基层管理岗位人才梯队建设方案
梯队人才培养计划2024年度五篇
梯队人才培养计划2024年度五篇第1篇: 梯队人才培养计划2024年度一、目的为了更好的了解和培养后备人才，使其做到各施其能，各展其才，更好的为公司做出贡献，和公司共同进步，特制定本方案。
二、原则1、选有所用的原则。
进入后备人才库的人员，应有明确的任用职位或职业生涯规划。
2、持续性原则。
后备人才培养工作原则上每年3月进行一次，以保证优秀人才生生不息（如有部门特殊需要，报人力资源部批准后，可随时进行选拔）。
3、共同培养的原则。
培训方案由人力资源部门制定，公司各部门作为培养基地，共同实施培训工作。
4、人才共享，本部门优先选用的原则。
本部门没有任用的，人力资部可帮助推荐任用。
三、后备人才选拔1、后备人才应具备的素质1)政治素质好，具有较强的事业心、责任感和企业忠诚度，求真务实，遵纪守法；2)对公司企业文化有认同感；3)有培养前途和发展潜力，视野开阔；4)善于开拓创新，工作业绩突出；5)一般应具备大学专科及以上学历，持有特殊岗位相关证件（能力较突出者可适当放宽）；6)年龄在35岁以下；7)群众公认，身体健康。
2、后备人才发现1）面试发现员工在面试时，通过查看其简历，了解其学历/工作经验/人品等，当其综合素质能达到公司后备人才标准时，可以作为后备人才的选拔对象加以关注。
2）工作期间发现员工在入厂时既无较高学历，也无相关经验，但在公司所安排的岗位上认真负责/积极上进，能按时按量完成公司安排的各项任务并能在工作中提出一些合理的改善，此类员工也可作为公司后备人才选拔对象。
3、选拔方法1）【报名】由个人自己报名（填写《后备人才报名表》，人数不限），提交至人力资源部。
2）【初选】应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。
其中，甄选程序至少要包含以下环节：基本资格条件筛选【人力资源部组织】职业性向测试：MBTI性格测试【基层梯队和中层梯队同时进行】3）【复选】高层领导面谈4）【公示】甄选过程应公开、公正，选拔结果将公示，且公示时间不应少于一周。
中基层管理人员人才梯队建设方案
行动学习工作历练公司安排提交报告、心得、案例或考核表主要是让后备梯队人员主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进理论与实践相互结合，同时通过发表工作实践案例检验其学习成果。
主导工作项目次数原则上一年度不低于5次。
●●离岗测试公司安排通过将被培养者的直接上级抽调进行公司专业课题的研究或担任其他职务，而由被培养者全权代理上级职务。
通过对被培养者代理期间的工作的考核，提前发现在管理过程中亟待提升的方面，以便提前规避，防止未来晋升后的不胜任。
测试次数一年度不低于3次。
●●见习培养公司安排个人选择针对不同层级的后备人才，可以作为本系统部门或高职领导助理的形式见习，可以参与各类会议、决策、项目等。
周期原则上一般分为：中级为六个月或一年，高级为一年或两年，具体见习时间由公司根据实际情况确定。
●●跨专业实践公司安排个人选择在公司允许的前提下，且本岗位工作熟练的基础上，可以采取跨部门跨专业工作实践锻炼。
●（三）内容来源1、公司发展战略、文化导向及干部管理政策要求；2、职业生涯规划及测评结果作为制定培养计划（个性化）重点内容的参考依据；3、梯队人员自身专业提升需求，自我选择外部培训机构举行的各类培训或认证；4、公司内部举办的各类专业序列培训课程。
（四）培养内容1、【公司安排】共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作等）；2、【个人选择】个性需求：业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/品质管理等）；3、【社会组织】社会培训机构、学校举办的各类管理培训、专业序列培训、学历提升培训等。
（五）过程管控。
