HR的重要性和战略地位
企业HR部门的主要职能及其战略地位分析
企业HR部门的主要职能及其战略地位分析人力资源部门对一个企业来说是很重要的，尤其对一个比较大型的企业来讲，想要维持企业运作，扩大企业规模就必须招聘到更多的员工，如何招聘，招聘后如何选拔，选拔后如何培训，给予什么样的待遇，怎么进行管理等等。
本文将对HR部门的主要职能和战略地位进行简要分析和探讨。
一HR部门的主要职能HR-Human Resource人力资源，目标是让企业HR更好地进行人力资源的发展和规划。
系统重点是实现人力资源部门在员工素质管理、薪酬管理、绩效考核等方面的需求。
那么HR部门的职能主要有哪些呢。
简单来说，HR部门主要有以下职能：1、招聘职能。
有的企业各生产车间都能够随意招聘，员工进来十天半月，人力资源部才知道新进了员工；员工走了一个月，结算工资时才找人力资源部签字。
这样的企业，人力资源部在干什么？连员工的进出都管不了、管不好，能发挥人力资源部应有的作用吗？招聘任用是人力资源部最基本的职能。
一个员工进入企业，试岗、转岗、升职、降职，包括辞职离职都属于人力资源部门管辖。
放权、推诿都是不负责任的表现。
2、培训职能。
一个员工进入企业之后，不论他是新手，还是熟手，有经验还是没经验，都必须统一进行培训。
岗前培训必不可少。
岗前培训的组织管理职责非人力资源部门莫属。
任何一个企业都有不同于其它企业的做法和企业文化，都有自己的规章制度、运作流程，这些都必须在员工上岗前培训到位，否则，将来在工作中产生分歧或摩擦，就会各执一端：你按公司规定说话，他按自己的经验发言。
岗前培训也只是整个企业培训体系中的重要一环，但绝不是培训的全部。
还有在岗培训、转岗培训、升职准备培训、重点岗位外出脱产培训、外聘专家进厂培训。
对于品牌经营企业，还有加盟商培训、经销商店长培训、终端培训……等等，这都是企业培训体系的有机组成部分。
所有的培训都必须统一计划、统一安排、统一组织。
既要考虑到资源整合，也要考虑到目标一致，效果一致。
一盘散沙的企业往往就是缺少培训或缺少统一的培训。
HR在企业的不同阶段分别承担的角色？
【HR在企业的不同阶段，分别承担着怎样的角色？】曾与许多HR讨论过这样一个问题，HR在企业里究竟扮演着什么样的角色。
几乎百分之百的HR一致认为，至少，HR不像传说中的那么重要。
不管我们承认与否，对于企业而言，最重要是要生存下去，有钱才有明天。
因此，市场部、财务部的地位永远是高高在上的。
至于人力资源部，那是企业活下来了，需要持续成长时，需要分配资源时，需要培养再生力量时，才被得以重视。
因此，HR要找好自己的定位，诊脉自己所在的企业处在一个什么样的时期，再认清自己的角色，发挥自己的价值。
有调查机构将组织成长分为创业成长期、机会成长期、系统成长期、分业成长期和整合成长期。
各个不同的发展阶段各有特点，HR需要承担的角色定位也不相同。
第一阶段：创业期01帮助企业摆脱生存危机在企业成长的第一个阶段，也就是企业的创业期。
企业在商业模式上没有定性，尚未完全摆脱生存的危机，生存策略也在不断探索，所以需要依靠创意产品和市场试错，通过商业模式的创新和完善来实现经营的突破。
笔者在刚刚创业时，许多HR前来应聘，进来就和我讲一大堆战略发展、风投项目，虽然我知道这些非常重要，但是我当时只是一心为了让企业活下来，根本无暇顾及这么高大上的东西。
当时的我对创业阶段的人力资源管理工作只有最基本的要求：不需要太专业的管理职能，只要综合行政和人事服务职能，通过日常的考勤、社保、劳动关系的维护来履行人事管理职能；招募合适的人才最为重要，这里的人才不是指业内一流人才，因为这个阶段的小企业根本养不起这类人才，我只需要能够对商业模式、市场，甚至企业生存起到推动作用的关键性人才；成本导向，所有的人力资源管理职能都脱离不了成本的限制，甚至因为成本原因，都不会有专人负责人力资源，而是由综合性“大管家”角色来履行职责；提供稳定的后方支持，为一线市场人员提供一切所需的配套保障服务；注重组织凝聚力的打造和组织氛围的构建，虽然创业企业都是个人主义导向，但是在匮乏的物质基础下，唯有利用企业精神和价值观的力量，才能够支撑创业团队走出迷惑，赢得市场和生存。
