一线城市某大型标杆上市房地产集团企业绩效考评管理体系运行培训实用材料
绩效考核与绩效管理制度培训资料(doc 21页)
绩效考核与绩效管理制度培训资料(doc 21页)1）2）3）4）追加业绩指标考核：主要是对工作中的追加目标与任务的考核；（该项季考、季评和年评，为非权重部分）5）工作行为与态度考核；（该项季考、季评和年评，权重为20%）6）管理行为考核；（该项季考、季评和年评，权重为10%）（参见附表三、附表四、附表五）7）不良事故考核。
3、非管理职能职位的等级制员工的考核内容包括：1）关键业绩指标考核：员工在考核周期内的个人关键业绩指标的考核，指标数量一般在5个左右；（该项季考、季评和年评，权重为80%，指标权重具体分配由考核责任人确定）2）追加业绩指标考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（该项季考、季评和年评，为非权重部分）3）工作行为与态度考核；（该项季考、季评和年评，权重为20%）（参见附表三、附表四）4）不良事故考核。
第五条: 各级主管需根据企业战略经营目标的逐级分解确认不同绩效考核周期所适用的各项指标，同时就各项指标的权重比例（或重要性排序）及评价标准进行设定，并呈报上级主管认定。
第六条：建立工作期望：1、为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级主管在填写考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通；2、沟通的基本内容包括：（1）期望员工达到的业绩标准；（2）衡量业绩的方法和手段；（3）实现业绩的主要控制点；（4）管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助；（5）出现意外情况的处理方式；（6）员工个人发展与改进要点与指导等。
3、在沟通的基础上，管理者与被管理者双方共同填写“绩效改进指导书”（见附表六）。
第七条：管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及管理者的指导，如实随时记录在“行为监督指导记录”（见附表七）中，以便为实施绩效管理积累评价依据。
第八条：各级管理者在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主观，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。
某集团公司绩效考核实务培训教材
•季度考核 •季度奖金 •调整/记录 •季度奖金
•半年考核
•年度考核
•岗 •岗 •培
•年度 •奖金
位 工 资
位 调 整
训
调
整
•半年监控
•召开半年绩 效评审会
•评议，打分
•派出人员
•填写半年业绩考 核表，个人小结
•陈述
•审批
•汇总
•反馈
公司年度绩效考核流程（职能和业务部门普通员工）
•总裁
•人力资源部
•在相关部 门中选择 若干人
•相关部门员工
•对能、态 度打分
•部门负责人
•对KPI打分 ，总评
•部门员工 •汇总季度得分， 计算平均，年度 小结，填写KPI
•审批
•新一 轮
•考核
•仲裁 •制度修订
•组织
•汇总 •考核结果
•接受申诉
•接受修订 建议/提出
方案
•实施考核 •反馈
•实施考核 •反馈
公司半月计划完成情况考核流程（职能和业务部门普通员工
）
•公司人力资源部
•公司部门负责人
•公司部门员工
•填写《半月业绩 考核表》
•审核、打分
•反馈给员工本人 ，并与其协商制 定下期工作计划
•反馈
•对能、态 度打分
•对能、态 度打分
•审批
•汇总
•反馈/存档
•反馈
公司年度绩效考核流程（部门负责人）
•总裁
•考核小组/ 分管领导
•人力资源部
•召开年度绩 效评审会
•评议，打分
•部门负责人
•填写年度部门考 核表和个人KPI表
，个人小结
•陈述
•审批
绩效考核培训材料课件
考核结果失真问题
考核结果不真实
由于各种主观或客观原因，考核结果可能偏离实际，不能真 实反映被考核人的工作表现和业绩。
解决方案
确保考核过程的公正性和客观性，避免主观因素对考核结果 的影响。同时，可以采用多种考核方式和方法，以便更全面 地评估被考核人的工作表现和业绩。
考核反馈不及时问题
反馈不及时
绩效考核后，如果不能及时向被考核人提供反馈，可能会导致被考核人无法及时了解自己的工作表现和需要改进 的地方。
