国际(香港)有限公司薪酬考核体系
大型国有企业以推动高质量发展为目标的绩效考核评价体系
2020.2
中国同辐股份有限公司（以下简称：中国同辐）是中国核工业集团有限公司（以下简称：集团公司）控股 子公司，于 2011 年在原中国同位素有限公司的基础上重组设立，2018 年 7 月 6 日在香港联合交易所成功上市 （中国同辐，1763.HK）。截至 2018 年末，总资产约 69.16 亿元，在全国设有 60 余家企业，员工 2400 余人。 中国同辐业务覆盖核技术应用大部分领域，核医药、放射源等产品市场占有率处于领先地位，具有良好的市场 信誉和品牌优势，是集研发、生产、销售、服务于一体的国内核技术应用龙头企业，肩负着我国核技术应用产 业发展的重任。
2017 年，中国同辐综合分析面临的机遇和挑战、具备的优势以及存在的问题，提出中国同辐新时代发 展战略，明确核医疗健康和辐照应用两大产业方向，放药、医学诊断、核医学装备、核医疗、放射源、辐 照应用、核素制造和进出口贸易八个业务单元。绩效管理是企业驱动战略、落实年度任务目标最有效的手 段，但中国同辐总部和下属单位在高强度生产任务状态下，绩效管理与战略实践脱节，战略没有落地工具； “通过分配拉开差距”是大难题，“大锅饭”现象严重。因此，根据实际经营情况，加紧推进管理的变革和 创新，探索并建立基于推动高质量发展为目标的绩效考核评价体系是实现跨越式发展的关键举措。
（二）实现新时代发展战略的必然要求 中国同辐作为集团公司核技术应用产业发展平台，肩负着推动核技术应用产业加快发展的使命。集团公司
和投资者对中国同辐寄予厚望，但目前中国同辐规模和影响力与集团公司期望不匹配，公司规模还不够大、发 展速度还不够快、影响力亟待提升，而中国同辐专注的同位素、放射源等核技术应用产业发展已进入瓶颈期， 经济规模增长受到限制。
外贸公司薪酬管理制度
20XX年度香港佳琦薪酬管理制度第一条适用范围本制度适用于佳琦国际实业集团有限公司全体员工。
第二条目的1.规范公司的薪酬管理和标准。
2.科学、公正的确定员工薪酬，建立起以激励为导向的薪酬体系。
3.员工薪酬与公司效益及个人绩效挂钩，最大限度地调动员工的积极性。
第三条原则薪酬作为分配价值形式之一，遵循公平性、竞争性、激励性和合法性的原则。
1.公平性指公司员工所获得的薪酬应与对企业做出的贡献成正比，即与其岗位价值相匹配。
2.竞争性是指与所在地区行业或同等规模的企业之间相比较，公司的薪酬标准要有吸引力。
3.激励性是指在薪酬设计上，考虑适当拉开各级别、各岗位的薪酬水准差距，以真正体现薪酬的激励效果，从而提升员工的工作积极主动性。
4.合法性是指公司的薪酬制度符合现行的法律。
第四条薪酬内容与结构1.非业务类薪酬组成部分1)基本薪酬部分：基本工资2)年度绩效薪酬部分：年终分红3)附加薪酬部分：各项补贴2.业务类薪酬组成部分1)基本薪酬部分：基本工资、提成2)年度绩效薪酬部分：年终分红3)附加薪酬部分：各项补贴3.不同岗位人员根据实际情况进行不同组合，详情如下表一所示：第五条基本工资部分1.基本工资标准1)总经理：分三档，分别为月薪12000元，15000元和18000元，其中70%每月正常发放，30%考核工资每半年考核发放一次。
2)人资经理：分四档，分别为月薪6000元，8000元，10000元和12000，其中70%每月正常发放，30%考核工资每半年考核发放一次。
3)财务经理：分四档，分别为月薪6000元，8000元，10000元和12000，其中70%每月正常发放，30%考核工资每半年考核发放一次。
4)业务部门经理：分四档，分别为月薪6000元，7000元，8000和9000元，按月固定发放。
5)单证员：分四档，分别为月薪4000元，5000元，6000元和7000元，按月固定发放。
6)业务员：分四档，分别为月薪3000元，4000元，5000元和6000元，按月固定发放。
对华为薪酬管理体系的学习
