战略管理—华为竞争战略分析资料
华为的战略管理案例分析
华为的战略管控
• 国际化战略：“农村包围城市”、 在电信业的冬天崛起
屡败屡战的坚持、快速响应客户需求
国际化战略
• 搭船出海，全球合资：为了在国际市场上获得更多的机会， 华为采取“搭船出海”的策略，积极参与国际主流标准的 制定，在全球化竞争中逐渐变被动为主动。华为目前已加 入了91个国际标准化组织，并在这些标准组织中担任100 多个职位。通过了欧洲发达国家运营商的严格认证，已达 到其主要供货商的要求，赢得了欧洲市场的拓展。 • 化危为机，进一步拓展发达国家市场：华为原计划暂缓在 北美市场拓展，因为这一成熟市场难以渗透，但金融危机 时期是突破良机，华为已持有美国移动运营商LeapWireless 的合同，在过去18个月中，公司在美国的雇员数量也已从 200增至500人，公司还聘请大量美国本土员工充实领导阶 层。
WO战略 1、培养优秀销售管理人才 （W2、O1、O2） 2、培养海外销售管道 （W1、O1、O2）
WT战略 1、裁剪不合适员工(W3、T1) 2、组织与国外的交流，提高 知名度（W1、T1、T3） 3、参与国外企业经营，双 方共同生产产品 (W3、T1、T3)
华为今后战略制定及原因 • 一、继续维持或增加投入研发的资金和人才，确保增强企 业的核心竞争力。像美国优秀企业一样，虽然在公司经历 不景气的阶段期间，却不曾在研发投入上放松。华为走在 我国企业的前列的一个重要因素就是其多年在研发人员和 资金的巨额投入，对知识产权的高度重视的结果。 • 二、继续坚定决策权前置的机制。这跟“领先半步策略” 相似。领先半步策略是为了避免研发人员对市场的敏感度 不强而研发一些并不能十分适应市场的产品，华为坚持 “市场驱动”为主的研发战略，探索以项目为中心的团队 运作模式，确保产品满足市场的需要。与此同时，决策权 前置将决策权转给能立即发现目标和机会的前线，即最接 近市场的一线。从过去的“推”的机制转变为“拉”的机 制。
华为公司战略及组织管理案例分析详解
一、波特五力模型分析
新竞争者的进入
产业竞争五种力量
新竞争者的威胁
供货商
供货商 议价力量
产业 竞争 竞争者
客户 议价力量
客户
替代品的威胁 替代品
华为公司五种力量的具体分析
（一）、客户议价力量：华为所在的电信设备行业，有同城兄弟中 兴以及诺西、爱立信、阿尔卡特-朗讯以及摩托罗拉这类朗讯以及 摩托罗拉这类国际大头，在财力充分支持的情况下客户的选择余地 很大，因此客户议价力量较强。 （二）、供货商议价力量：2009年已经覆盖30多个国家，800多个 供应商。未来计划两年逐步覆盖全球生产、工程、行政等合作供应 商。另外中国人力成本较低，生产升本较低，同时华为在向后一体 化方面有所作为。
基于客户需求持续创新、合作共赢
为了更好地满足客户需求，我们坚持开放合作。以客户需求驱动产品研发流 程，围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。 我们投入51000多名员工（占总员工数46%）进行产品与解决方案的研究开发， 并在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了20多个研究所。我 们还与领先运营商城里20度个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争 优势和商业成功。
? 审视公司诚信与遵从环境的有效性，促进员工对商业行为 准则的遵从。
? 与董事会共同审核选择独立审计师并批准相关费用，审视 独立审计师的工作绩效。
? 审计委员会按季度举行例会。 2009年审计委员会共召开
? 财经委员会
? 财经委员会由十名成员组成，按个人相关专长和经验，采用董事 加专家的结构任命。其具体职责包括：
深圳华为公司战略及 组织管理分析
本文主要通过波特五力模型、价值链、 SWOT、波 士顿矩阵、核心竞争能力、区位选择理论、跨国经营理 论等理论模型来深入探讨华为公司的战略及组织管理
华为企业战略分析和竞争战略分析
华为企业战略分析和竞争战略分析一、公司简介名称:华为技术有限公司成立:1988年中国•深圳主营业务：面向固定网络、无线网络、数通网络、光网络的设备及解决方案提供商.二、华为公司愿景与使命愿景:丰富人们的沟通和生活。