人才梯队建设实施方案
人才梯队建设实施方案山东新时代药业有限公司目录一、人才梯队建设目的 (3)二、人才梯队建设培养类别 (3)三、实施范围 (3)四、人才梯队建设战略图 (4)五、后备人才梯队甄选程序 (5)六、评审小组 (7)七、过程管控 (7)八、培养考核 (7)九、退出及处罚机制 (7)一、人才梯队建设目的根据公司的经营和发展需要，保证人力资源的及时、充足供应，对关键岗位制定接班人计划和人才储备计划，以建立人才梯队，掌握各岗位还需要多少人力，最后对企业所需要的人力资源的供给情况进行预测，清楚人力资源有哪些来源，最终解决企业的人力资源需求，以适应公司的发展和变化，为公司的千亿目标保驾护航。
二、人才梯队建设培养类别高层继任计划—在职中层管理人员中，分类别选取1-3人作为总经理助理储备人才。
中层后备计划—在职班长中，每个部门选取或者每期选择1-2名作为中层的接班人。
基层储备人才—在职组长中，每班设立1-2名班长助理，协助班长开展日常工作。
三、实施范围范围部门拟定人数备注高层继任计划科研类科研、中试、药理中心3人机关类机关部室2人生产类一期车间1人三期车间1人二、四期车间1人中层后备计划科研类科研、中试、药理中心10人机关类机关部室4人生产类一期车间3人三期车间4人二、四期车间4人生产辅助4人基层储备计划每班设立1-2名班长助理，协助班长开展日常工作四、人才梯队建设战略图 人才梯队建设战略图 培养管理 出、入库路线 晋级管理（战略工作小组） （战略领导小组）部门推荐 资格审查：任职资格、专业考核、民主评议基层储备人才库 基层培养计划：培训；考核、评估不合格，退回 合格，入库 不合格，退回 出任基层管理岗位 资格审查：任职资格、专业考核、民主评议 合格，上岗 基层管理岗位推选 资格审查：任职资格、专业考核、民主评议 不合格，退回 中层后备人才库 合格，入库 中层培养计划：见习培养、岗位轮换、内部兼职、技能培训；考核、评估 不合格，出库 出任中层管理岗位 资格审查：任职资格、专业考核、民主评议 合格，上岗 中层管理岗位推选不合格，出库 高层继任人才库 资格审查：任职资格、专业考核、民主评议 不合格，退回 合格，入库 出任高层管理岗位 资格审查：任职资格、专业考核、民主评议 合格，上岗 高层培养计划：见习培养、岗位轮换、内部兼职、技能培训、委外培训；考核、评估 不合格，出库 不合格，出库五、后备人才梯队甄选程序1、人员甄选：根据不同类别确定关键岗位进行人才盘点，依据《关于全面开展人才盘点工作的方案》开展，确定班长、中层（主任）、高层（总经理助理）为关键岗位。
2023年度人才培养与梯队建设方案6篇
2023年度人才培养与梯队建设方案6篇第1篇: 2023年度人才培养与梯队建设方案为加通信学院社团服务部干事的工作能力，提高干事考核活动、管理社团的能力，制定以下计划一．培养目的：通过培养使干事具备较强交际能力、领导组织能力、语言表达能力、一定的写作功底等多方面综合能力的学生，同时，使干事具有提出问题并能主动解决问题的能力，能够合理处理工作和学习的关系的能力，以及熟悉本部门的主要工作。
二．具体计划：1．培养干事的工作能力。
为了让干事在锻炼同时做好工作，把所有干事根据特长分成2组，分别为外务组，内务组。
外务组负责辅助协会策划活动，以助手身份深入到整个社团内部工作，负责协助社团的活动，总结社团服务部的活动，并提出建设性意见。
内务组负责财务管理工作，写新闻稿，制定值班表，部门内的人文关怀（生日贺卡等），以及每学期的资料整理，制作评分表，并且仍需参加各社团的考核活动。
外务组及内务组成员应定期调换职位，以保证干事得到充分锻炼。
2．培养干事的活动能力。
所有的干事轮流参加社团考核活动，了解活动的各个基本元素社团服务部会安排每位干事至少一次完整参加社团活动，包括策划，组织，行动，反馈。
社团服务部每学期至少组织一次本部门活动，要求所有干事参加。
3．干事的交际能力，表达能力，多给干事创造互相倾诉，互相交流的机会，并定期安排演讲活动，让干事站在讲台，锻炼口才。
