如何提高自我管理能力

管理学大师Peter Druker提出了“自我管理”的理论。

作为一名优秀的管理者，首先要学会管理自己。

相信下文将对同学们有所帮助。

看清自己是成功迈出“自我管理”的第一步（彼得·德鲁克）
知识工作者“自己管理自己”的第一步，就是对自身进行准确的定位，回答好这样3个问题：“我是谁？我的优势是什么？我如何工作？”
编者按：
像拿破仑、达·芬奇、莫扎特这样的伟人都是自己管理自己的。

这在很大程度上也是他们功成名就的源泉。

今天，越来越多的劳动者和大多数知识工作者面临着“自我管理”的挑战，需要学会如何发展自己，学会选择适当的方法和时机改变他们所做的工作以及工作方法、工作时间。

首先，他们需要对自身进行准确的定位。

现代管理学之父彼得·德鲁克以90岁高龄献给读者的这本著作———《21世纪的管理挑战》，高瞻远瞩地分析了社会的进步、企业的发展以及管理者在21世纪所面临的挑战。

机械工业出版社引进该书中文版之际，授权本刊选编其精华部分，先睹为快，以飧读者。

一、实施“反馈分析法”分析自身优势
大多数人都认为他们了解自己的长处。

但他们通常都错了，更多的时候他们更了解自己的短处。

可是，人们只能在工作中发挥自己的长处，而不能靠短处创造绩效。

我们只有一种办法了解我们的长处：即反馈分析法。

无论我们做出什么样的关键决策，采取什么关键措施，9～12个月后，我们可以对比实际结果与预期结果。

在实施了反馈分析法后，我们总结出以下结论和措施。

第一个和最重要的结论是：集中精力发挥你的优势。

你在哪里能发挥优势，创造出优异成绩和成果，你就属于哪里。

第二个结论：努力增强你的优势。

反馈分析法很快就能发现人们需要提高哪些方面的技能或必须学习哪些新知识。

它可以指出哪些方面的知识和技能已经不够用，需要更新，知识面上存在哪些差距。

第三个结论特别重要：反馈分析法很快就能发现人们在哪些方面存在井底之蛙的傲慢倾向。

人们在工作中创造不出成绩的主要原因是他们没有掌握足够的知识，或对自己专业领域外的知识不屑一顾。

被调往国外工作的优秀管理人员经常认为他们已经掌握了足够的经营能力，而忽视了解当地的历史、艺术、文化和传统。

不料，他们发现他们高超的经营能力根本派不上用场。

我们还需要改正坏习惯———我们所做的或未能做的、妨碍我们发挥效率和创造绩效的事情。

它们很快就能在反馈分析法中原形毕露。

我们通过这种方法可以发现，由于缺乏礼节，也无法取得理想的结果。

两个人在相互接触时总是会产生摩擦。

这时，礼节就是使这两个移动的物体融洽合作的润滑剂，无论他们是否喜欢对方。

简单的方法如说一声“请”和“谢谢”，知道对方的生日或姓名，记得问好对方家人。

通过对比结果与预期，我们很快就能发现我们根本不能做的事情。

它告诉我们在哪些方面缺乏最起码的能力。

任何人都有许多最不擅长的领域。

最后一个措施和结论是，在改进弱项上，我们要尽可能少浪费精力。

精力应该集中在具有较高能力和技能的领域。

从根本不具有能力提高到中等偏下水平所需的时间，要比从第一流的绩效提升到优秀所需的时间多得多。

我们应该集中所有的能量、资源和时间帮助一个能
干的人成为最优秀的人。

二、认清个性品质选择适合的做事方式
与我们的优势一样，如何做事是个人的特性，是个性。

无论个性是“自然形成的”，还是“后天培养的”，它必定是在我们走向工作岗位前早已成形的东西。

我们做事的方式是“既定的事实”，就像我们擅长或不擅长的领域也是“既定事实”一样。

我们可以修正它，但不可能扭转它。

我们的工作成效取决于我们能否做我们擅长的事情和能否按照适合我们的工作方式工作。

决定我们取得成效的，通常是几个极其普通的个性品质（personality trait）。

善于阅读，还是善于倾听
我们首先要知道自己善于阅读，还是善于倾听。

当艾森豪威尔将军成为盟军在欧洲总司令时，他成为媒体追逐的对象。

在新闻发布会上，他回答记者提出的每一个问题时都显得游刃有余，他善于用经过润色的、华丽的词藻在两三句内介绍情况或阐述政策。

10年后，艾森豪威尔总统昔日的崇拜者公开抱怨说，艾森豪威尔从不专心听他们提出的问题，经常顾左右而言它。

艾森豪威尔自己显然不知道他善于阅读，而不善于倾听。

当他在欧洲担任总司令时，他的副官需要在发布会开始前至少提前半个小时以书面形式将记者提出的每一个问题收集起来。