HR的形成及意义
HR的形成及意义HR (Human Resource)是human resource的缩写，是指人力资源治理。
戴夫·乌尔里克，被誉为人力资源治理的开创者，他最早提出了“人力资源”（humanresource，HR）的概念。
在此之前，人力资源被叫做“人事治理”（humanmanagement）。
乌尔里克认为，现在唯独剩下的有竞争力的武器确实是组织，因为那些传统的竞争要素，如成本、技术、分销、制造以及产品特性，或早或晚都能被复制，它们无法保证你确实是赢家。
HR的定义关于人力资源的定义，合易人力资源咨询专家团比较认可的是以下观点：人力资源是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值制造起奉献作用的教育、能力、技能、体会、体力等的总称。
那个说明包括几个要点：（1）人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和，能够统称为劳动能力。
（2）这一能力要能够对财宝的制造起奉献作用，成为社会财宝的源泉。
（3）这一能力还要能够被组织所利用，那个地点的“组织”能够大到一个国家或地区，也能够小到一个企业或作坊。
HR六大模块人力资源治理六大模块：人力资源规划——聘请与配置——培训与开发——绩效治理——薪酬福利治理——劳动关系治理概述目标是让企业HR更好地进行人力资源的进展和规划。
系统重点是实现人力资源部门在职员素养治理、薪资治理、绩效考核等方面的需求。
HR要紧就目前主流的E-HR系统来阐述其要紧内容、所治理的方面，含有以下几个方面的内容：组织治理要紧实现对公司组织结构及其变更的治理；对职位信息及职位间工作关系的治理，依照职位的空缺进行人员配备；按照组织结构进行人力规划、并对人事成本进行运算和治理，支持生成机构编制表、组织结构图等。
人事信息治理要紧实现对职员从试用、转正直至解聘或退休整个过程中各类信息的治理，人员信息的变动治理，提供多种形式、多种角度的查询、统计分析手段。
聘请治理实现从打算聘请岗位、公布聘请信息、采集应聘者简历，按岗位任职资格遴选人员，治理面试结果到通知试用的全过程治理。
第四次工业革命的到来,标志着HR在不同阶段有着不同的定位和作用
虽然变化迟早会来，但是真的来临时，依然让人有些措手不及。
大变革时代，每个人都将受到冲击，在这样一个充满了变化与变数的社会中，应该如何应对呢？让我们站在企业进化的角度，以HR的自身的角色演变，感知一下应该如何应对变革。
由于企业是沿着产业价值链的延伸而不断进化，中国企业多数分布在产业价值链的上游位置，而下游位置则分布着西方发达国家的企业，价值从上游流向下游，全球产业价值链向下游延伸时，将推动所有企业进化。
今天的中国经济正处于整体转型期，这是经济系统进化的前奏，在这个阶段本土企业将处于发展瓶颈中，个人也将处于职业瓶颈中。
在今天的企业中，60后已经错过最佳调整期，无所谓发展瓶颈，70后既是中坚力量，也面临最大挑战，80后将是改革的主力军，但压力也不小，而这个时代最大的受益者是90后。
在大变革时代，HR要想干好工作，首先要清楚自己是干啥的，这就是定位。
随着企业不断进化，HR依次出现四种定位，分别是“让干啥干啥”“会干啥干啥”“能干啥干啥”“要干啥干啥”，这四种定位与企业形态特征相匹配，超越或者滞后企业形态特征，对企业、HR来说都是一种痛苦。
理想是美好的，现实是残酷的，用美好的理想交换残酷的现实，获得的就是经验。
让干啥干啥。
这是HR的最早的角色，意为“让你干啥你干啥”。
这时的企业规模较小，在长三角、珠三角地区是比较集中的地区。
在企业中纪律、奖惩是企业的主要管理手段，《员工手册》是最有用的管理制度，人力资源管理职能尚无法独立体现，很多时候与行政职能混在一起，称为人事行政部。