成情况进行考核的方法。
实施步骤
确定关键绩效指标、设定目标 值、制定计划、执行计划、监
控进度、评估结果。
优点
能够集中精力关注最重要的绩 效指标，提高工作效率和业绩
。
缺点
过于强调量化指标，可能忽视 一些重要的非量化指标。
平衡计分卡(BSC)
定义
平衡计分卡是一种将长期和短 期目标、财务和非财务指标、 内部和外部绩效进行平衡考核
目的
通过绩效考核，企业可以了解员工的工作表现，发现员工的优点和不足，为员 工提供反馈和改进建议，从而激励员工提高工作绩效，实现企业与员工的共同 发展。
绩效考核的原则与流程
原则
公平公正：确保考核过程公正、公开、透 明，避免主观偏见和歧视。
目标导向：以企业目标和岗位要求为导向 ，明确考核标准和指标。
绩效考核的原则与流程
建立激励机制
营造积极的工作氛围
建立合理的激励机制，让员工的工作成果 得到应有的回报，增强员工的工作满意度 和归属感。
营造积极、健康的工作氛围，让员工在轻 松、愉快的环境中工作，提高工作效率和 创造力。
06
绩效考核的改进与优化建议
完善考核制度与流程
制定全面、科学的考核标准
房地产公司目标管理与绩效考核体系(精)
房地产公司目标管理与绩效考核体系一、背景随着住房消费市场的不断扩大和国家对房地产行业监管的加强，房地产公司面临着更为严峻的市场竞争和压力。
为了在激烈的市场竞争中始终占据优势地位，房地产公司需要建立完善的目标管理与绩效考核体系，提高公司管理水平与员工绩效水平，实现长期稳定的发展。
二、目标管理体系房地产公司的目标管理体系应该围绕着公司的长期发展战略，以市场为导向，以客户为中心，包括以下几个方面：2.1 公司整体目标通过明确公司整体目标，推动公司对外扩张，控制成本，促进持续稳定的发展。
2.2 各部门和员工目标各部门、各员工的目标应当与公司整体目标相一致，同时关注过程和结果，以客户需要和市场动态为导向，通过设定量化指标和绩效阶段性考核，推动各部门和员工积极主动作为，实现公司目标的实施。
2.3 绩效考核体系绩效考核不仅包括定期年终的绩效考核，还包括阶段性绩效考核和项目绩效考核，由人力资源部门和各部门主管共同管理，设置考核标准和指标，并结合员工实际情况和业绩表现，制定个性化的绩效奖励和晋升机制，激发员工的工作积极性，提高员工绩效水平。
三、绩效考核体系绩效考核体系是目标管理体系的一部分，是实现目标管理的有效手段，也是激励员工的有效方式。
3.1绩效考核指标绩效考核指标应综合考虑市场环境、业务发展、财务状况、客户满意度、员工满意度等方面，结合公司的长期发展战略和阶段性业务目标，提出科学合理的绩效考核指标，既有定量指标，又有定性指标。
3.2绩效考核周期绩效考核周期应根据公司业务的特点和目标管理的需要进行设定，目前较为常见的考核周期有年度考核、半年度考核和季度考核。
可以根据情况进行相应的调整，以适应市场和业务的变化。
3.3绩效考核结果分析绩效考核结果分析旨在从激励、考核、管理等角度，查找问题，调整措施，推动公司高效运转。
对于考核得分高的员工应给予激励，对于考核得分低的员工应查找原因，提出改进措施，帮助其改进工作质量和绩效水平。
某某集团绩效考核培训版
某某集团绩效考核培训版在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想保持高效运转和持续发展，科学合理的绩效考核体系至关重要。
绩效考核不仅能够帮助企业评估员工的工作表现，发现问题和不足，还能激励员工提升自身能力，为企业创造更大的价值。
为了让大家更好地理解和应用绩效考核，下面我们将对某某集团的绩效考核进行详细的培训。
一、绩效考核的目的和意义绩效考核的目的不是为了惩罚员工，而是为了促进员工的成长和企业的发展。
通过绩效考核，企业可以：1、明确工作目标和标准让员工清楚地知道自己的工作职责和应该达到的工作标准，避免工作的盲目性和随意性。
2、发现问题和不足及时发现员工在工作中存在的问题和不足之处，为员工提供有针对性的培训和辅导，帮助员工提升工作能力。
3、激励员工根据绩效考核的结果，对表现优秀的员工进行奖励，对表现不佳的员工进行鞭策，激发员工的工作积极性和主动性。
4、优化人力资源配置根据绩效考核的结果，对员工进行合理的调配和晋升，让合适的人在合适的岗位上发挥最大的作用。
二、某某集团绩效考核的体系和流程1、考核指标某某集团的绩效考核指标分为工作业绩、工作能力和工作态度三个方面。