同时，也会在开会时候突然给他们话题，让他们面向大家，能够面不改色的表达自己的想法。
4．对于干事写作能力的培养，先教干事怎样写策划和总结（发给干事一些策划书和总结），让他们有东西可以模仿，逐渐找到自己写作的感觉。
并且加入到社团活动中，参加社团策划，完成实践。
同时，所有的干事应当轮流写新闻稿。
5．增强干事的团结合作精神，首先有定期的例会，提供交流的时间，让干事交流感情，其次适当的人文关怀，过生日时送贺卡等。
第2篇: 2023年度人才培养与梯队建设方案一、背景根据新一年的工作需要，公司共招收了12名08级新员工，组成了一个充满活力的新团体。
人才梯队建设方案(分享版)
人才梯队建设方案一、目的挖掘、开发、培养公司内部具有发展潜力、学历水平与综合素质良好的人才，为公司可持续发展提供智力资本支持，通过人才的培养与引进，优化队伍、提高核心竞争力，建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力支持。
二、原则1、坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。
2、统一选拔培养原则3、定期考核、择优汰劣、动态管理原则三、人才梯队搭建计划1、中层继任计划2、管理层干部储备计划3、基层骨干培养计划中层继任计划涉及人员：各部门经理参选条件：1)部门任现职2年或以上资历；2)月度经营目标考核完成90%以上；3)本人无重大违规违纪行为；继任通道：中层（四星）（五星）中层（五星）（五星酒店）管理公司中层如筹备、管理公司有招聘中层人员，中层人员根据参选条件自主报名，由经营班子与相关人员沟通核定继任人员名单。
培养方式：继续教育与外出同行交流相结合管理层干部储备计划涉及人员：部门助理、部门主管参选条件：1）为部门核心骨干人员；2）现岗位任职2年以上；3）本人无重大违规违纪行为；4）大专以上学历选定方法：凡是符合条件者可自行报名，也可部门推荐报名，人事部根据报名人数核定人员，上报店领导。
人员确定后将作为管理层的储备人员，一旦管理层岗位空缺，优先考虑该计划的人员。
培养方式：内部定期培训为主外部培训为辅，并定期考核。
基层骨干培训计划涉及人员：部门领班、一般员工参选条件：1）部门优秀员工；2）现岗位任职1年以上；3）本人无重大违规违纪行为；4）中专以上学历凡是符合条件者可自行报名，也可部门推荐报名，人事部根据报名人数核定人员，上报店领导。
人员确定后将作为部门骨干的储备人员，一旦部门有管理岗位空缺，优先考虑该计划的人员。
培养方式：定期组织培训、部门内部轮岗培训，并定期考核。
公司人才梯队建设具体方案范本
公司人才梯队建设具体方案范本一、后备人才梯队建设类别：1、针对现职高层管理者——“火车头计划”2、针对高层梯队人才（在职中层人员）——“接班人计划”3、针对中层梯队人才（在职骨干员工）——“精英计划”二、解决核心岗位老龄化问题，需要从现在开始着手进行核心岗位后备人才的培养。
【一】外部引入：招聘管理培训生、引入高技术人才1、核心岗位副职（含关键岗位后备人才）：根据企业目前核心岗位人员的年龄结构，对一些短期内可能出现岗位真空的，可以着手利用下半年大型秋季招聘会或明年春季大中专院校毕业季的机会，开展一系列的现场和校园招聘工作，选拔符合企业整体素养要求，并且具备一定的核心岗位技能的应往届大学生，进入管理培训生轮岗培养阶段。
培养阶段结束前，由人力资源部组织相关企业或部门对管培生进行考核评价，不合格者进入脱岗培训（直至辞退）；合格者可以直接委派到空缺岗位任职，但失去提前晋升管理层的机会；优秀者可在第三年进入后备人才库，并按照关键岗位后备人才培养相关政策进行中高层管理岗位挂职培养，直至成为一名合格的中高层管理人员。
管理培训生每年拟招聘3-5人，主要集中在生产管理类、财务类、设备类、产品研发类、营销类，其中以生产管理类、产品研发类及设备类人员为主，招聘原则：（1）具备相关岗位技能或相关岗位所需专业毕业；（2）较强的沟通、协调能力；（3）较强的学习能力、系统的分析能力；（4）认同友兰的企业文化，有强烈的入职意愿；（5）身心健康、无不良嗜好。