HR主要工作内容就是人事管理，发工资、搞福利、记考勤、办活动，还有一些后勤保障工作， HR 的职务多为人事主管，这是一个“大拿”岗，事务多且繁杂，对HR专业性要求并不高，但是要善于处理琐碎的事务，最关键一点是能够听从指挥。
不难看出，这样的HR是彻头彻尾的执行者，能够服从命令、贯彻指令就是好HR，在企业变革中的理想角色是信息提供者，当老板征求变革意见时，能够及时的提供一些有价值的信息即可。
人力资源工作者的职业定位和价值体现
人力资源工作者的职业定位和价值体现HR是human Resource Department的缩写，意为人力资源部门。
很多的新HR们出于多方面原因，如不像销售人员那样受公司重视、每天周而复始的处理大量琐碎的事务性工作、职业升迁机会太少，这时大家应该弄清楚自己到底是“职业困惑”还是“职位困惑”，也就是说是不喜欢也不适合这个职业还是这个职位带给自己的成就感太低，这是准备在这个行当继续发展下去的每一个HR都要深思熟虑的事情。
每一位HR面对比较浮躁的社会，HR应如何理性思考自己的现实状况和职业发展规划的问题。
跳槽或许能够暂时解决职位晋升问题，但是如果内心真正的职业困惑没有解决，还是无济于事。
也就是说新入行的HR一定要对自己的职业定位和职业兴趣有一个非常清楚的认识，要从内心里真正愿意去做HR才行。
特别对于现在学HR的年轻人来讲，他们往往认为学了HR 专业就应该做HR工作。
实际上学校里给学生传达的信息有的是不准确的，结果对于企事业单位里的HR具体应该做哪些事情，学生们往往一知半解，也很难准确判断自己是否真的适合做HR。
其实很多从事HR工作的人都知道，真正适合做HR的人不一定必须是学HR专业的，而且做好这项工作所需要的很多素质是在HR专业之外的。
除了职业取向的困惑外，不受重视以及大量事务性的工作也是不少HR所困惑的，在此，我们需要提醒HR新人注意：人力资源管理的价值在于服务，对于HR新人无可避免的需要天天做杂事，包括一些行政事务，没有工夫研究策略性质、流程性质的东西。
尤其是一些不足百人的小公司，人事、行政都是合而为一的，不少HR为这种制度安排不满，认为这是HR发展滞后的表现，其实在国内外最先进的公司，如联想、Google，HR 也涉及大量事务性工作的，毕竟为员工创造好的工作环境、打造和谐的员工关系这也是HR 份内的事情，所以说真正的HR工作就是给人搭台。
对此，HR经理人要有一个良好的心态和充分的心理准备。
当然HR的价值是并不仅限于这些行政事务。
HR在企业中扮演的角色
HR在企业中扮演的角色当今社会人力资源的重要性毫无疑问决定了企业管理的重要性。
和过去传统观念中的人事管理不同，HR的职能发生彻底的转变，从过去的以职能为导向到现在的以战略为导向；从过去的行政管理者到现在的咨询者等等，HR的“脸谱”在前进中不断变换。
那么，HR在企业中究竟应扮演什么角色呢？1.公司的战略伙伴。
人力资源管理部门应当从关注日常运作的行政专家和员工支持者晋升为企业战略性的人力资源伙伴和企业的变革代理，HR经理应当把80%的时间花在关注企业的未来、战略和商业运作上。
比如一个大公司想派代表去美国，核心业务骨干的英文不行，英文好的人，技术能力不足，公司不敢委以重任，如果拔苗助长，从销售员提升为经理或是从销售经理提升为地方总监，各方面的培养不到位，由他掌管业务，可能就会出现问题，他的薪资怎么算，家人怎么安排等等，很多人力资源相关的政策都要得跟上，企业才能发展得当。
不管企业快速发展过程、国际化过程、还是调整新结构，HR都要站在老总的高度看事情。
2、行政管理专家。
档案是不是完整、所有员工信息的收集是否到位，招聘流程是否得当、培训、考核、薪资福利、岗位调整等基本信息资料的建构是否完整等等，这项工作要求HR 细致、有耐心。
3、人力资源管理领域的技术专家。
比如什么招聘手段较有效？招新人招不来，是不是薪资福利不具有竞争力，同行的水平是什么？北京、上海同样领域的薪资水平如何？培训手法110多种，哪种方法最有效？什么是360度考核，什么是平民考绩法，什么是职业生涯规划系统等等，从选才、培训、考核、人才激励、留才、组织文化塑造等方面，点点滴滴，必须成为人力资源管理专家。