工作业绩主要包括工作任务的完成情况、工作质量、工作效率等；工作能力主要包括专业知识、沟通能力、团队协作能力等；工作态度主要包括责任心、敬业精神、遵守公司规章制度等。
2、考核周期考核周期分为月度考核、季度考核和年度考核。
月度考核主要用于及时反馈员工的工作表现，季度考核和年度考核则用于综合评估员工的工作绩效。
3、考核流程（1）制定考核计划在每个考核周期开始前，由上级主管与员工共同制定考核计划，明确考核指标和考核标准。
（2）自我评估员工根据考核指标和考核标准，对自己在考核周期内的工作表现进行自我评估。
（3）上级评估上级主管根据员工的工作表现和自我评估结果，对员工进行评估，并给出评估意见和建议。
（4）绩效反馈上级主管与员工进行绩效反馈面谈，向员工反馈考核结果，肯定员工的工作成绩，指出存在的问题和不足，共同制定改进措施和下一个考核周期的工作计划。
某地产集团BSC绩效管理培训课件
04
缺乏有效的绩效 反馈机制
绩效评价结果缺乏及时、 有效的反馈，无法指导员 工改进工作。
地产集团bsc绩效管理的对策建议
建立战略协同机制 通过加强顶层设计，建立战略协同机制，
确保战略目标与业务目标的一致性。
提高绩效数据透明度 通过建立绩效数据共享平台，提高绩 效数据的透明度，增强绩效评价结果
的公信力。
绩效管理体系建设
建立完善的绩效管理体系，包括绩效 计划、绩效辅导、绩效评估、绩效反 馈和激励等环节。
绩效指标优化
根据实际工作情况，不断优化关键绩 效指标，确保指标与公司战略目标保 持一致。
团队协同与合作
强化跨部门、跨岗位的沟通与协作， 提高团队协同作战能力，实现整体绩 效提升。
企业文化塑造
将绩效管理理念融入企业文化，培养 员工绩效意识，推动企业高效运转。
根据地产集团的愿景和使命，制定实现战略目标的具体路径和时间 表。
目标分解到部门和个人
将战略目标分解到各个部门和员工，确保每个人都明确自己的责任 和目标。
地产集团绩效指标体系的构建
确定关键绩效指标（kpi）
01
选取与地产集团战略目标密切相关的关键绩效指标，包括财务、
客户、内部业务过程、学习与成长四个维度。
bsc的核心构成与关键要素
因果关系分析
分析各个维度之间的因果关系， 找出关键驱动因素和瓶颈问题。
平衡考虑
在指标选择和目标设定时需要考 虑各个维度之间的平衡性，以实 现综合绩效提升。
地产集团战略目标的确定与分解
确定公司愿景和使命
明确地产集团的发展方向和目标，以及实现这些目标所需的核心 竞争力。
制定战略地图
培训内容设计
介绍BSC绩效管理的起源、发展及基 本原理，讲解BSC绩效管理的基本框 架和实施流程，分享成功案例及经验 总结。
房地产企业绩效管理培训报告(PPT 115页)
对于管理人员，高效简洁的绩效管理是有效的管理工具
• 绩效管理要求管理层对战略和目标达成共识，帮助管理人员在组织中沟通战略和目标 • 绩效管理系统成为员工与管理人员进行相互理解的操作系统，而且管理人员愿意将其作为人力资源
管理的主要工具 • 一个全面而易于操作的工具，管理人员与员工都可以利用这一工具进行工作期望，工作表现和未来
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设计绩效管理体系的步骤
1. 绩效管理体系的基石 2. 前期准备工作 3. 考核方案的设计 4. 指标体系的设计
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前期准备工作-组织保证
• 缺乏公司最高管理层支持的绩效管理体系肯定会失败 • 没有中高层管理人员的充分参与和讨论的绩效管理方案必定面临执行的困境 • 在推行绩效管理的过程中，人力资源部门只是一个组织者和一个推动者，真正的实施部门是各管理部门
重新评估战略、资源 分配情况
提供相关运营改善建 议，实现改进内容
提醒评估者注意到组 织环境对下属工作表 现可能产生的影响， 而这些客观环境是被 评估者本人无法控制 的
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综合考核方法举例（2）：关键业绩指标法
绩效的改进 员工的认同和激励
组织绩效的提升 以部门自身为主
7
考核只是绩效管理的一个环节
绩效管理策划
绩效管理执行 与过程监控
绩效评估 与考核
绩效沟通 与改进
绩效考核 结果应用
•某主管给他的下级小李考了个很差的成绩，主 管告诉小李：“我已观察到你这个季度好几次 犯现在的错误了”。可小李立刻反问：“那么 你为什么第一次不当面指出来呢？”
