 求。
口味不适应
消费者不接受新口味
新可口可乐的口感与传统的可口可乐 有很大的差异，导致许多消费者不习 惯。这使得新可口可乐在市场上的销 售不佳。
口味不符合市场需求
当时，消费者对传统口味的碳酸饮料 的需求量很大。然而，新可口可乐的 口感更加甜美，并且使用了新的配方 ，导致其不符合市场需求。
品牌形象受损
品牌形象不一致
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及时调整策略
如发现市场调研结果与实际预期有出 入，需及时调整产品定位和推广策略 。
保持品牌一致性
传承品牌核心价值
01
维持和传承品牌的核心价值观和文化内涵，使消费者在产品体
验中感受到品牌的独特魅力。
强化品牌形象
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通过统一的视觉识别系统和口号等手段，强化品牌在消费者心
中的形象。
基于康美药业内控失败的案例分析
基于康美药业内控失败的案例分析康美药业是中国一家知名的药企，但因为内控环节出现漏洞，导致公司面临了被质疑、被调查、被罚款等巨大压力和严重损失。
该案例的一大启示是，企业内控体系的建立和实施非常重要，否则就会产生巨大的损失和负面影响。
康美药业的内控系统失灵主要体现在以下几个方面：1. 风险管理体系不健全：康美药业对风险管理的意识较弱，内部控制体系也不是很完善，这些影响了企业对风险的判断和处理能力。
2. 内部管理流程不规范：由于公司对内部的管理流程没有明确的规定，甚至存在一些秘而不宣的内部规则，这使得康美药业在管理过程中缺少有效的监督和控制。
3. 内部控制人员素质缺乏：在进行内部控制时，康美药业的控制人员虽然具备高学历和一定的工作经验，但是却缺乏实践能力和专业技能。
这导致他们无法熟练地运用内部管理系统和流程，造成企业内部的管理和监督工作失误。
由于康美药业的内部管理失误，公司被指责存在诸多问题，比如虚增销售收入、虚高利润、制度漏洞等。
此外，公司还被曝出存在假药案件、劳资纠纷等问题。
随着康美药业的问题被曝光，事件引起了社会各界的广泛关注，企业形象受到极大的损害。
在此背景下，康美药业开始进行自我反思，加强了内部管理和监督制度的建立，以及对内部控制人员和员工的培训和教育。
同时，公司也积极应对监管部门的调查和处罚，加强财务透明度和信息披露，逐步恢复了社会信任和信誉。
总的来说，康美药业案例表明，企业内部管理的失误可能导致严重的后果，因此要认真建立和完善内部控制体系。
企业需明确上下级的关系与权限流程，规范管理流程，加强内部审计和监控。
同时也需要强化对内部控制人员的培训和教育，提高工作素质与技能，建立一个健全的内控环节，从而能够更好地保护企业的财产安全、提高企业的竞争力和形象。
“c公司eis的失败”案例分析
C公司EIS的失败比利•皮瑞——C公司信息系统的副总裁，积极倡导一套“执行经理信息系统”（简称EIS）的开发，以满足公司高层经理们的信息需求。
从商业性文章、会议中，以及与其他信息系统经理们的交谈中，皮瑞已听说了EIS在多家公司中成功的先例。
皮瑞相信，EIS不但能够帮助高层管理人员，还能够提高信息系统部的形象。
多年来，在公司经理们通过同意的数百万美元的预算中，没有对信息系统给予多少支持。
然而，EIS将改变这种状况。
皮瑞安排了一位EIS的销售人员给总经理及其他高级经理作了演示，收到了非常好的反响。
通过触摸一下屏幕，表格和报告就迅速地以各种各样的格式和颜色出现。
各级经理们对EIS 印象深刻，于是经过一个短会后，就拍板投资25万美元开发EIS系统。
下一个步骤是组成一个小组开发EIS。
山姆•约翰逊，被吸收为项目的负责人，他在C公司的多个部门工作了20年。
约翰逊是一个好的人选，因为他对公司业务、经理职能以及组织的政策有充分了解。
皮瑞还为该项目配备了两位最好的系统分析师。
经过审查备选的软硬件设施，EIS小组选择了他们认为是最好的方式。
一套EIS主销售商的软件将被采用。
该产品是围绕共享概念而设计，其中由PC机执行图形功能，大型机进行数据存储。
经理们将拥有IBM PC-2系统，它们通过“环标”网络与一台IBM 4381大型机相联。
主要的硬件设施已经到位。
让经理们具体描述他们的信息需要却很成问题。
EIS工作人员发现，由于经理们出差等工作的需要，很难安排与他们的谈话时间。
即使双方见了面，经理们对其信息需求也表达得含糊而且不确定。
结果是，经理们身边的工作人员成了决定EIS应包含哪些内容的重要因素。
3个月后，5位经理用上了最初的系统。
几十屏的信息可提供主要的财务报告，过去这些报告都是以纸上的表格形式出现的。
该系统还提供了反映公司绩效的主要指标方面的信息，这些指标一直在C公司战略计划制定过程中发挥作用。
通过自动调用数据库中的数据，屏幕上的信息总是最新的。
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大知名企业失败案例分
析
Document serial number【KK89K-LLS98YT-SS8CB-SSUT-SST108】
4大知名企业失败案例分析