4、内、外部关系的公关高手。
对上司要敢于任事，积极主动提供决策信息与建议，未雨绸缪，凡事想在别人之前，同时又要开动脑筋想办法，不断寻找最佳解决方案；对下属要像个教练，既要做好计划、组织、领导、控制、又要锻炼下属，丰富知识，提高技能、积累经验，使部下成为胜任工作、技艺精湛、责任心强的员工，对各个部门的角色是合作者。
万科HR的三个定位
万科HR的三个定位“就象国际歌里唱的那样：从来没有救世主……”解冻说，如果你自己没有做好，就不能怨别人。
1992年10月4日，解冻来到万科，从一个普通的部门职员开始做起，主管、经理助理、副经理、总经理、总监、集团副总，几乎是一阶都没有落下。
也正是一步一脚印的走来，使他对万科的价值理念、企业文化产生了高度的认同。
在他看来，只有完全把企业的价值观融会到自己的血液当中，才能真正把事情做好。
“要成为一个好的HR，我觉得除了自身的职业道德、职业素养外，最重要的就是你必须具备战略的眼光，通过你的专业工作，影响企业未来的战略方向，使企业在整个发展过程中始终处于领先的地位。
”在万科人力资源系统中成长、历练十多年的解冻认为，人力资源工作的重要意义在于通过HR管理者的专业能力，支持和推动企业持续发展，因此HR部门需要有一个具有战略高度的定位。
万科HR的三个定位2000年，万科开始进入一个高速扩张的时期，在上海、北京、天津、大连等地相继开设分公司。
人才供应的问题也使万科的人力资源体系面临着新的挑战。
“对于公司这样的发展，我们能不能提供足够的人力资源，以满足公司的需求？我们能不能预见下一阶段公司会在什么地方进行项目开发？”这一系列问题引起了解冻和他的伙伴们的思考和讨论。
在反复的讨论过程中，解冻与同事们将公司的管理层假定成了自己的客户。
既然是客户就必然会提出要求，那么能够预见公司未来的发展，并为此提前做好人才的储备与培养、组织结构的调整、管理流程的梳理、文化的维护与整合，这些则是“客户”所希望看到的。
很快解冻和他的同伴们就将万科人力资源系统新的角色定位摆在了董事长王石的桌子上，新的定位包含了三个方面：1、人力资源部是集团公司管理者的战略合作伙伴；2、人力资源部是企业内部变革的推动者；3、人力资源部是方法论的专家。
解冻知道，HR要实现这三个定位，某种程度上不仅要靠人力资源部，还需要得到公司最高层的真正认同。
果然，董事长和集团总经理等高层领导对人力资源部的新定位表示出了一致的肯定和支持。
HR在企业人才战略中的地位是什么
HR在企业人才战略中的地位是什么在当今竞争激烈的商业环境中，企业的成功与否很大程度上取决于其拥有的人才。
而在企业人才管理的体系中，人力资源（HR）部门扮演着至关重要的角色。
HR 不仅是企业人才战略的策划者和执行者，更是连接企业战略与人才发展的桥梁。
那么，HR 在企业人才战略中的地位究竟是什么呢？首先，HR 是企业人才战略的规划师。
他们需要深入了解企业的战略目标和业务需求，以此为基础来制定相应的人才战略规划。
这包括预测未来一段时间内企业所需的人才类型、数量和技能要求。
通过对市场趋势和行业动态的研究，HR 能够为企业提供前瞻性的人才规划，确保企业在人才储备上始终保持领先地位。
比如说，一家准备拓展海外市场的企业，HR 就要提前规划出具备跨文化交流能力、熟悉国际市场规则的人才需求，并制定相应的招聘、培训和发展计划。
如果没有 HR 的精准规划，企业很可能在拓展新业务时因人才不足而陷入困境。
其次，HR 是人才招聘与选拔的把关者。
企业要吸引到优秀的人才，HR 的作用不可或缺。
他们需要制定有效的招聘策略，选择合适的招聘渠道，设计科学的招聘流程，以确保能够筛选出符合企业需求和文化的人才。
在招聘过程中，HR 不仅要关注候选人的专业技能和工作经验，还要评估其潜在的能力、价值观和与团队的契合度。
通过精心设计的面试环节和评估工具，HR 能够为企业挑选出最有可能为企业创造价值的人才。