项目报批报建事务/行政后勤法律事务管理
财务及成本管理
人力资源管理
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计划的合理性和职责的清晰度是绩效管理能否有效发挥作用的前提
绩效考核管理体系培训课程教材doc73张幻灯片
文化 态度 态度 行动 行动 结果
二、如何设计考核策略
1.绩效考核策略如何有效地体现企业战略、核心价值观以及人力资源管理的基本策略；
绩效考核策略要解决的问题
2.绩效考核策略如何成为实现公司目标的强有力的工具；
关键业绩指标的特点
1）基于对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正； 2）是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数； 3）是对业绩结果中可影响部分的衡量； 4）是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映； 5）是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织横向和纵向保持一致性。
内部流程有效性
战略项目管理
管理信息驾驶舱解密
-------职位职责 -------工作关系 -------工作内容 -------任职条件
《职位说明书》核心内容
第二部分 如何设计考核体系
基于组织战略的绩效考核流程
确定组织战略
设计绩效项目
设计绩效标准
评估实施效果
绩效薪酬激励
评估绩效结果
一、如何理清企业战略
企业使命
(企业价值)
财务指标
非财务指标
学习创新和发展指标 ……
内部流程绩效衡量指标
顾客导向经营绩效指标
财务类报表及分解指标 ……
BSC指标举例
财务指标：如资本报酬率、现金流、每股报酬率、项目盈利性等指标。 创新与学习：从创新和学习角度评价企业运营状况：可用新服务收入所占比例、提高指数、雇员建议数、雇员人均收益等指标。 客户满意度：如顾客满意度指数、市场份额、相对市场份额、价格指数、顾客排名调查等指标。 内部运作改善：如一次下线合格率、产品损耗、反应时间、投标成功率、返工、项目业绩指数等指标。
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公 • 引导正确的员工行为 司
• 塑造企业文化的重要手段
人 力 资 源 管 理 部 门
绩效 管理
• 有效促进地产公司和部门目标的实现
管 理 者
• 客观评价下属绩效 • 帮助下属提升绩效
• 促进沟通
• 促进员工自我职业发展 • 公正的考核本身就是一种激励
员 工
绩效管理遵循以下基本原则
系统原则
业绩考核是实现组织目标的管理工具 考核指标之间既互相联系又互相制约
益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理的核心是提高组织和员工的绩效。
同时关注过程和结果
在绩效管理过程中，管理者与被管理者保持持续 不断的沟通，沟通的内容主要是绩效完成过程的 监控和指导，以及必要的目标调整。
如何理解 “绩效管理”
引导员工行为
首先公司的目标要传递并分解到部门，其次将部 门目标分解到个人，成为个人绩效计划，从而对 个人的行为方向和内容做出了规定。
•员工在本次绩效期间内所要达到的工作目标是什么？
双 方 达 成 一 致 的 内 容
•员工的各项工作目标的权重如何？ •这些结果可以从哪些方面去衡量？评判的标准是什么样？ •员工在完成工作时可以得到哪些资源？ •员工在达到目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍？ •管理人员会为员工提供哪些支持和帮助？
•在绩效期内，管理者将如何跟进、监督、支持员工，或与员工进行沟通？
4、绩效反馈阶段，应达到以下几个目的
对员工绩效结果达成一致
指出成绩和优点
绩效反馈
的目的
分析有待改进的地方
制定绩效改进计划
协商下一绩效周期的目标与标准
有效的绩效管理体系对于公司、管理者、人力资源管理部门和员工 都有非常积极的意义
• 地产公司经营目标得以实现的重要手段
• 为员工薪酬决策提供决策依据 • 为员工晋升调岗决策提供决策依据 • 为人力规划和培训提供决策依据
管理依据
对员工业绩和工作效果进行评价，可以区分工作 结果的优劣，得到有关个人能力的结论，进而为 人事决策和个人发展等管理环节提供依据。
