中远集团总部管理模式诊断
中远集团COSCO综合管理手册
综合管理手册一、中远(集团)总公司以GB/T19000-2000idtISO9000：2000质量管理体系标准、GB/T24000：1996idtISO14000:1996环境管理体系标准和OHSAS18000/职业安全卫生管理体系标准为基础，建立一体化的综合管理体系,将全面质量管理（TQM）的要旨贯穿体系运作之中，同时逐步运用六个西格玛质量计划的理念和方法作为持续改进的重要工具，并按照GB/T19001-2000idtISO9001:2000《质量管理体系--要求》、GB/T24001-1996idtISO14001:1996《环境管理体系--规范及使用指南》、OHSAS18000/《职业安全卫生管理体系试行标准》申请第三方认证。
二、我任命最高管理层的一名成员为管理者代表，代表我全权负责推行ISO9000质量管理体系标准、ISO14000环境管理体系标准和OHSAS18000/职业安全卫生管理体系标准工作，对综合管理体系进行监控。
三、《综合管理手册》是中远（集团）总公司综合管理体系的纲领性文件，用以统一和规范集团总公司的管理活动。
我宣布从2001年02月01日起04版《综合管理手册》生效。
全体职工必须贯彻执行方针和目标，并严格执行综合管理体系文件。
四、经营目标创国际一流企业跻身世界500强以国际航运为主业，拓展综合物流业，优化陆上产业；以科技进步为动力，强化企业核心竞争能力，由传统的远洋运输企业逐步转变成为一个以国际航运为依托的现代物流企业，经过10年努力，跻身世界500强。
五、方针正确决策、科学管理、优质服务，实现企业价值与人文环境和自然资源的协调与发展。
1.实现决策的民主化、系统化、科学化。
2.健全管理制度，实施系统化管理。
3.为顾客提供高效、优质、便捷的服务。
4.以符合法律法规及其他相关要求为前提。
5.努力减少资源的耗用,预防和减少对环境的负面影响。
6.以安全为企业生命线。
7.以人为本，创造安全、舒适的工作环境。
《运营管理》案例分析之一中远集团1
《运营管理》案例分析之一中远集团的运营管理中远集团是以航运和物流为主业的多元化经营的跨国企业集团。
在致力于为全球客户提供航运、物流等优质服务的同时，还能够为客户提供船代、货代、船舶工业、码头、贸易、金融、房地产和IT等多个行业的服务。
在2008年财富全球500强的评比中，中远集团以营业收入208.4亿美元和利润36.78亿美元再次入选，排名第405位，比上年排名提高83位。
入选的国际航运企业共有四家，中远集团位列第三。
从“净利润”单项指标情况看，中远集团在四家公司中排名第一，成为财富全球500强净利润最高的航运企业，盈利能力高居世界航运业首位。
同时，在同期评选出的五个单项50强企业的排名中，中远集团也均有突出表现：1、入围排名上升最快的前50家企业，列第13位；2、入围利润增长最快的前50家企业，列第15位；3、入围资产回报率最高的前50家企业，列第31 位；4、入围利润率最高的前50家企业，列第43位；5、入围销售收入增长最快的前50家企业，列第46位。
从以上几项指标中可以看出，中远集团近几年来在生产能力、创效能力等各方面取得了跨越式的发展，发展速度、质量、品牌在财富全球500强中已得到验证，在国际海运界的领先地位也日益突显。
（1）集装箱运输中远集团的集装箱运输由中远集装箱运输有限公司（简称中远集运）承担，经营着120余艘、总箱位逾25万TEU的集装箱船队。
其中，13艘5400TEU超巴拿马型集装箱船是当今世界最先进的船舶, 5艘在造的8000TEU集装箱船也将于2004年开始陆续下水投入运营。
届时，中远集团集装箱班轮运输实力将进一步增强。
目前，中远集运开辟了跨太平洋、远东至欧洲、日澳、中澳等20多条全球运输主干航线，船舶挂靠世界上100多个重要港口。
在全球拥有1000多个代理分支机构，连通五大洲各交通枢纽，辐射到全球各个角落。
