医药企业战略管理概述
《医药企业战略规划》PPT课件
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营销中的战略与战术
战略营销计划
在分析当前最佳市场机会的基础上提出其 目标市场和价值建议
战术营销计划
描绘一个特定时期的营销战术，包括产品 特征、促销、商品化、定价、销售渠道和 服务
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二、企业战略
企业战略又称总体战略。 总体战略是企业最高层次的战略，它是以企业的
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四、医药企业战略的特点
1．全局性 2．长远性 3．方向性 4．抗争性 5. 客观性 6. 可调性
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五、医药企业战略规划的一般过程
分析 问题
评估问题 的重要性
提出与问题 相关的战略
判断 问题
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发展战略计划 和形成行动方案
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六、医药企业战略的作用
战略规划营销活动。 统一协调营销活动。 合理配置营销资源。 动态适应营销环境。 加倍提高营销能力。
事业层级战略有：
低成本战略 差异化战略 集中化战略。
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（三）职能层级战略
职能层级战略是为贯彻实施公司战略和事 业层级战略而研究、制定的某个具体职能 管理的子战略。
职能层级战略分为：
产品战略 市场战略 资源战略 技术开发战略 财务战略 人事战略。
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波音：领导航空工业，永为先驱；应付重大挑 战与风险；产品安全与品质；正直与合乎伦理 的业务
宝洁：产品完美；不断自我提高；诚实与公平； 尊重与关心个人
Sony: 体验以科技进步、应用与创新造福大众 带来的真正快乐；提升日本文化与国家地位； 做先驱，不追随别人，但是要做不可能性事情； 一副杂牌去打败对手的同花顺吗？ 当然不能。所谓世有三亡，以邪攻正者亡，以 逆攻顺者亡，以乱攻治者亡。如果公司的管理 现状不及时改变，恐怕会印证以乱攻治者亡这 句哲言。"
医药企业战略成本管理的对策研究
医药企业战略成本管理的对策研究摘要:企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理,将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。
作为一种十分有成效的成本管理方法,战略成本管理在西方的企业得到了大量的应用,并取得了很好的效果。
我国企业战略成本管理理论与方法的发展严重滞后于社会主义市场经济的发展和企业的实际需要,结合我国医药企业实际情况,医药企业建立适合我国国情的战略成本管理模式具有十分重要的实际意义。
关键词:医药企业战略成本管理存在问题分析对策1 企业战略成本管理的涵义及特点企业成本管理是以企业的全局为研究对象,在企业的内部结构与外部环境相结合的基础上,对生产经营过程中各项成本进行核算、分析、决策、控制等一系列行为的总和。
企业成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩,即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中,通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善,寻求长久的竞争优势。
20世纪80年代在英美等国逐步形成了从战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理(Strategic Cost Management,SCMp(3)外向性。
战略成本管理的着眼点是外部环境,将成本管理向前延伸到采购环节,乃至研发与设计环节,向后还必须考虑售后服务环节,把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察,并根据企业自身的特点,确定和实施正确适当的管理战略。