华为薪酬管理制度的学习前言求其上,得其中；求其中,得其下,求其下,必败。
发上等愿，结中等缘，享下等福；向高处立，就平处坐，从宽处行。
建立一个公司管理体系与建立一个国家管理体系没有什么大的区别。
不存在一个真正合理的薪酬体系，但是我们可以逐步的逼近真理。
关于分配的一些不可违背的原则，在历史中已经得到了检验，“不患寡而患不均”，说的是贫富分化大了容易引起不安定；“效率优先,兼顾公平”,“多劳多得”,旨在保护人们的劳动积极性;不同工种的评价标准建立之后，那么不同工种之间薪水的高低应该如何确定，如何量化;工资发放要考虑法律层面的要求，又要依据公司实际的经营状况来确定,工资应该如何发；怎么来体现公平；怎么来激励员工努力工作；怎么来实现对负面影响力员工的警告和隐性辞退（既不触动法律又不需费尽心力的做工作）；怎么客观评价员工；怎么建立起一个简单易行的客观评价体系；在效率与公平之间应该把握到什么程度；等等，这些问题困扰着我，而在一些公司，似乎从未考虑过这些事情。
彼得德鲁克提到过：站在整个社会的角度来客观评价一个公司.这其中包括了公司的员工，反应的结果就是薪资，提出的时间大约在1950年;1996年，华为从英国引进任职评价体系，又请美国HAY GROUP公司作薪酬顾问，从此建立了华为任职资格评价体系,并在此基础上进行了合理的薪酬设计，从而解决了内部公平性问题。
；今天我仍看到自己每月绩效单中那些毫无依据，单凭领导主观臆断的评价；现在国人做事一贯是徒有其表而无其实，也在此表现出来了，早已忘了得其神忘其行的教诲。
问题驱使我思考，并探求解决方法。
这些已经形成了一门系统的学问——薪酬管理，透过华为的薪酬体系，可以从中体会一二。
每人经历不一，对其中的问题的认识见仁见智吧。
一、华为简介华为于1987年成立于中国深圳,全球第二大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商,也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。
公司围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势,并致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的ICT解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。
香港公司offer模板
香港公司offer模板案例一：XXX，您好，您已经通过XX香港有限公司录用考核，被我公司XXX部门聘用，聘为XX员(师)。
月薪(年薪)XXXXX元。
试用期xx月。
自聘用之日起签订x 年期劳动合同，缴纳五险一金。
请于XXXX年XX月XX日前来公司报到(如未能按时报到者本公司将不再予以聘用)。
报到时请携带学历证明原件、身份证原件、户口本本人页原件或职称证明原件。
报到时保留好交通费用单据，单位将予以报销。
XXXXXXX公司年月日案例二：xxx：根据我们在面试时的协定，现聘请您进入XX香港有限公司工作：有关职位具体描述如下，将会在您正式接受委任时生效：1、职位：2、起始日期：年月日。
3、合同期限：合同期为一年，从入职第一天开始计算。
4、试用期限：从入职日起计算，前二个月是您的试用期。
5、薪金：税前元整(试用期为八折)，您的工资结构由基本工资、岗位工资和绩效工资构成。
公司将根据您每月业绩考评情况核发绩效工资。
公司将在您的月工资中按劳动法规定代扣您的个人所得税。
您有义务对您的薪资内容保密，不将其告知公司内第三方。
6、补贴：通讯补贴元/月、交通补贴元/月(试用期为对折)。
7、社会保险：根据劳动法相关规定。
入职前请您到医院进行健康检查，如顺利通过，请您在入职当日携带本函附件所列的相关资料到人力资源部报到。
您所提供的相关资料应保证真实可靠，该资料经公司验证无误后方可与您签署劳动合同，劳动合同的签署表明您与公司正式劳动关系的确立。