在中国本土，拥有货运机构300多个，覆盖全国铁路枢纽、公路网站、国际空港和沿海主要口岸，形成以大连、天津、青岛、上海、广州、西安、武汉等地区为支点，连接各主要交通城市的联运网络和运输服务系统。
中国远洋运输集团综合管理守则
综合管理手册一、中远(集团)总公司以GB/T19000-2000 idt ISO9000：2000质量管理体系标准、GB/T24000：1996 idt ISO14000:1996 环境管理体系标准和OHSAS18000/职业安全卫生管理体系标准为基础，建立一体化的综合管理体系,将全面质量管理（TQM）的要旨贯穿体系运作之中，同时逐步运用六个西格玛质量计划的理念和方法作为持续改进的重要工具，并按照GB/T19001-2000 idt ISO9001:2000《质量管理体系--要求》、GB/T24001-1996 idt ISO14001:1996《环境管理体系--规范及使用指南》、OHSAS18000/《职业安全卫生管理体系试行标准》申请第三方认证。
二、我任命最高管理层的一名成员为管理者代表，代表我全权负责推行ISO9000质量管理体系标准、ISO14000环境管理体系标准和OHSAS18000/职业安全卫生管理体系标准工作，对综合管理体系进行监控。
三、《综合管理手册》是中远（集团）总公司综合管理体系的纲领性文件，用以统一和规范集团总公司的管理活动。
我宣布从2001年02月01日起04版《综合管理手册》生效。
全体职工必须贯彻执行方针和目标，并严格执行综合管理体系文件。
四、经营目标创国际一流企业跻身世界500强以国际航运为主业，拓展综合物流业，优化陆上产业；以科技进步为动力，强化企业核心竞争能力，由传统的远洋运输企业逐步转变成为一个以国际航运为依托的现代物流企业，经过10年努力，跻身世界500强。
五、方针正确决策、科学管理、优质服务，实现企业价值与人文环境和自然资源的协调与发展。
1.实现决策的民主化、系统化、科学化。
2.健全管理制度，实施系统化管理。
3.为顾客提供高效、优质、便捷的服务。
4.以符合法律法规及其他相关要求为前提。
5.努力减少资源的耗用,预防和减少对环境的负面影响。
6.以安全为企业生命线。
中国远洋运输(集团)总公司剖析
历史沿革
• 成立于1961年4月27日的中国 远洋运输公司（交通部远洋运 输局）的前身是中华人民共和 国中央人民政府直接管理的53 家直管特大型中央企业之一。 1993年2月16日组建以中国远 洋运输（集团）总公司为核心 企业的中国远洋运输集团。 • 经过几代中远人40余年的 艰苦创业，依靠智慧、勤劳和 真诚，带着光荣与梦想，中远 集团已由成立之初的4艘船舶、 2.26万载重吨的单一型航运企 业，发展成为今天拥有和经营 着800余艘现代化商船、5300 余万载重吨、年货运量超过15 亿吨的综合型跨国企业集团。
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魏家福 中远集团总裁魏家福 职务：总裁 魏家福先生1998年11月出任中国远洋运 输（集团）总公司总裁。 此前，曾任中远集团海内外多家主要公司 总经理，并曾作为公司领导层主要成员负责公 司资产经营管理监督。1993年在任中远（控股） 新加坡总裁期间通过收购方式使其在新加坡上 市，开中远集团进入国际资本市场的先河。作 为中远集团总裁，魏家福先生荣获了许多国内 外知名大奖，以表彰他为国际海运界做出的突 出贡献。 魏家福先生有近二十年的航海经历，作为 经验丰富的船长具有国际航运管理和运营经验， 是船舶与海洋结构设计制造专业博士、航运管 理学专业硕士，高级工程师。 在2002年11月和2007年10月的中国共产 党第十六届和十七届全国代表大会上，魏家福 先生两次当选为中共中央纪律检查委员会委