使命：聚焦客户关注的挑战和压力,提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
三、企业的总体战略选择：发展型战略由于华为是比较年轻崛起的企业,它通过发展扩大自身的存在价值,使这种价值成为企业职工的荣誉，又成为企业进一步发展的动力。
华为秉承“以客户为中心”，基于客户需求，逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益（ARPU）、提升带宽竞争力(Bandwidth) 和降低总拥有成本（Cost),实现商业成功。
1、密集型发展战略（1）市场渗透战略经过多年积累，华为在有线、无线宽带接入、数据通信和光传输等核心领域建立了综合优势，是全IP融合时代运营商的最佳伙伴；并致力于向全球电信运营商提供开放的应用环境、智慧的运营平台和快速服务，以帮助运营商增加运营收入、提高运营效率;通过敏捷开发，快速满足客户需求。
通过帮助运营商建立云计算平台，有效提高其在IDC 等IT平台方面的投资效率。
全球服务:协同、快速、专业在全球服务方面，华为持续优化服务解决方案并提升运作效率,帮助客户进一步提高总拥有价值（TVO）。
终端：伙伴、定制、价值他们聚焦运营商转售市场，帮助客户满足用户对多样化终端的需求,通过提供种类丰富的网络终端, 为消费者带来丰富便捷的通信体验。
基于客户需求持续创新、合作共赢.(2）市场开发战略为了更好地满足客户需求,他们坚持开放合作。
以客户需求驱动产品研发流程，围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。
其投入51,000多名员工(占公司总人数的46％）进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了20个研究所，还与领先运营商成立20多个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功,创造更广阔的市场.（3）产品开发战略未来华为将在电信网络、全球服务和终端三大领域，以及新进入的企业业务领域继续展开合作,扩大联盟范围，以形成健康、和谐和共赢的生态环境。
企业战略管理大作业华为公司战略分析报告
企业战略管理大作业华为公司战略分析报告一、概述华为公司是一家全球领先的信息和通信技术（ICT）解决方案供应商，总部位于中国深圳。
公司成立于1987年，目前已成长为全球最大的电信设备制造商之一，并在全球范围内运营。
二、环境分析1.政治环境：随着全球化进程加速，政治环境对华为的影响越来越大。
例如，与美国关系紧张导致华为在该市场面临诸多挑战。
2.经济环境：全球经济波动对华为的业务有一定的影响。
同时，新兴市场的增长为华为提供了机会。
3.社会环境：随着数字化发展，人们对通信技术需求的增加为华为提供了发展空间。
4.技术环境：ICT技术的不断创新为华为带来了发展的机会，但也带来了激烈的竞争。
三、竞争战略1.差异化战略：华为通过不断创新，提供具有竞争力的产品和解决方案，从而使其产品在市场上得到差异化的竞争优势。
2.低成本战略：华为公司通过高效的供应链管理和成本控制，将产品价格保持在相对较低的水平，提高了其在市场上的竞争优势。
3.全球化战略：华为在全球范围内设有多个研发中心和生产基地，通过与全球合作伙伴的合作，进一步提升其全球影响力和市场份额。
四、发展战略1.技术创新：华为公司致力于ICT技术的创新，加大研发投入，并保持与世界领先科技企业的合作，以实现技术突破和产品升级。
3.全球合作：华为积极与全球领先企业、各类合作伙伴进行合作，共同开展技术研发、市场推广和服务创新等方面的合作，以提高整体竞争力。
五、问题与建议1.稳定与调整：华为应加强与政府和行业协会的沟通，应对不同国家和地区的政策、法规和行业标准变化，降低政治和法律风险。
2.品牌建设：华为应加大品牌投资，提升品牌知名度和美誉度，从而增加消费者对其产品和服务的认同。
3.人力资源管理：华为应注重人力资源的培养和引进优秀人才，提升员工的专业素质和团队合作能力，提高整体创新能力。
六、结论华为公司在竞争激烈的ICT行业中具有较强的竞争力。
通过差异化战略、低成本战略和全球化战略，华为已取得了显著的成绩。
战略管理案例分析(3篇)
第1篇一、引言随着全球经济的不断发展和市场竞争的日益激烈，企业战略管理的重要性日益凸显。