面对一个“宠大的”ERP工程来说，上百万元的费用支出，多年的ERP项目实施，中小企业如何应对面对众多的ERP 软件，企业从哪里入手，是追求洋ERP，还是选择本土开发的ERP是定制开发还是选择几个现成的ERP模块等等这些问题一直困扰着许多中小企业老板。
另外，对于一些走在信息化前列的企业，他们中有许多曾花了不少钱，买了不少软件，想让IT技术帮助企业提升竞争力，可是一些软件尤其是ERP软件在现实应用中效果并不理想，信息孤岛、应用困难、骑虎难下和前景迷茫等等问题同样困扰着这些企业的决策者。
三露联想“婚变”
北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成，后来划归到神州数码签订了ERP实施合同。
合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按5‰来赔偿。
ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公
司的MOVEX。
合作的双方，一方是化妆品行业的着名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。
一方是国内IT业领头羊的直属子公司。
这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。
后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。
但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。
合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。
哈药“城门失火”
2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。
一开始，两家在ERP 软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。
然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。
但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。
利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。
城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。
而最近又有消息说哈药ERP项目又重新上马，
真是一波三折。
标致巨额投入搁浅
广州标致汽车公司成立不久，开始着手MRPII项目的设备，目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理，以提高公司运行效益，增进企业经济效益。
1988年公司开始投资计划。
由于中法合资的性质，法方总经理和专家在决策层中起决定作用。
他们照搬法国标致的模式，决定搞MRPII，设计网络使用20年。
1989年企业已经组建了自己的企业信息网，1992年又实施了比利时MSG公司的MACH7财务系统，1993年开始实施零配件销售管理系统SMS。
总投入在2000多万法郎。
假如路子走对了，网络应该发展得很成熟。
令人遗憾的是，广州标致汽车公司的企业信息网事实上已陷入进退两难的境地。
主系统十几个功能模块，已经启用的仅有非生产件的库存管理模块MHF，不到该软件内涵的1/10，1993
年后就没有多大进展；MACH7财务系统仅完成凭证录入、过账、对账、关账等功能，报表只能用微机处理；PMS 人事系统准确地说只是一个数据库，只有输入、修改、删除功能，没有查询，报表及各种统计均靠微机进行。
整个来看，投下巨额资金，网络的效益却与当初的宏图大略相去甚远。
许继项目被迫暂停
1998年初，河南许继集团采用Symix公司现更名Frontstep公司的产品来实施ERP。
从1998年初签单，到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利。
包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。
厂商的售后服务工作也还算到位，基本完成了产品的知识转移。
另外，在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。
如果这样发展下去，或许许继会成为国内成功实施ERP企业的典范。
然而，计划赶不上变化。
到了1998年8月份，许继内部为了适应市场变化，开始发生重大的机构调整。
但是许继高层在调整的过程中，更多地是关注企业的生存，企业经营的合理化和利润最大化，显然没有认真考虑结构调整对ERP项目的影响。
企业经营结构变了，而当时所用的ERP软件流程却已经定死了，Symix厂商也似乎无能为力，想不出很好的解决方案。
于是许继不得不与Symix公司友好协商，项目暂停，虽然已经运行了5个月，但是继续运行显然已经失去了意义。
Symix的ERP现在只是在许继一些分公司的某一些功能上还在运行。