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走出去”造福两国人民——贾庆林视察中远 比雷埃夫斯港集装箱码头侧记 新华网雅典10月25日电 人民日报记者曹鹏程 新华社记者魏建华 蔚蓝幽深的爱琴海，浪花轻拂着比雷埃夫斯 港。这里，停满了鳞次栉比的巨轮，树立着 大大小小的桥吊，显得异常忙碌。 当地时间10月24日下午，正在希腊进行正式 友好访问的全国政协主席贾庆林在希腊地方 发展与海运部长赫里索希季斯的陪同下，专 程来到希腊最大海港——比雷埃夫斯港，视 察了中远集装箱码头，并与中希员工亲切交 流。 2008年6月，中远集团在激烈的国际竞标中 脱颖而出，获得了比雷埃夫斯港2号和3号集 装箱码头35年特许经营权。比雷埃夫斯港是 船舶通往欧洲、非洲、亚洲的良好中转港， 依托比港，可以有效加强中国与该地区的经 贸交流和合作。 中希两国企业这一合作项目几年来一直在两 国领导人的关心支持下建设和运营。下午3时 许，当贾主席一行来到码头的时候，列队迎 接的中希两国员工用鲜花、掌声和微笑，表 达着对中国领导人莅临视察的激动心情。
[价值观,价值]价值观：让管理提升有价值
![[价值观,价值]价值观：让管理提升有价值](https://img.taocdn.com/s3/m/3f7a29a827284b73f342502d.png)
价值观:让管理提升有价值企业价值观和企业管理，不同的维度，却是“知行合一”，管理总是带着价值观的，而在管理中，价值观又不断被重塑。
我们先来看日本“经营之神”稻盛和夫的著名“成功公式”：创造力=能力×热情×思维方式，其中，“能力”和“热情”的取值区间为0～100，而“思维方式”的取值范围则为-100～+100。
由此可见，思维方式不同，公式的结果正好相反。
“思维方式”是对待工作的价值偏好和取向，其实就相当于企业的价值观。
企业价值观是企业和全体员工对企业、对事业共同的价值取向和终极判断，它为企业管理提供了多元的思维方式：激进还是保守？冒险还是稳健？高调还是低调？长期还是短期？为公还是为私？从而形成契合自身的管理风格、管理体制和管理文化。
由此可见，企业管理实践的背后，价值观是一只无形的手，它作为一种价值理念，通过内涵拓展和与管理的深度融合，产生出导向力，并不断转化为管理的方向目标、路径手段、方式方法，乃至一种坚不可摧的持久创造力。
下面，以中国远洋运输（集团）总公司（简称“中远集团”）为案例，浅析价值导向在企业管理提升过程中发挥的作用。
对于中远集团来说，近三年来无疑历经了一场生死大考。
作为国家战略性行业，受航运周期恶劣影响，中远一度成为全球金融危机爆发以来处境最艰难的中央企业，行业形势之严峻、持续低迷之漫长，让人感到前途莫测。
危机之下，中远集团打起精气神，坚持理性思维，聚焦扭亏创效，有效推进战略回顾、结构调整和管理提升。
2014年，中远集团一举扭亏为盈，成为航运企业逆境突袭、绝地起航的传奇。
系统思维：构建新常态下的发展格局国务院国资委于2012年年初在中央企业全面开展管理提升活动。
活动一开始就提出了四个结合：立足自我与学习借鉴相结合；重点突破与全面提升相结合；从严治企与管理创新相结合；加强管理与深化改革相结合。
由此看出，管理提升不是孤立的活动，而是一项系统工程，它和企业的战略定位、企业治理是关联的、一体的，因此推动企业管理提升，首先必须树立系统性思维。
中远集团培训管理体系设计与实施
中远集团培训管理体系设计与实施第三章中远集团培训管理体系设计与实施3.1中远集团概况3.1.1公司简介中远集团公司的前身是成立于1961年4月27日的中国远洋运输公司，1993年2月16日组建以中国远洋运输(集团)总公司为核心的中国远洋运输集团(以下简称中远集团)。
中远集团是拥有和控制经营650艘现代化商船、3650万载重吨、年货运量超过3亿吨的大型跨国企业，目前其航运总体运力排名世界第二位，还拥有世界上最大规模的修船企业集团一一中远船务工程集团有限公司和国内排名第一的物流公司一一中远物流有限公司。
作为以航运、物流和修造船为主营业务的全球性企业集团，中远集团在全球拥有近千家成员单位、8万余名员工。