华为，作为中国通信设备制造商的领军企业，其成功的关键在于其卓越的战略管理。
本文将通过对华为国际化战略的案例分析，探讨其战略管理的关键要素和成功经验。
二、华为的背景华为成立于1987年，最初主要从事通信设备的代理销售。
经过多年的发展，华为已经成为全球领先的通信设备供应商，业务遍及全球170多个国家和地区。
华为的成功离不开其精准的战略定位和有效的战略执行。
三、华为的国际化战略1. 市场选择华为的国际化战略首先体现在市场选择上。
华为在进入新市场时，始终坚持“先难后易”的原则，选择那些竞争激烈、技术要求高的市场作为突破口。
例如，华为最初进入欧洲市场时，选择了英国作为切入点，因为英国市场对通信设备的技术要求较高，且市场竞争激烈。
2. 技术领先华为始终将技术创新作为核心竞争力。
公司投入大量资源进行研发，不断推出具有国际领先水平的产品。
例如，华为在4G和5G技术上的突破，使其在全球通信设备市场占据领先地位。
3. 本地化战略华为在国际化过程中，非常注重本地化战略的实施。
公司通过设立研发中心、招聘当地人才、与当地企业合作等方式，融入当地市场。
例如，华为在欧洲设立了多个研发中心，并与欧洲高校合作培养人才。
4. 品牌建设华为在国际市场上的品牌建设也是其战略管理的重要组成部分。
公司通过参加国际展会、赞助体育赛事、发布社会责任报告等方式，提升品牌知名度和美誉度。
5. 合作伙伴关系华为在国际化过程中，积极与当地合作伙伴建立长期稳定的合作关系。
这种合作不仅有助于华为更好地了解当地市场，还能共同开拓市场，实现共赢。
四、华为国际化战略的成功因素1. 清晰的战略目标华为的国际化战略目标明确，即成为全球领先的通信设备供应商。
这一目标为公司的战略实施提供了明确的方向。
2. 持续的研发投入华为深知技术创新的重要性，因此持续加大研发投入。
这使得华为在通信设备领域始终保持领先地位。
华为战略管理案例分析ppt课件
该方案出台后，很多员工 选择将股权兑现后离开华为。 由此华为不得不面临来自资金 方 面 的 压 力 。 自 1997 年 以 来 从 不降薪的华为第一次开始降薪 了，而原来都在最高挡办公的 华为突然间全线撤退。显然， 华为也在考虑开源节流了。
27
MBO方案
面对巨大的股权资金赎回压力和大量人员离 开的压力，华为既要完善股权，又要有效保 持员工的积极性，在此背景下华为MBO方案 开始酝酿。 从03年8月开始，华为有意将原来的全部股 权和2002年推行的“虚拟持股权”回购，推 行由1000名中高层管理人员持股的“MBO 计划”。
取得了317亿销售额、出口10.5亿美元的优
良业绩。
75%
04年8月最新消息：华为已经聘请中金
53%
公司和摩根士坦利对其业务进行重组，准备
45%
2005-2006年在香港上市。
20%
29
THANKS
SALUTE TO APPLE.INC
30
• 华为虽然赚了一点钱，但任正非发现“由于没有掌握 核心技术，华为赚的钱只有国外同行业的1/5—1/10”。
03• 从长远来说，这样的竞争局面将最终导致华为在市场 04 上无法立足和生存。
• 华为不愿意永远跟在市场的后面。
9
（二）低成本
• 华为的研发人员，拿到的工资是欧美国家同类人员的 1/5到1/4。
02 各类产品已经进入90多个国家和地区，包括德国、西班牙、法国、英国、
俄罗斯、日本、澳大利亚、巴西、韩国、泰国、沙特、埃及、新加坡等。
03
目前，华为交换接入产品连续3年居全球第一，NGN系统全球第一，市场 占有率18%，ADSL居全球第二，光网络为亚太第一、世界第二。
04
企业战略管理案例分析――华为公司SWOT矩阵分析
企业战略管理案例分析――华为公司SWOT矩阵分析一、企业背景：华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。
华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。
二、企业优势（S）：华为公司的优势主要表现在以下五点:1.业务排名:华为累计申请中国专利31869件，ＰＣＴ国际专利申请8892件，海外专利9279件。
已获授权专利17765件，其中海外授权3060件。
在LTC/EPC领域，华为基本专利数全球领先。
另外，2022年华为首次位居PCT申请量榜首。
2.产品和技术:华为人最引以为豪的竞争力之一，当属研发，在国内同类厂商中，华为在这方面的实力是公认的首屈一指。