您需携带资料如下：1、身份证原件;2、2张一寸免冠照;3、劳动手册(上海户籍);4、前公司退工单;5、学历学位证书原件;6、相关证书(若有请提供)。
敬请阅读以上相关条款，如无异议，请您于年月日之前签署后回传(Fax：021-)。
入职前，若有任何问题，请随时向人力资源部提出。
(Tel：021-)真诚欢迎您的加入!人力资源部20xx年06月24日我愿意接受此offer_________________________签署/日期。
企业员工薪酬与福利管理制度(新修订)
员工薪酬福利管理制度1.0目的明确员工工资薪酬与福利待遇,劳酬结合，合情，合理，合法，公平，公正，公开。
2.0适用范围适用于本公司所有职员工。
3.0参考文件3.1《人力资源管理流程》3.2《培训管理流程》3.3《考勤及变动工作指引》3.4《员工手册》3.5《宿舍管理规定》3.6《奖罚制度》4.0定义4.1普通月薪计时员工：生产一线作业员、拉长、组长，物料员、FQC、IPQC、OQC、IQC，各车间文员，清洁工，厨工，仺管员，修理工，技术员等计加班费的工人。
4.2责任制月薪职员：PMC,采购，出口，销售，行政人事职员级、工程师级，主管级、经理级、厂长级等责任制月薪固定工资含加班费的人员。
5.0职责不适用6.0内容第一章总则一.前言按照XX有限公司经营理念和管理模式，遵照国家《劳动法》和公司的相关规定，本着以“人才为核心战略”的基本方针，结合公司现有薪酬现状，为规范XX有限公司薪酬管理，特制定本制度。
二、适用范围XX有限公司所有员工，包括试用期员工、正式员工，临时工不适合。
三.薪酬管理原则本公司的薪酬管理制度必须贯彻按劳分配、奖勤罚懒、绩效优先和兼顾公平，公正，公开，合情，合理，合法的基本原则，以及根据激励、高效、简单、实用原则，在薪酬分配管理中综合考虑行业工资水平以及员工所在岗位在公司的相对价值、员工贡献大小等因素。
四.工资增长机制1、工资总额增长与人工成本控制工资增长要坚持企业与员工利益相一致原则，实现企业与员工的双赢。
建立与企业经济效益、劳动生产率与劳动力市场相应的工资增长机制。
工资总额的确定要与人力资源成本的控制紧密相联，建立人力资源成本的考核机制，有效控制人力资源成本增长，使企业保持较强的竞争力。
2、建立员工个人薪资增长机制对员工个人工资增长幅度的确定，需根据广州地区行业同等岗位的价位、员工个人劳动贡献大小及员工个人能力的展现而定，对企业生产经营与发展急需的高级紧缺人才，行业内岗位薪资又较高的，增薪幅度要大。
移动通信有限责任公司薪酬管理办法
移动通信有限责任公司薪酬管理办法移动通信有限责任公司薪酬管理办法(暂行)一、总则按照中国移动(香港)有限公司关于实施人力资源管理改革的要求,公司本着薪酬社会化、奖金绩效化的原则,根据市场人才价格体系和发展策略，结合实际制定本薪酬管理办法，以逐步建立具有内部公平和外部竞争力的薪酬系统，吸引、保留和激励人才，促进人员的合理流动，提高人工成本效益，确保公司在市场中的竞争力和完善员工的职业发展。
二、薪酬管理的原则1、薪酬社会化:通过市场化的薪酬策略，调整企业内部员工的工资结构，按照不同职位与企业经营目标的关联紧密程度，逐步拉开不同职位的收入差距并确定每一职级职位的薪酬上限,逐步与各职位的市场薪资平均水平接轨.2、奖金绩效化:员工的收入与公司的总体价值的实现紧密联结,即员工收入与企业的业绩、自身绩效挂钩,员工利益与企业利益真正统一,最终实现企业与员工持续发展。
在每一职级职位的薪酬上限确定的前提下,员工所在职位职级越高，奖金占收入的比例越高，表明承担的责任和风险越大。
3、动态管理:公司的总体薪酬水平将根据物价指数增长率、市场薪资增长率、政府税收政策的总体情况以及公司的经营业绩情况每年进行调整，各职级员工的薪酬将根据公司的总体薪酬水平和员工绩效情况进行调整。