在中国本土，中远集团分布在广州、上海、天津、青岛、大连、厦门、香港等地的全资船公司经营管理着集装箱、散装、特种运输和油轮等各类型远洋运输船队;在海外，以日本、韩国、新加坡、北美、欧洲、澳大利亚、南非和西亚8大区域为辐射点，以船舶航线为纽带，形成遍及世界各主要地区的跨国经营网络。
标有‘?OSCO’，醒目标志的船舶和集装箱在世界160多个国家和地区的1300多个港口往来穿梭。
作为国内航运企业的代表，中远集团已建立和初步运行的培训体系对业界具有重要的参考作用，如船员六级英语考试已经被国内第二大船公司中海集团所采用。
随着企业的发展和业务领域的拓展，中远集团对下属企业的管控模式也逐步由集权式的操作型管控转变为相对分权的战略型管控，原有的培训管理体系已不适应企业发展的需要。
如何建立一套科学、合理、完善的企业培训管理体系，不仅关系到员工综合素质和专业技能能否提高，也关系到能否提升集团的效率以实现企业战略目标及获取竞争优势。
3.1.2中远集团员工的基本情况1.总部机关员工基本情况作为一个大型跨国企业集团，中远集团参与全世界范围内的竞争，员工队伍的素质是决定竞争质量和效益的关键。
作为大型组织的首脑中枢，中远集团总公司总部共有员工278人，平均年龄34.3岁，具有硕士以上学位的有69人，占员工队伍总数的25%，本科学历者183人，占66%，大专及以下毕业的占9%。
中远集团集团管控案例研究
中远集团集团管控案例研究一、中远集团的现状研究（一）集团概况中国远洋运输（集团）总公司的前身，是成立于1961年4月27日的中国远洋运输公司。
1993年2月16日组建以中国远洋运输（集团）总公司为核心企业的中国远洋运输集团。
经过几代中远人40余年的艰苦创业，中远集团已由成立之初的4艘船舶、2.26万载重吨的单一型航运企业，发展成为今天拥有和经营着600余艘现代化商船、3500余万载重吨、年货运量超过3亿吨的综合型跨国企业集团。
作为以航运、物流为核心主业的全球性企业集团，中远在全球拥有近千家成员单位、8万余名员工。
在中国本土，中远集团分布在广州、上海、天津、青岛、大连、厦门、香港等地的全资船公司经营管理着集装箱、散装、特种运输和油轮等各类型远洋运输船队；在海外，以日本、韩国、新加坡、北美、欧洲、澳大利亚、南非和西亚8大区域为辐射点，以船舶航线为纽带，形成遍及世界各主要地区的跨国经营网络。
标有“COSCO” 醒目标志的船舶和集装箱在世界160多个国家和地区的1300多个港口往来穿梭。
中远集团目前是我国最大、全球第二大航运企业集团。
我们的全球网络覆盖了五大洲，航线遍及世界160 多个国家和地区的1300 多个港口，在50 多个国家和地区设有公司和办事机构。
海外形成了香港、欧洲、美洲、新加坡、日本、澳洲、韩国、非洲和西亚9 个区域公司。
目前中远在海外的资产已占集团总资产的一半。
海外有四家上市公司，其中两家为蓝筹股。
在海外共有近5000 名员工，其中中方外派人员仅占十分之一左右。
中远集团总资产近1400亿元人民币，成为国务院国资委所属中央企业中总资产超过千亿元的15家大集团之一。
2005年，中远集团创利润超过200亿元，排名中央企业前10位。
中远集团各项指标发展对比表：（二）法人治理结构中远集团总公司为国务院国资委所属的国有独资企业，尚未建立董事会。
日常经营决策机构为总裁办公会。
集团总公司所属各级国有独资企业均未建立董事会，控股、参股企业均按现代企业制度要求建立了股东会、董事会和监事会。
战略控制型管控模式下的机制与能力
1 治理结构设计和运行
强势总部+派出董事+制度输出和制度安排方式的干预
示例：中国航空技术国际控股有限公司 ①对全资公司实行直线职能制领导体制。 ②对投资控股合资公司实行董事会领导和直线职能领导相结合的领导体制。 ③对非控股合资（合作）公司实行派出董事参与决策和监督的管理体制
授权机制
2
示例：宝钢集团 “一业特强、适度相关多元化”
战略控制型管控模式下的机制—计划与预算