华为能在高端市场上站住脚靠的是自主研发了全球尖端核心技术。
华为是“世界少数几家能提供下一代交换系统的厂家”。
是中国申请专利最多的企业，3G坐拥数项行业创新。
其出品的通讯产品大多是基于自己研发的独立产权产品，能够全面呼应顾客的需求。
3.成本优势:华为的客户化定制能力这个指标在2007年全球20个重点国家客户满意度条查结果中超过爱立信。
这主要归功于华为庞大的研发队伍。
而定制化能力强，首先就是要大量聘用研发人员，研发人员的成本也成为竞争的关键。
在中国一个研发工程师的工资是欧洲的三分之一到四分之一，而法定工作时间是欧洲工程师的1.5倍，同时中国人勤奋，还经常加班加点。
而研发费用的80％以上是人力资源成本，所以，华为投入1块钱研发，相当于欧洲公司投入10块钱，也就是华为的研发成本是欧洲公司的十分之一。
4.立足中国用户，本土化的服务:对于国内，华为立足中国用户，做本土化的服务。
中国不仅是全球网络设备需求增长最迅速的地方，同时也在成为全球仅次于北美的网络设备供应基地。
针对国际巨头相继涌入中国，企图瓜分这个全球最大的市场，华为利用自己身为本土化企业的天然优势，在符合主流技术标准的基础之上，做针对国内用户特殊业务需求的开发。
华为公司企业战略管理分析论文
华为公司企业战略管理分析论文华为企业战略管理论文篇一《华为国际目标市场选择战略优劣势分析》摘要：以华为为代表的国内大部分高科技企业在走出去时多选择将目标市场定于广大发展中国家，在自身发展壮大以后，再采取逐步扩张的战略将战略重点转向欧美核心市场。
本文着重分析华为采取的先易后难国际目标市场选择战略的优缺点，以揭示中国大部分企业策略的优势和不足。
关键词：企业国际化;国际目标市场选择;华为国际化一、华为国际化发展历程简介及战略分析1：华为国际市场拓展过程：(1)：进入香港。
1996年，华为与和记电信合作，提供以窄带交换机为核心产品的商业网产品。
(2)：开拓发展中国家市场，重点是市场规模大的俄罗斯和南美地区。
1997年，在俄罗斯建立了合资公司，20__年，俄罗斯市场销售额超过1亿美元。
1997年，华为在巴西建立合资企业。
在泰国，华为连续获得较大的移动智能网订单。
此外，华为在相对比较发达的地区，如沙特、南非等也取得了良好的销售业绩。
(3)：开拓发达国家市场。
在西欧市场，从20__年开始，以10G SDH光网络产品进入德国为起点。
通过与当地著名代理商合作，华为的产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。
在北美，华为先依赖低端产品打入北美市场，然后再进行主流产品的销售。
2：华为技术研发国际化过程：(1)1999年：在印度班加罗尔设立研发中心。
该研发中心分别于20__年和20__年获得CMM4级认证、CMM5级认证。
(2)2000年：在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心。
(3)20__年：在美国设立四个研发中心。
加入国际电信联盟(ITU)。
[1]3：华为国际化战略分析：一方面，华为在市场拓展上采取了先易后难的思路。
华为首先以落差式战略进入市场竞争相对较弱，经济发展水平与技术水平相对较低的发展中国家国际市场;然后，随着技术与实力的成熟，渐进式的向欧美发达国家核心市场突破。
另一方面：在技术研发方面，华为始终坚持着与世界顶级技术保持紧密接触，在世界著名的高科技地区发展自己的研发中心，跟进技术研发的步伐。
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贷款的难易程度 银行借贷比较严重 可支配收入平水 持续稳定的以较高速度增长 地区间的收入和消费习惯差异 差异比较大，东部明显较其他地区高
社会文化环境（social
人口的变化 对售后服务的要求 生活方式 消费信息产品的价值观 收入差距 特殊利益集团
factors）
在相当长一段时间内人口还会持续增长 要求越来越高
通过对价值链中关键环节，包括研发、销售和生产活动的成本进行控制，有效地降低了运营 成本和运营风险
控制销售活动成本
• 采取“农场包围城市”策略： 在发展国内市场时，由基层地 采取后向一体化策略，如针对采 购成本较高的芯片部分，成立了 芯片设计部，并通过外包加工生 产 ；当芯 片部门成 熟后独立 为 “海思半导体”公司，进行市场 化运作