4、逐步调整:公司将根据市场薪资的情况分年度逐步拉开不同职级员工收入的差距，提高员工收入结构中固定收入的比例,降低变动收入的比例，最终将员工的税前总收入调整到与市场水平一致。
三、薪酬管理的基本概念1、薪酬是指企业为员工提供的货币形式的和非货币形式的报酬的总称，包括薪资和其他两部分。
2、薪资是指企业以货币形式为员工提供的薪酬，包括税前现金总收入和以货币形式体现的福利。
3、税前现金总收入(以下简称“现金总收入")包括固定收入和变动收入。
、固定收入代表某一职位在市场上的价格,包括职位工资、年4功、月度奖金；变动收入代表某一职位对公司绩效作出的贡献所带来的回报，指年度绩效奖金.5、现金总收入中位值：反映合格在职人员的总体现金总收入水平，是作为与市场进行比对和薪资结构设计的基础。
FOF基金管理公司薪酬及绩效激励管理办法 模版
xxx资本管理有限公司薪酬及绩效激励管理办法（xx年第一版）第一章总则第一条目的本着建立和规范xxx资本管理有限公司（以下简称“公司”）薪酬结构及薪酬水平，结合香港的薪酬特点及薪酬水平，同时考虑公司业务实际运营情况，在保证公司人才竞争优势的基础上，体现薪酬政策上的激励性及岗位价值重要性，促进公司业务正常开展，充分调动员工的工作积极性，特制定本管理办法。
第二条适用范围公司全体员工第三条原则1、与公司战略一致原则；2、适应香港金融行业特点，自主、灵活原则；3、优胜劣汰、合理激励原则。
第二章组织架构及职能分工第四条组织架构设计根据公司初期业务开展，公司初创期间主要涉及产品采集分销、资产管理，以及支撑业务发展并符合监管要求的完善中后台人员，因此组织架构主要设计为：第五条 岗位设置第六条 招聘任职标准 1、业务团队2、后台支持团队第三章 薪酬结构及薪酬标准第七条 薪酬结构 1、高管团队：（1）采用年薪制，薪酬标准及绩效考核方案由子公司董事长提出方案，报公司战略决策委员会批准执行。
（2）月度收入=年度固定收入/12+补贴+福利 2、其他员工（非高管团队）（1）员工月收入=月工资标准+补贴+福利（2）员工年收入=月收入*13+年终奖（根据公司整体运营情况发放）； 第八条 薪酬标准第九条 福利及相关补贴第十条差旅标准1、境外城市：（特指大陆以外的城市，如香港等）差旅标准另行规定。
2、境内城市：（指行程为香港至大陆或大陆城市之间）第四章年度考核第十一条通用必备条件所有员工必须具备较好的综合素养、公司要求的相关的工作经验、主动服务意识和能力，并在公司规定时间内获得相关牌照资格，并按时完成证监会的相关要求。
员工不得违反公司规章和法规监管要求。
第十二条资产管理团队1、考核方式：每年11月1日前入职的员工，在入职时设立年度细化目标和KPI指标，并在次年1月份对上一年度的个人业绩、投资风险管控、合规管理、管理规模、创新提升等予以考核，进行定级评价，并与年底奖金挂钩。
业务员管理提成方案
业务员管理提成方案业务员管理提成方案「篇一」一、业务员工资构成：1、业务员的工资由底薪、补贴及提成构成；2、发放月薪=底薪+差费包干+提成二、业务员底薪及差旅费包干设定：1、业务员的底薪为1400元/月，市内各类差旅费补贴（包括车费、膳杂费、通讯费）1500元/月；2、住宿费标准：按120元/天上限报支，超出部分费用自理。
三、业务招待及交际应酬费用设定：业务员如对客户进行必要的业务招待和交际应酬，需填写书面的交际应酬申请单，由销售主管和总经理评估是否需要进行签字批准后方可执行，所产生的费用按月销售回款总额的2%为上限报支，超支部分由业务员自行承担，未经主管及总经理同意擅自进行业务招待和交际应酬所产生的各项费用一律由业务员自行承担。
四、提成制度：1、提成结算方式：当月结算，按收回货款部分结算，未收回部分直至收回再行结算；2、提成标准：本销售提成制度以原销售提层表为准；3、提成计算办法：销售提成=厂家指导最低销售额提成+高价销售额提成4、低价销售：业务员必须按公司规定产品的最低价范围销售产品，特殊情况需低价销售的必须向销售经理以上领导申请，公司根据实际情况重新制定销售提成。