战略控制型管控模式下的 年度业务计划通常做法是 集团公司设定业务计划编 制模板，提出经营目标和 任务要项，由权属企业编 制计划初稿，经母公司综 合平衡及质询调整后以董 事会名义确认计划，通过 报告、会议、述职等专项 机制，定期监控计划进展 和滚动编制执行。
年度业务计划
（4）人力资源开发：在战略控制型模式下，权属 企业的人力资源开发计划受母公司战略制约，依据 公司整体战略调整，倾向于采取分级管控的做法。 （联合利华、南航集团）
战略控制型管控模式下的机制—风险
（1）风险要项设定 风险要项设定是进行全面风险管理的第一步，也 是基础环节在战略控制型模式下，权属企业自 主识别自身层面重大风险，确立风险识别方法和 程序，确保全面和准确地识别潜风险与威胁， （东方航空）
战略控制型管控模式下的机制全貌图
战略控制型管控模式下，集团总部定位 主要是制定整体战略，通过对策略性、 全局性业务进行管控来确保集团的发展 符合整体战略，通过合理授权提高下属 业务单元的运作效率。
战略控制型管控集团仍然需要采用“全面预算” 理念，并且更加强调计划与预算以及绩效管理 之间的有机联系。
年度业 务计划
在战略控制型管控模式下，
企业会搭建比较全面的绩效
评价指标体系，涉及财务并
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中远集团深化企业内部改革工作中期报告项目名称：中远集团总部管理模式诊断项目负责人：李波博士报告内容：报告背景及主要资料来源中远总部集团管理现状现行集团管理模式中的主要问题集团管理改进的若干思路一. 报告背景及主要资料来源为中远管理高层服务的咨询项目于９９年７月上旬开始启动。
经过八周的工作，项目组对集团总部领导层、总部中层管理人员、中远集团在京和外地下属二级及三级公司的主要经营者进行了较广泛的访谈，并针对集团组织和战略发展问题发放调查问卷450份；项目调研还包括对集团外部的专家访谈、大客户专访、多方面收集竞争对手资料等；在中远研究中心的支持下，项目组还调看了大量中远内部的研究报告、管理文件以及竞争对手资料。
在充分占有上述第一手和二手信息的前提下，结合对国内外大企业集团管理模式的分析，通过多轮内部讨论，形成了本报告的若干初步判断。
随着本咨询项目的继续深入，将能够在咨询方和客户方对基本问题及对策达到共识基础之上，配合集团战略实施提出一个具有可操作性和充分前瞻性的集团模式改革方案。
二.中远总部集团管理现状中远集团正式成立于1993年2月16日，其核心企业为中国远洋远输总公司（交通部出资，1961年成立）及其下属的广州、上海、天津、青岛和大连公司，同进纳入集团的有交通部系统的中国外轮代理总公司、中国船舶燃料供应总公司、中汽总公司等国有大型企业。
集团成立后，先后提出了“多元化”和“营销一体化”的发展战略。
产业多元化旨在大力发展陆上产业、服务业和空运业，以分担航运业的风险。
为此先后成立了工业、贸易、房地产、中货、旅游、劳务和空运等专业公司。
尽管陆上产业的营业收入1998年仅占全集团收入的12％，但其资产规模已经接近中远在国内资产的50％。
营销一体化的提出是为了改革航运体制，更好地适应世界航运市场日趋严峻的竞争态势。
从1993年开始至1998年4月，分步骤对集装箱、散货和杂货船队完成了从“集中经营”到“集中管理”的过渡，共完成了470多艘船的交接，基本上将原来主要的地区性船公司转为具有一定规模的专业船队的经营公司。
经过6年的发展，中远集团初步形成国内以“专业条线”和海外以“地块原则”为主的管理系统。
统一管理下属8万多员工及合并报表的全资和控股企业近1000个。
访谈和调研显示中远集团总体优势表现在以下几方面：较为明确的主业战略思想通过组织和业务流程创新和信息系统的应用来实施营销一体化，建立以客户满意为中心的品牌服务体系、基础管理系统和相应企业文化，完成从生产（运力）导向转为营销（客户）导向的战略飞跃。