只有这样，艾森豪威尔才能从容应对记者提出的问题。

后来，他当选美国总统。

在他之前的两任总统分别是富兰克林·罗斯福和哈里·杜鲁门，他们都善于倾听。

艾森豪威尔显然觉得他应该效仿他的两位闻名遐迩的前任。

结果，他从来不注意倾听记者的提问，总是旁若无人地喋喋不休。

我如何学习
要了解我们做事的方式，第二件事是要知道我们的学习方式。

许多一流的作家在学校都不是好学生，在他们的记忆中，上学纯粹是折磨。

这是因为，一流的作家通常不是靠倾听和阅读进行学习的，他们学习的方式是写作。

由于这种学习方式不能被学校所接受，因此他们的成绩很差。

被迫接受学校规定的学习方式对于他们来说犹如地狱般的痛苦和煎熬。

实际上，学习的方式是最容易认识到的。

在我问别人“你如何学习？”时，大多数人都知道他们怎样学习。

但是当我问“你按你认识到的学习方式学习吗？”应者寥寥无几。

然而，按我们认识到的学习方式学习是创造绩效的关键。

有些人最适合当下属
最好的例子是美国在第二次世界大战期间伟大的作战英雄乔治·巴顿将军。

他是美国最优秀的部队指挥官。

然而，当别人提议他独立指挥军事行动时，美国总参谋长乔治·马歇尔将军（在美国历史上，他可能是最成功的伯乐）说：“巴顿是美国陆军有史以来最优秀的下属，但他可能是最糟糕的指挥官。

”
有些人只有作为团队的一员才能发挥最大的作用。

有些人可以在教练和导师的岗位上做出非常出色的成绩，而有些人完全不胜任导师的工作。

要了解我们的做事方式，另一个重要的问题是，我们在压力下是否能做得好，或者我们是否需要一个组织性强和有明确发展方向的环境。

从另一方面说，就是：我们最适合在大企业中做小虾米，还是最适合在小企业中当大鱼？许多人不能游刃有余地应对这两种情况。

另一个关键性问题：我是作为决策者，还是作为顾问，才能发挥我的作用呢？许多人最适合当顾问，但不能承担决策的责任和压力。

许多人反而需要顾问迫使他们思考，只有这样，他们才能做出决策和根据决策迅速、自信和勇敢地采取行动。

不要试图改变自己，不要采用你做不到的或做得不好的方法做任何类型的工作。

我的价值观是什么
要能够自己管理自己，我们最后需要知道“我的价值观是什么？”
在道德标准方面，每个人都要遵守相同的准则。

道德标准只是价值体系的一个组成部分，尤其只是组织的价值体系的一个组成部分。

如果我们无法接受组织的价值体系，或我们的价值体系与组织的价值体系水火不相容，在这种组织中工作，我们注定要遭受挫折和一无所成。

一位才华横溢的主管经理在她原来的公司被一家更大的公司收购后发现自己的情绪非常低落。

实际上，她晋升到一个更高的职位，而且所做的工作是她最善长的工作。

她的一项工作是挑选担任重要职位的人选。

她坚信，在聘用担任重要职位的人选时，企业应先从内部竞选人才，然后再从外部选择适当的人选。

然而，选择她担任人力资源总监的公司认为，在某个重要职位出现空缺时，企业应首先考虑外部人才，目的是“补充新鲜血液”。

在这种情况下，公说公有理，婆说婆有理（虽然根据我的经验，双管齐下是比较恰当的方法）。

但是，她与公司之间的基本矛盾不是政策上的矛盾，而是价值观上的矛盾。

在组织与员工的关系上，在组织对员工及其发展所承担的责任上，在员工对企业的最重要的贡献上以及其他方面，他们的观点截然不同。

她的这种低落情绪一直持续了好几年，最后，这位人力资源总监递交了辞呈。

在价值观发生冲突时如何应对
我们的优势与做事方式很少会发生冲突，两者是互补的。

但是，我们的价值观与优势有时会出现不可调和的矛盾。

我们做得非常成功的事情可能不符合我们的价值体系。

许多年以前，我也面临两难的境地：上个世纪30年代中期，我是伦敦的一名年轻的投资银行家，在事业上一帆风顺；这份工作显然适合发挥我的优势。

然而，我不认为担任任何类型的资产管理人有多么了不起的成就。

我认识到，我的价值观体现在对人的研究上。

我认为钱是身外之物，生不带来，死不带去。

在最萧条的时期，我没有钱，没有工作，没有前景。

但是，我选择了放弃，这是正确的选择。

换句话说，价值观是最终的检验标准，而且也应当是最终的检验标准。

(本文转自《IT时代周刊》，选编自即将出版的彼得·德鲁克的《21世纪的管理挑战》(中文版)。

王璟珉整理）。