中研发员工占总员工人数的45.36%，外籍员工超过三万。
2010年，无线接入市场份额跻身全球第二，成功交付全球首个
LTE/EPC商用网络，获得的LTE商用合同数居全球首位。
华为竞争环境分析
华为外部环境分析(PESTEL)
政治P 法律L 经济E
华为公司
技术T
社会S
政治和法律因素（political
TREATS
WT战略 放弃部分产品，进行内部调 整，裁撤部分机构和人员， 收缩企业规模。
（因为T1、T2、T3、T4影响太 大，而W1、W3、W4、W5只能 以企业收缩为代价来解决）
华为竞争对手分析
行业内现有企业之间的对抗
通信行业性质：
经济体制：转轨期，规范大同小异，但“小异”处很多，机 会与风险并存 需求因素：目前产业投资需求下降明显，但居民收入水平提 高会影响总趋势 资源状况：资金技术密集型产业，国内风险与机会并存
盈利产品线较为单一，且竞 争优势不突出 技术商用化速度慢，程度低 核心技术掌控能力不足 技术发展方向不明朗 日常运营费用高 人员流动速度偏高
内属于较先进水平 产品市场占有率高 销售网络完善，销售人员 素质高 海外客户关系初步建立 与客户关系良好
公司战略规划－SWOT分析
经济环境(economic
国民生产总值变化趋势 经济转型 进出口因素 劳动力及资本输出 价格变动 通货膨胀率
factors)
持续稳定的以较高速度增长 社会整体经济转型还未结束 全球IT产业萧条，中国被视为避风港， 进口产品威胁增加； 出口难度相应有所降低 门槛降低，流动性增强 产品价格不断走地，产品生命周期变短 全社会呈通货紧缩态势
产业政策
factors）
电信服务领域：鼓励适度竞争，已发放6 张运营牌照 电信设备领域：支持民族产业，但力度逐渐减弱
政府采购规模和数量 电信运营企业逐步实现政企分开，政府直接采购减少 进出口限制 加入WTO后进出口的限制将越来越少 企业和政府之间的关系 非常重要 财政与货币政策 积极的财政政策与稳健的货币政策 税法的变更 部分税收优惠有有可能逐步取消 专利法 比较稳定，无明显影响 特殊的地方法规 正在逐步统一 他国的政治条件 无特殊风险
趋向于个性化、休闲化
趋向于成熟，消费群体持续扩大 相当明显，并且会持续一段时间
有影响，但不构成主要影响
技术环境(technogological
factors)
技术影响程度 非常大，是决定性因素之一 技术发展速度 非常快，产品生命周期明显缩短 技术商用化程度 较低 技术投资风险 巨大 自主研发技术成本及收益 成本非常高，但如果成功受益也将很大 外购技术成本及风险 成本较高，有被卡脖子地风险 外界对各公司技术水平的主观排序 很重要，公司实力的象征
SWOT矩阵
OPPORTUNITIES
1、经济总量稳定增长，居民生 活水平提高； 2、对信息产品消费观念日趋成 熟； 3、国家对自主知识产权注视重 视程度不断提高； 4、国家有关优惠政策； 5、加入WTO，产品在国际市场竞 争力增强。
SO战略 扩大规模，抢占国内和国际 市场。
（以S1、S3抓住O3、O4） （以S4抓住O4、O5） （以S2、S3、S5抓住O1、O2）
——竞争战略分析
和丹丹 专业：工商11级3班 学号：110604320
华为公司简介
竞争环境分析
竞争对手分析 竞争战略分析 综合分析
华为公司简介
华为是全球领先的电信解决方案供应商。基于客户需求持续创新， 在电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端等四大领域都确立了 端到端的领先地位。凭借在固定网络、移动网络和IP数据通信领域的 综合优势，华为已成为全IP融合时代的领导者。目前，华为的产品和 解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45 家及全球1/3的人口。
电子电气 电子电气 电子电气
美国
加拿大 瑞典 法国
95
130 133 146
阿尔卡特
华为竞争战略分析
生产及运营—低成本战略
控制研发活动成本
• 利用中国人口红利，形成了研 发人力资源成本优势 • 研发活动市场化，明确了“客 户需求导向型”研发政策，一 直强调针对市场做研发 • 发展前期采取跟踪型研发策略， 通过模仿、借鉴成熟技术降低 研发成本，到成熟阶段通过领 先型研发奠定竞争优势 • 研发资源配置采取“压强原 则”，集中资源实现重点突破