（见魏总99.7.12发表在“中国远洋”的头版文章）较为有力的资源调配手段总部对重要人事、重要投资项目和资金等经营资源有充分的调动权限规模和品牌的优势国内和海外的长期经营，使中远COSCO成为中国企业中在海外网点和代理关系最多的企业，使COSCO和Bank of China（中国银行），Tsingtao（青岛啤酒）并列成为中国的三大知名品牌。
仍然保持一定的人才优势总部干部年轻，知识结构可塑性强；二级公司管理层经验丰富，三级公司管理者中有不少优秀人才，但集团的总体人才优势正在迅速弱化。
中央和地方政府关系和社会基础较好集团上下改革、创新、求实意识较强三. 现行集团组织管理模式的主要问题内外访谈和调研工作显示中远集团现有管理模式中有以下七个问题表现较为突出：1.总部功能定位不清，未能充分发挥战略导向作用2. 管理缺乏重心和力度，行政性干预多3. 对二级公司多头管理中职能的交叉和重叠过多4.考核方式单一，实时监控系统尚未建立5.人力资源管理系统极需改进6.企业文化和经营理念模糊，集团凝聚力下降，品牌资源不能发挥7.副总裁主要负责总部部门，分管二级公司少，角色不明，权责不等。
1.总部功能定位不清、未能充分发挥战略导向作用：中远集团自成立以来虽然一直注重战略规划的研究，但战略的推进和实施效果并不理想：一方面，总部研究中心的建设和国外资料的完备程序令国内一般大集团望尘莫及，目前看到的若干份战略规划报告注重了方法的多样性和科学性，但另一方面对可操作性论述非常不够，尤其缺少对战略目标之间的组合关系、目标实施顺序和阶段实施强度的分析。
战略实施过程中需根据市场环境变化适时确定新的焦点和改变布署，而总部却缺少相应人员/机构承担该项任务。
战略缺乏可实施性的另一个重要原因是，尽管制订规划时也要求二级子公司上报资料，但在战略形成具体过程中，二级和三级公司决策经营人员参与战略讨论的程度远远不够。
原因分析：战略制定者和实施者责任并不明确中远“船”太大，缺少“灭顶之灾”的危机意识和紧迫感总部战略研究和一线的距离过远，缺乏实战感公司总部应是以战略导向为主，其主要职责应是把握长期战略和实施财务控制，但中远总部职能部门更习惯于行政性管理和干预：职责过细导致处理关键的战略性问题人员和精力不足：如管理部的企管处一半人都在负责成本控制，而整个集团的管理体系只有两个人来负责；整个运输部负责航运业务，运输部的指标考核具体到了箱量和月计划编制。
但是船队规划却由发展部的车船规划处的三个人承担。
总部还承担了不应承担的职责：如，机务管理由管理部的技术处负责，而这些完全可以由各个航运公司做好；在京子公司的定编定员工作由企管处负责，这是否权限过宽？若干决策权限过于集中，由远离一线的部门做出对一线业务的决策，势必造成决策缓慢，与实际脱离。
表现在买、造船的技术与船型的决策，二级公司用人的决策，具体的工资倾斜政策等方面。
原因分析：中远集团总部由原远洋运输总公司的职能部门发展而来，总部控股管理多元化、多类型业务功能和运输业务管理功能未能彻底分离、未能得到发展。
-买船决策过程的研究（例）-在买、造船的过程中，权力与责任转换多次，致使没有任何一个部门、任何一个人会对新造船的成本与技术负责到底如此复杂的程序带来以下问题：1）参与方太多，且缺乏有效购船决策规则，导致决策缓慢；2）船舶市场调研分工的不合理，商务谈判与技术谈判的脱节；3）船贸公司没有真正形成市场化运作；4）多方参与易泄密且责任不清。
这些因素是中远集团船舶的购置高成本的部分原因。
调整船队结构的理想实施方案如下：随着市场波动及时调整船队可使船队做到：节约了成本；在货源分配不足的情况下，可降低空箱转移成本。
同时，及时调整船队意味着：管理复杂度的增加；对航线调整和货源周期有准确的感受；租船比例需提高；船贸代理的专业化水准要高，也就是现在总部必须将决策权下放到二级船公司。
2.管理缺乏重心，行政性干预多每个职能部门均有权插手二级子公司的管理的某一部份，但对每个二级子公司的全面发展却缺乏专业化和负责任的指导。