绩效管理是一个完整的循环
部 门 职 责
岗 位 职 责
绩效 计划 绩效管理 循环图 绩效 反馈
绩效 实施
绩效 考核
人事决策 －薪酬、晋升、淘汰 发展 －培训、职业规划、岗位轮换
绩效管理和绩效考核的区别：
绩效管理 绩效考核 管理过程的局部环节和手段 侧重于判断和评估 只出现在特定的时期 事后的评估
一个完整的管理过程 侧重于沟通与绩效提高 伴随管理活动全过程 事先的沟通与承诺
绩效考核重点在于考核，管理者的角色是“裁判”。而绩效管理却着眼于员工绩效的改善， 在绩效管理中，管理者的角色是“教练”，它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通，指 导、帮助或支持员工完成工作任务，这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提 高的“双赢”。
高
低
组织目标全面实现
组织目标部分实现
组织目标偏离
组织目标落空
绩效管理有效地整合了个人目标和公司目标，使平凡的人做不平凡 的事情，发挥每一个人的长处
目 标 向 下 层 层 分 解
公司 目标
公司业绩
部门目标
个人目标
业 绩 向 上 层 层 实 现
部门业绩
个人业绩
绩效管理是什么
绩效管理： 为了达成组织的目标，企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动，通过沟通形成组织目标所预期的利
某大型企业绩效管理体系
目录
一．绩效管理概述
二．平衡计分卡思想概述
三．房地产企业常见绩效管理办法 四．绩效管理办法 五．常见的绩效管理误区 六．绩效管理推进计划
组织目标能否实现，一方面取决于组织中个体目标与组织目标是否一 致，另一方面取决于组织中个体的努力 织 目 标 一 致 性
绩效管理循环中包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个 环节
1 绩效计划
• 计划是为了完成公司的目标－个人目标的层层分解
• 双方共同制定计划－双方认可是重点 • 了解进展－管理者对进度和质量等进行过程的监控
2 绩效实施
• 提供帮助或纠偏－引导员工按照既定的标准完成绩效 • 必要时调整计划－以适应变化的环境和需求
透明原则
考核流程、考核方法、考核指标和考核结果制度是清晰明确的 考核者与被考核者对考核目标不会存在明显的分歧
客观原则
考核依据是符合客观事实的 考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的 尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性
可行原则
考核系统符合企业的实际情况，可以得到切实实施
考核结果不追求绝对的精确，要考虑考核成本和管理成本
3 绩效考核
• 根据计划评价绩效－与预期的目标进行对比
4 绩效反馈
• 回顾过去－对考核成绩达成一致，总结成功和失败 • 展望未来－共同制定改进计划和下考核期的绩效计划
1、绩效计划阶段
管理者 员工
将组织目标和员工个人目标联系 起来，引导员工的行为朝着实现 组织战略目标的方向努力
明确了自己的工作目标和工作重 点，并了解上级对其工作成果的 期望
员工得知管理者对自己的阶段性评价
管理人员得知有关员工完成绩效的基本信息
必要时管理者要对绩效计划进行调整
3、绩效考核阶段
绩效考核不是„„
绩效考核是„„
对比结果与预设目标 －衡量目标完成的程度 －发现成功的因素/员工的成绩 －发现不足的地方/员工不足
绩效考核不等同于绩效管理，它只是绩效管理的一个环节
绩效管理对管理环境的要求
企业有明确的目标
远景
长期目标 年度经营计划
被考核者职责明确
部门职责明确 个人职责明确
考核者具备正确的动机
客观评价被考核者业绩
帮助被考核者提升业绩
存在激励诱因
薪酬对被考核者有吸引力
有可期望的职业发展机会
目录
一．绩效管理概述
二．平衡计分卡思想概述
三．房地产企业常见绩效管理办法 四．绩效管理办法 五．常见的绩效管理误区 六．绩效管理推进计划
2、绩效实施阶段
绩效过程中与员工沟通的内容 • 工作的进展情况怎么样？ • 员工的绩效行为是否在管理者预 期的轨道上运行？ • 如何扭转员工偏离预期的绩效行 为？ • 哪些方面的工作进行得好？ • 哪些方面遇到了困难或障碍？ • 面对重大的变动，是否要对工作 目标和衡量标准做出调整？
绩效实施过程中进行沟通的必要性