5、高价销售提成：为规范价格体系，维持销售秩序，避免业务员之间出现恶性竞争，如果业务员高于公司规定最低价范围销售产品的，高出部分的40%将作为高价销售提成。
业务员管理提成方案「篇二」兼职业务员提成方案分类，仅以某行业的情况分类，不代表普遍情况：一、以客户来分为A、B两类二、A类提成100元，B类提成50元三、A、B类商户的界定方法：1.消费类别：单次消费平均可达到400元以上的界定为A类，400元以下界定为B类；2.品牌影响：生意火爆，且拥有2家及2家以上的分店，可识别为A类，其次属于中端或低端一些的消费则属于B类客户；3.排名识别：已经有跟美团合作，且订单量大，排名靠前的为A类，订单少的则为B类4.价值分类：综合以上几点且未能达到A类要求，但店面形象好，能对我司平台产生潜能价值的，一律按A类计算兼职业务员工资结算方式一、按期结算：15天结一次，或30天结一次二、按额结算：根据业务员的业绩评定，达到500或1000时，可提出结算请求每个学校开学都会有师兄师姐销售一些电器，例如海尔洗衣机之类的，也是属于业务员的一类。
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xxx集团考核体系设计方案【考核方案一】职责因素考核法（一）考核程序建议程序：考核分月度考核和年度考核两种。
月度考核由直接上级进行考核，考核分数直接与当月工资收入挂钩。
年度考核采用360度考核的办法，全面衡量员工年度的工作表现，作为是否续约、是否调薪、是否调整工作岗位的依据。
建议理由：这种考核形式最为简单、直接、有效，因为直接上级对员工平时的工作表现最为了解、也最有发言权，也只有直接上级才有能力去衡量和评价员工是否完成其岗位职责。
如果平时由考评小组去评价的话，表面上民主和科学，其实既增加了工作量，又很难真正准确评价员工的工作业绩。
比如，工程部的经理（他作为考评小组的成员）很难知道某一主办会计平时的工作表现，也难以评价其编制的财务报表的质量。
而年度考核是对员工的综合评价，牵涉到员工是否续签劳动合同、是否需要调整工资收入甚至升降职，所以必须慎重，必须对员工的方方面面进行考核，必须征求方方面面的意见。
而且，年度考核至少应在合同到期（或工作每满一年）前15天进行，所以也有足够的时间允许我们组织对员工的360度考核。
所谓360度考核，就是有影响关系的人都来参加对员工的考核，当然由于各自影响程度的不同，所以在考核分数中将占有不同的权重。
示例：月度考核：年度考核：（二）考核指标建议指标：引入公共类、岗位类、项目类三大类考核指标，针对职员、经理、高级经理三类不同的人员，设计不同的权重。
同时在公共类指标中，又根据三类人员的不同情况，设计不同的考核指标和权重。
此外，〈〈员工手册〉〉中的奖惩条例，均对应相应的考核分数，从而影响员工的工资收入。
建议理由：1、公共类指标是对同类人员日常工作生活的一些共性要求。
根据xxx集团的企业文化，在公共类的考核中，职员考核指标围绕“认真”来设计，经理考核指标按照“专业”来要求，高级经理则结合“公义”去衡量。
这样一种指标设计，在经济的硬性考核指标中融入了文化方面的软性要求，体现了“义聚”和“利聚”的结合。
示例：表1、公共类指标的设计2、岗位类指标是结合《xxx集团岗位职责说明书》来设计。
每个岗位上的员工在确认自己的《岗位说明书》后，就有义务完成该岗位应承担的所有职责，而公司正是通过对这些职责完成情况的评价来衡量员工的工作业绩。
岗位类指标正是薪酬考核的重点。
鉴于xxx集团的实际情况，鉴于未来的岗位设置和职责仍可能面临不断的调整，要编制出一份一劳永逸、一成不变的岗位说明书是不可能的，也是不现实的。
我们提供的《xxx集团岗位职责说明书》，可以作为绩效合同上的参考，但我们倾向于，在每次实际考核时，由员工自行填写其岗位职责。
当然，这些职责必须经直接上级确认，同时由直接上级按照这些职责对其进行考核。