对二级子公司的考核是由职能部门或政府部门提出，而不同部门对同一产业的考核指导思想不一样，指标冲突，不利于调动二级子公司的积极性。
总部协调二级公司，但面临不同产业，不同市场发展要求，由于经验知识不够、或由于精力不足，往往管不到位，管不到“点”上。
原因分析：管理划分过细，缺乏重点。
一是计划经济模式下行政管理部门权力分割相互制约弊病的延续，也是对国务院部门对口汇报的某种需要；二是集团成立后，原来的部门逐步承担了陆上产业及船运相关业的管理工作，而并没有对这些部门的管理能力做适当的检验。
中远集团管理缺乏重点的另一个客观原因是因为总部处室人员过于年轻和缺乏管理经验。
中远二级公司管理人才知识结构偏重航运，且主要经营者为50岁左右，而在总部，管理干部平均年龄为34岁，同时缺少高级职称人员和一线经验丰富的人员。
由于缺乏经验，容易引起决策延误，也无法对一线提供有效支持和服务；同时也容易滋长摆架子、打官腔的“小政府”习气，并增加集团内部的离心离德程度，二级公司干部对这一点反映比较大。
3.对二级公司的多头管理中职能的交叉和重叠过多目前的职能划分造成管理不协调，主要表现在：管理层级的不对等：海外公司的大块资产仅仅由一个处室来管理。
形成业务交叉：计划投资处在做生产经营分析中与运输部之间的交叉；支持船舶运行的机务工作不在运输部，而在管理部；成本管理在管理部、而营运分析在发展部；海外管理、陆上管理不由管理部负责，而是由发展部负责；买、造新船与报废船分两个部门管。
不利于新兴产业的协调,如综合物流和信息技术开发。
各个部门各自为政，无法集中集团的优势全力开发。
不能做到实时控制：职权划分造成信息共享度低，也导致监督机制的不顺(见下节)。
访谈结果分析也表明中远干部自己对总部与下属企业的职能及权限分配的看法如下：来源：根据在京访谈的38份访谈纪要分析得出，其中有效回答30人，无效回答2人，未回答6人。
4.考核方式单一、指标冲突中远集团对二级公司主要从三个方面设定了考核指标（见下表）。
现行考核体系主要问题为：各类指标分别由不同部门提出，由不同部门的考核，指标内在关联性被严重忽视，有些指标甚至矛盾。
考核方式通常是由下属相应部门上报材料，有应付之嫌，很难对二级子公司做真实评价。
访谈中得知，利润在最终的年终考评中起绝对性的作用，表明这套考核体系在实际中起的作用不大。
（见访谈分析）现行考核体系对信息从事实上的分割对总部实施审计和财务监控造成了巨大的困难：职权划分过细造成信息共享度低，问题不易暴露，不易分析。
对二级公司绩效审计的后滞，有时发现问题后，奖励已兑现或离任评估已经完成。
审计人员知识结构的偏窄性和对非财务审计方面知识不足，难以实施有效的经营和管理审计。
由于管理部、运输部和发展部的分头介入，财金人员对二级公司无法掌握经营全貌，对其上报的预算不能真正审核。
财金部人员忙于制作报表，筹措资金和大量事务性工作，没有精力设计和维护一套有效的财务监控和管理会计体系由于基础数据差，成本不实，资产不实等原因，现行财务数据/指标并不能真实反映业绩，监控和考核往往失去意义下级单位的重要投资由上级决策时，其绩效指标不该是利润，而是对集团毛额贡献率或贡献值，而这一考核概念在中远尚未得到应用。
5.人力资源管理系统极需改进，以强化对员工的全方位激励目前，中远集团内人员晋升主要还是依据能力而不是靠关系，项目组在总部和下级公司遇见了许多优秀干部，这是可喜的一面。
但是，调查也显示，现在的中远集团人事政策无法真正激励和留住优秀人才，关键人才流失倾向值得关注。
而且，作为重要激励手段之一的、针对中远管理后备人员的培训效果并不十分理想，主要问题为：人员培训课程存在“一刀切”的现象，不考虑员工自身的专业背景和业务需求 培训目的不明确，与使用脱节应用性差职能岗位的轮换不够，不利于员工的全面发展培训的形式单调，不灵活我们已看到在远集团领导层对人才激励和培养问题的高度认识，有关中远后备干部队伍建设设想中已经针对这里描述的问题提出了具体的改进措施，特别强调了岗位锻炼和海外锻炼的作用。