一个优秀的 HR 能够识别出那些真正具备潜力和适应性的候选人，为企业注入新的活力和创造力。
再者，HR 是员工培训与发展的推动者。
员工的成长和发展对于企业的持续发展至关重要。
HR 要根据员工的个人特点和职业发展需求，为他们提供个性化的培训和发展计划。
这包括新员工入职培训、岗位技能培训、领导力培训等。
通过不断提升员工的能力和素质，HR 能够帮助员工更好地适应企业的发展变化，提高工作绩效，同时也增强了员工对企业的忠诚度和归属感。
例如，当企业引入新的技术或业务模式时，HR 要及时组织相关的培训，让员工能够迅速掌握新的知识和技能，跟上企业发展的步伐。
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人力资源的重要性和在企业中的战略地位
20世纪是人事，21世纪是人力资源。 人力资源就是经营人才，人力资源是企业的核心竞争力，它促使企业 持续发展、成功和获取竞争优势。 HR的职能管理模块：
1、 人力资源规划 2、 招募 3、 甄选 4、 培训和开发 5、 报酬 6、 绩效管理 7、 员工关系 HR系统管理 三大机制 竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制 六大系统 基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统 基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统 基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统 四大支柱 机制、制度、流程、技术 制度：科学化、系统化的制度设计，建立理性权威。 机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机 制、激励机制、评价约束机制。 流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系， 打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系。 技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术， 提高人力资源开发与管理的效率。 一个核心 价值评价与价值分配（考核与薪酬） 价值制造 谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合 知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则 依据战略要求对价值贡献排序 价值评价
以素质模型为核心的潜能评价系统 以任职资格为核心的职业化行为评价系统 以KPI指标为核心的绩效考核系统 以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统 以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统 价值分配 多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、 分享、认可、学习 分权的机制与分权手册 分享报与差异 确定富有竞争力的报酬水平 核心是组织权利和经济利益分享 最高境界 文化管理 他律管理到自律管理（自我开发与管理） 双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业 文化和价值观的输导建立企业与员工的心里契约 文化是企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人 需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。