2、引入高技术人才：部分核心技术岗位主管领导的年龄明显偏大，为了工作开展的连续性，需要提前做好此类岗位后备人才的招募工作，需要培养自己的产品研发团队，需要我们提前做好此类技术型人才的储备工作。
综上所述，做好高技术人才引入的具体策略：（1）着手与国内较为知名的、具有相关专业的大学进行联系，将多元化产业优势阐述给学校，力争成为其毕业生实训基地，每年由学校安排优秀毕业生来企业实习，在实习的过程中，相关企业从工作、生活等方面给予实习生指导和帮助，对于其中具有优秀潜力的毕业生，进行诱导式面谈，力争将其留在企业之中。
基层管理岗位人才梯队建设方案
指导工储备人才建设方案一、目的：培训一批技术和管理能力都较强的生产部基层管理岗位储备人才，在培训过程中根据公司需求和本人意愿，逐步确定培养发展方向，主要培养方向为指导工，以缓解我厂目前生产基层管理人员不足的现状，提高我厂基层管理队伍综合管理水平，保障公司在竞争发展中对基层管理人才的不断需求。
二、招聘原则内部招聘和外部招聘结合，优先给予内部员工晋升机会，但至少应保持30%的人员来自外部招聘，以达到人才结构的丰富化。
三、第一期人才梯队培养人数8名（6名指导工、1名车间主任、预计1名流动），集中招聘、集中培训。
四、面试小组郭兵、陈民行、刘思芬，王凯、金洪成组成五人面试小组，对候选人进行综合评定，择优录用。
五、管理人事行政部为归口管理部门，平常专业技术培训安排到各部门，由各部门进行日常管理，能力达到要求后，根据各部门和本人发展意愿安排到合适岗位。
六、薪酬待遇建议略高于同行业本地区平均市场薪酬水平，以保证对人才的吸引力，长期留住人才；人事行政部调查了解市场薪酬水平，并提供薪酬调查数据，供管理层决策。
七、培训体系1、入职培训：企业文化、历史、现状、规章制度、安全生产、7S管理、职业病防治等。
2、通用管理技能培训：非人力资源主管的人力资源管理、BD面试技术、80/ 90后员工的管理特点、价值链管理、沟通、团队合作、成本管理、时间管理、会议管理、电脑操作等。
3、生产管理类培训课程：车缝技术、IE技术、班组建设与班组长管理实战、交货期管理与操作实务、全面质量管理、如何发现与解决生产问题、设备管理和操作、流程管理等。
4、案例培训：储备人员必须在规定周期(如1个月)内挖掘我厂管理过程中的具有代表性的案例至少一个（相互之间案例不能重复），按要求标准编辑提交后，根据案例进行探讨培训，特点是深入了解我厂运作，有针对性的培训。
八、组建内部培训师资队伍1、企业文化：拟邀董事长伍生亲自培训。
2、管理类课程：中高层管理者。
3、专业技术类课程：相关部门主管。
【方案】人才梯队建设方案 (完整)
6.1.3.1考核目的：增强各部门、车间人才培养意识，促使各中心、各部门明确人才培养的重要性和紧迫感。
6.1.3.2考核对象：以职能部门为考核单位。
6.1.3.3考核周期：考核周期为一年。
6.1.3.4考核内容：主要包括：后备人才的选拔、后备/后进人员的培训计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。具体考核方式、指标及奖励方式见培养考核相关条款。
6.1.1人才培养组织体系
建立“统分结合”的人才培养体系，各职能部门作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为各单位人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
6.1.2后进/后备人才的培养
培养方式可以是内部兼职、在职辅导等。
通过激励管理团队，以达到积极培养梯队人员、为公司规模发展奠定良好人才基础的目的。根据考核结果，对培养导师实施激励，共分为以下四类：
考核类别
梯队
培养导师激励
备注