这样的话，可以保证这些职责确实是考核期间员工所应该承担且必须承担的职责。
同时，这种做法也为公司提供了“证据”（我们将不断提到“证据”这个词，这是xxx集团过去的员工手册和绩效考核中所忽略的地方，也是公司在劳资纠纷中处于被动的一个重要原因）。
3、但是，单纯依靠岗位职责来对员工进行考核，其结果往往很难准确，也很难让员工信服。
比如，物业公司客服经理的岗位职责之一应该是小区活动推广。
但到底其活动开展情况如何、应该给予一个什么样的评价，是很难有一个明确的评价标准的。
当直接上级（物业公司副总经理）想要对表现不佳的客服经理在此项工作上给出一个较低的评价时，往往陷入没有证据的烦恼。
所以，仅仅依靠岗位类指标来进行考核仍然很难有效地实现奖惩罚懒的目的，仍然会给一些员工留下“混”的空间。
针对xxx集团的实际情况，我们特别设计了第三类指标——项目类指标。
项目类指标都是可以明确考核的指标，比如要求物业公司总经理7月份客户投诉率应为0，会所总监在8月份发放会员卡100张。
对客服经理来说，如果希望加强对其“小区活动推广”一项职责的强化，就可以在12月份的时候，要求客服经理必须组织一次业主圣诞联欢活动。
这些项目类指标都是含在员工的岗位职责中，是对岗位职责的有效补充。
他们是灵活的，即使是同一项工作内容，在不同的时期都可以设计出不同的项目指标；他们是可控的，集团可以根据不同的发展需要、根据对被考核人的不同考虑来设计不同的项目指标。
最重要的是，这些指标都是可以量化的，是可以被准确考核的。
这些指标在考核之前，由被考核人与其直接上级共同确定，由被考核人填入业绩合同，从而形成法律上的约束关系。
这样，当被考核人在考核期内没有完成上述指标时，公司就可以依据合同给出相应的考核结果，而这样的结果才可以证据充分、减少纠纷。
4、对不同类别的员工，三类指标所占的权重是不一样的。
我们设计出了下面的考核比例，其原理是：职位越高，承担的责任越大，公司对其的要求越高，考核越严。
换句话说，职位越高，越要通过项目指标来加强考核，减少其“混”的可能和机遇。
因为职位高的人“混”所带来的损失要远远大于职位低的人、大于普通员工所带来的损失。
示例：三类指标的考核权重在上面的表格中，我们看到，对于高级经理来说，其项目类指标的权重占到了40%。
这就意味着如果其在考核期内不能成功完成董事长所交办的项目（高级经理的直接上级是董事长），则很容易陷入考核不及格的结果。
而根据〈〈员工手册〉〉，连续两个月考核不及格是严重违反规章制度，公司可以无偿辞退。
5、项目类指标只适用于月度考核。
在年度进行360度考核时，则只是根据公共类指标和岗位类指标，由相关人员根据不同的权重，来进行考核。
不同类别岗位具体权重是：6、〈〈员工手册〉〉中的所有奖惩规定，均在绩效考核中得到体现，从而改变员工的经济收入。
这里，我们设计了特殊罚分因素和额外加分因素两类指标：示例：奖惩条例对应考核办法额外加分因素额外罚分因素这样一种指标设计，就意味着，对表现最突出的员工，集团付给其的收入最高只是其工资的120%；而对于记大过的员工，无论其他方面表现如何优异，其当月考核肯定是不及格。
这样，连续两月被记大过，就等同于连续两个月考核不及格，将被公司无补偿地辞退。
示例：表2、职员年度考核表(2003年月~2004年月)表3、经理年度考核表(2003年月~2004年月)表四、高级经理年度考核表(2003年月~2004年月)（三）考核形式建议形式：前面多次提到，在月度考核中，我们建议采用“业绩合同”这样一种考核形式。
也就是说，每月月底员工与其直接上级签定下月的业绩合同，明确写明自己的岗位职责、确定下月要完成的项目目标，同时确定不同的考核权重。
到下月月底，由直接上级根据员工的完成情况做出相应的评分，同时由员工签字确认。
建议理由：通过这样一种合同的形式，使员工明确自己每月的工作职责，使公司对员工的考核有据可依。
同时，由于每份合同都有员工事前和事后的签字，使得公司根据〈〈员工手册〉〉对员工进行相应的奖惩时有了充分的证据。