WO战略 对产品线进行调整，有计划 的放弃部分市场以期在其他 方面得到优势
(利用O1、O2调整W1、W2、W4) (利用O3、O4调整W3、W4)
ST战略 1、IT业全球范围内衰退； 趁行业调整期进行企业内部 2、加入WTO以后进口产品竞争力 调整，扩大企业优势
增强； 3、用户讨价还价能力过强； 4、技术进步太快，商用化程度 普遍不高； 5、对人才争夺激烈。 （利用T1、T5扩大人才和技术 储备，增强S1) (利用T4强化S2）
重低，仅占12％； 财务风险控制一般，2012年以80多亿人民币出 售旗下安圣电气但资产负债率仍达53％；
人力资源管理理念先进，国内同行最早为员工
作职业生涯规划，但落实力度不够，人员流动 率大。
公司战略规划－SWOT分析
企业强势（STRENTHS）
技术自主化程度高，国
企业弱势（WEAKNESSES）
综合分析
对未来环境预测：宏观经济形势将继续增长，但考虑到电信行业前几年
的过度投资（截止2011年，全国局用交换机容量已达2.2亿门，移动交换 机容量达2.4亿，帧中继和ATM端口达11.4万个）需时间来消化，可以预
期的刺激政策均已出台，所以整体环境趋紧的可能性偏大。
决策者对风险的容忍：华为公司总裁任正非先生做事风格比较稳健， 早在1999年就在《华为的冬天》一文中正确的预测了IT产业冬天即将到 来，并采取了相应的调整措施，只是因为国家处于宏观因素进行的战略 投资，故推迟了调整期的到来，所以战略选择应倾向于稳健。
STRENGTHS
1、技术自主化程度高，国内属 于较先进水平； 2、产品市场占有率高； 3、销售网络完善，销售人员素 质高； 4、海外客户关系初步建立； 5、与客户关系良好。
WEAKNESSES
1、盈利产品线较为单一，且竞 争优势不突出； 2、技术商用化速度慢，程度低； 3、核心技术掌控能力不足； 4、技术发展方向不明朗； 5、日常运营费用高； 6、人员流动速度偏高。
华为内部环境分析
公司内部条件分析－生产
现代化生产基地，产能有保障； 按订单生产模式，积压较少，但对管理要
求高； 生产人员比重低，仅占12％； 生产工艺现代化程度高；
公司内部条件分析－管理
管理人员比重低，仅占9％ ； 对于多产品系列采用事业部管理模式；
生产管理先进，国内率先采用MRPII生产人员比
行业生命周期 6000000
5000000 4000000 3000000 2000000 1000000 0 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 通讯固定资产完成情况 通讯业务收入情况
行业内现有企业之间的竞争
华为公司简介
2013年，全球财务风险控制中心在英国伦敦成立Fra bibliotek监管华为全球财务
运营风险，确保财经业务规范、高效、低风险地运行；欧洲物流中心
在匈牙利正式投入运营，辐射欧洲、中亚、中东非洲国家
2012年，销售额2400亿人民币，《财富》五百强中排名第351位。 2011年，该公司拥有超过156个国家和地区的超过15万名的员工， 其
环境威胁（THREATS） 环境机会（OPPORTUNITIES）
IT业全球范围内衰退 加入WTO以后进口产 品竞争力增强 用户讨价还价能力过 强 技术进步太快，商用 化程度普遍不高 对人才争夺激烈 经济总量稳定增长，居民生 活水平提高 对信息产品消费观念日趋成 熟 国家对自主知识产权注视重 视程度不断提高 国家有关优惠政策 加入WTO，产品在国际市场 竞争力增强
竞争对手中的国际级企业
公司名称
西门子 朗讯科技 摩托罗拉 北电网络 爱立信
营业收入
（百万美元）
主要业务 总部所在地 2013年世界500
强排名
23 84
74,858.30 41,420.00
电子电气 电子电气
德国 美国
37,580.00
30,275.00 29,842.70 29,026.20
电子电气
控制生产活动成本
区向主流市场渗透
在开拓海外市场时，首先选择 发展中国家市场，然后在发达 国家市场寻求突破口
• 与渠道代理商、客户结成战略
合作伙伴，降低市场开拓成本 • 技术专利跨国互换，减少了进 入海外市场的技术许可费用
组织管理—差异化战略
华为引入了新的管理系统，对内部各流程进行优化重组，实现高效的运转组织及人力资源配 置，围绕客户服务的中心，与整体战略相匹配 组织架构和人力资源