A类
考核结果为优秀（95分以上，含），后期得以晋升
奖励3000元
奖励是在梯队晋升后，处罚是在考核后
B类
考核结果为合格（80分以上，含），后期得以晋升
8名
资格条件
大专毕业
本科毕业
公司中层岗位工作1年（含）以上
考核
1、阶段考核，取消不合格者梯队资格
2、其他关键岗位考核优异者后补之
1、阶段考核，取消不合格者梯队资格
2、公司其他中层人员考核优异者后补之
晋升/晋级
公司中层岗位空缺时优先替补权
公司高层岗位空缺时优先替补权
后备人才梯队建设培养实施：
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指导工储备人才建设方案
一、目的：
培训一批技术和管理能力都较强的生产部基层管理岗位储备人才，在培训过程中根据公司需求和本人意愿，逐步确定培养发展方向，主要培养方向为指导工，以缓解我厂目前生产基层管理人员不足的现状，提高我厂基层管理队伍综合管理水平，保障公司在竞争发展中对基层管理人才的不断需求。
二、招聘原则
内部招聘和外部招聘结合，优先给予内部员工晋升机会，但至少应保持30%的人员来自外部招聘，以达到人才结构的丰富化。
三、第一期人才梯队培养人数
8名（6名指导工、1名车间主任、预计1名流动），集中招聘、集中培训。
四、面试小组
郭兵、陈民行、刘思芬，王凯、金洪成组成五人面试小组，对候选人进行综合评定，择优录用。
五、管理
人事行政部为归口管理部门，平常专业技术培训安排到各部门，由各部门进行日常管理，能力达到要求后，根据各部门和本人发展意愿安排到合适岗位。
六、薪酬待遇
建议略高于同行业本地区平均市场薪酬水平，以保证对人才的吸引力，长期留住人才；人事行政部调查了解市场薪酬水平，并提供薪酬调查数据，供管理层决策。
七、培训体系
1、入职培训：企业文化、历史、现状、规章制度、安全生产、7S管理、职业病防治等。
2、通用管理技能培训：非人力资源主管的人力资源管理、BD面试技术、80/ 90后员工的管理特点、价值链管理、沟通、团队合作、成本管理、时间管理、会议管理、电脑操作等。
3、生产管理类培训课程：车缝技术、IE技术、班组建设与班组长管理实战、交货期管理与操作实务、全面质量管理、如何发现与解决生产问题、设备管理和操作、流程管理等。
4、案例培训：储备人员必须在规定周期(如1个月)内挖掘我厂管理过程中的具有代表性的案例至少一个（相互之间案例不能重复），按要求标准编辑提交后，根据案例进行探讨培训，特点是深入了解我厂运作，有针对性的培训。
八、组建内部培训师资队伍
1、企业文化：拟邀董事长伍生亲自培训。
2、管理类课程：中高层管理者。
3、专业技术类课程：相关部门主管。
4、通用管理类：中高层管理者。
5、案例培训：人事行政部牵头。
6、其它：如有必要，可外聘讲师。
九、项目流程及日程计划
1、建立基层管理岗位胜任特征模型（HR高端技术），为人才招聘、培训、发展提供信息。
2、根据胜任特征模型，确定胜任特征维度和权重，设计测评项目和内容，编制测评试题(HR
高端技术)，确定入职要求条件，建立结构化面试指引。
3、组织实施测评、结构化面试，评分。
4、计算各项得分，并根据综合测评和面试意见提出录用建议，供领导决定。
5、签订培训合同，建立劳动关系。
6、制定考核标准，定期跟踪考核，每月提交总结报告，连续三次考核不合格的、管理层认为
有关键素质或关键行为表现不能胜任该基层管理岗位者予以淘汰。
7、各部门如有空缺职位如组长、副组长、助理等岗位，优先安排考核成绩好的代理或协助工
作，以锻炼实操能力，为正式走上管理岗位打下基础。
8、半年到一年后输送到各部门，安排上岗。
十、费用预算：
1、薪酬调查费：500元。
2、招聘费：2000元。
3、人工：1500元/月/人（暂定，参考薪酬调查数据）×5人×12月=90000元。
4、培训光碟费：1000元，培训讲师授课费：3000元。
合计：186500元。
十一、本方案经审批后，人事行政部组织实施。
提案人：顾超。