事实上，业绩合同的实施、项目指标的采用，其最重要的目的就是使公司可以有足够充分的理由和证据辞退那些“大错不犯、小错不断”、那些“做天和尚撞天钟”的员工，因为公司〈〈员工手册〉〉规定，“连续两个月考核不及格，或一年有三个月考核不及格者，公司将无补偿地辞退”。
示例：表五、职员业绩考核合同(2003年__月~__月)发约人签字、日期：受约人签字、日期：表六、经理业绩考核合同(2003年__月~__月)发约人签字、日期：受约人签字、日期：表七、高级经理业绩考核合同(2003年__月~__月)发约人签字、日期：受约人签字、日期：（四）考核结果应用1、建议工资模式年收入=月收入之和+年终奖月收入=基本工资＋岗位工资×月度考核系数+津贴＋四金津贴=节假日福利+加班工资+特殊工作环境补贴+……注1：对于经理及经理以上岗位以及某些特殊岗位，津贴已经含在岗位工资里面，不再有这方面的工资。
是否有这方面的补贴需看岗位的性质，在其他的相应工资管理制度中规定。
注2：基本工资：可以按照学历、职称、工资年限等因素来评定，这部分工资不受考核结果的影响，它占员工月收入的25％左右。
注3：岗位工资：可以设计一个岗位工资级档系统，由岗位评价来确定岗位工资。
注4：月度考核系数：可由下表来确定2、考核结果与薪酬挂钩关系考核结果以100分制的形式出现。
同时，根据所属的级档与员工的月岗位工资挂钩。
分数、级档、收入的对应关系如下：表八、月考核结果应用年度考核只是对公共类目标和岗位类指标的考核，其指标作为公司与员工续签、提薪、升职的重要依据（但不是唯一的依据，可综合其他因素考虑）：建议理由：这样一种考核结果和收入挂钩形式，使得在月度考核中，员工即使没有什么立功、嘉奖，只要考核分数在90分以上，仍可以获得全部工资。
这样，可以避免公司变相克扣员工工资之嫌。
同时，对员工有奖有罚，工资总额将保持基本不变，而对每个员工则真正起到了激励和约束作用。
对于年度考核而言，由于有了量化的结果，使得董事长对员工总的表现有一客观把握，更利于公司做出是否与员工续约的决定。
同时，由于设计了工资增长的制度，也使员工看到了希望，增加了长期服务的信心与决心。
（五）考核组织月度考核采取逐级考核的办法，即由直接上级考核直接下级。
逐级考核体系见下图：年度考核在逐级考核的基础上，辅以考核小组考核，考核小组考核是对逐级考核的补充。
考核小组构成成员如下：【考核方案二】计划目标分解考核法（一）计划模式标准化计划目标分解考核法在人员分类、考核时间、考核程序和考核组织等都与考核方案一相同的情况下，按照各部门或各个岗位的月度计划和年度计划的完成情况进行考核。
按该方法考核，首先应先完善计划模式。
各岗位和各部门的计划内容应包括岗位或部门职责履行情况、创新性工作完成情况、临时任务完成情况等。
目标计划分解考核法首先要对部门和岗位计划模式标准化，部门和岗位计划模式如表1所示：表1：月度（年度）计划模式（二）考核指标考核时，既要对公共因素进行考核，又要对计划内的岗位工作进行考核，又要对临时性工作进行考核，并把100分的考核分分配到公共考核因素、岗位职责工作计划、创新性工作计划和临时性工作中去。
我们对这三部分的考核分分布如下：公共考核因素占30分、岗位职责履行50分、临时和创新性工作占20分,特殊罚分和奖分在－20分至20分之间，然后再把分数分配到各细化指标中去。
1、公共指标公共考核指标设计与方案一相同，即（见下表）：表2：公共类指标的设计2、岗位职责考核指标与方案一一样，岗位职责考核指标由岗位说明书确定。
3、创新性工作和临时性工作考核指标每个工作的经营活动和日常工作经常是千变万化的，每个岗位的工作随之也就千变万化，这体现出设计好的相对固定的岗位职责中的工作内容可能千变万化，而且经常会产生岗位职责中未能涵盖的工作内容，这些工作内容有些是能够预计并作预先计划的，我们称之为创新性工作；有些则是不能预先预计到的，我们称之为临时性工作。