(4)竞争性。
战略成本管理将重点放在发展企业可持续竞争优势上,其目的是帮助企业主动适应并占领市场,取得竞争优势。
[2]2 医药企业成本管理现有模式存在问题分析2.1 成本管理理论和内容僵化、手段老化,缺乏战略管理的全局意识要适应瞬息万变的外部市场环境,取得持续性的竞争优势,就必须把重点放到制订竞争战略上来,但是一些医药企业只注意生产过程中的成本管理,忽视供应过程和销售过程的成本管理;只注意投产后的成本管理,忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。
医药企业战略成本管理的对策研究
略 管 理整 个 循 环过 程 之 中 ， 过对 公 司成 本 通
国逐 步 形 成 了从 战 略 角度 来 研 究 成 本 形 成 Ｍａ ａ ｅ ｎ ， Ｃ 思想 ， 日本和 欧美 的企 ｎ ｇ ｍｅ ｔ Ｓ Ｍ） 在
（ ） 面 强调 生 产 成 本 ， 视 企 业 外 延 能 提 供 管 理 人 员 所 需 要 的 资 源 、 业 、 １片 忽 作 产 品 、 材 料 、 户 、 售 市场 和 销 售 渠 道 等 原 客 销 提 供 充 分 信 息 的 目的 。 传 统 的 成 本 管 理 却 经 常 把 眼 光 局 限 在 非 财 务 方 面 的 信 息 ， 以 起 到 为 战 略 管 理 难 单 纯 降低 生 产 成 本 上 ， 企 业 成 本 管理 中 ， 在 节 约 成 了 降 低 成 本 的 主 要 手 段 ， 种 成 本 这 降 低 仅 仅 局 限 于 生 产 企 业 内部 ， 对 企 业 而
对象 ， 在企 业 的 内部结 构与 外部 环 境 相 结合 产 要 素 合 理 组 织 的 成 本 管 理 。 药 企 业 的 本 管 理 的 动 力 也应 来 自于 企 业 内部 经营 管 医 成本 预 测 、 本 决 策缺 理 的需 要 ， 是 医 药企 业 成 本 管 理 的 目的 成 的基 础 上 ， 生产 经 营过 程 中各项 成 本 进行 事 前 成 本 管 理薄 弱 ， 对 但 核 算 、 析 、 策 、 制 等 一 系 列 行 为 的 总 乏 规 范 性 、 度 性 ， 本 计 划 缺 乏 科 学 性 、 仅 限 于 国 家颁 布 的财 务 法 规 中 有关 成本 条 分 决 控 制 成 和。 企业 成 本 管理 的首 要任 务是 关注 成 本战 严 肃 性 、 增 可 减 ， 成 事 中 、 后 成 本 管 例 的 遵 守 和 执 行 上 ， 本 管 理 侧 重 干 宏 观 可 造 事 成
医药企业战略管理与危机管理的融合探讨
１ 危 机 预 防 。 业 首 先 应建 立 危 机 信 息 系 统 ， ） 企 收集 各 种 危机 信 息 ； 次 应 制 订 危 机 预 防计 划 ， 化 员 工 的 危 机 意 识 及 危 机 管理 技 其 强
中 图分 类 号 ：４ ６ １ ：４ ７ ７ Ｆ ０ ． ４ Ｆ ０ ． 文献 标 识 码 ： Ａ 文章 编 号 ：０ ６— ９ １２ ０ ）８— ０ ０—０ １０ ４ ３ （０ ９０ ０ １ ２
不 少医药企业 的战略管理侧 重于研究企业 的竞争性策 略， 而 对 某 些 可 能 给企 业 带 来 灾 难 性 后 果 的危 机 重 视 不 够 。 略 管 理 与 战 危 机 管 理 之 间存 在 着 必 然 联 系 ， 略 某 一 方 的管 理 必 将 会 给企 业 忽 带 来损 害 。 １ 医药 企 业 战 略 管 理
药业 论坛
２０ 年第 １ 卷第８ ０９ ８ 期
医 药 企 业 战 略 管 理 与 危 机 管 理 的 融 合 探 讨
邱家 学 ， 曹 敏
（ 中国药科大 学 国际 医药商 学院 ， 苏 南京 ２ ０ ０ ） 江 １ ０ ９
摘 要 ： 文 阐 述 了医 药企 业战 略 管 理 及 危机 管理 的定 义 ， 该 分析 了将 战 略 管理 与危 机 管 理 相 融 合 的 重要 性 ， 出 了实施 融 舍 的基 本途 径 。 提 关键 词 ： 略 管 理； 机 管 理 ； 讨 战 危 探
２ ２ 内容 ．
医 药企 业 战 略管 理 是 企 业 根据 组织 外 部 环境 和 内 部条 件设 定 战 略 目标 ， 保 证 目标 的实 现 进 行 谋 划 ， 依 靠 企 业 内 部 能 力将 这 为 并 种 谋 划 和决 策 付 诸 实 施 ， 以及 在 实 施 过 程 中进 行 控 制 的管 理 过程 。 １ ２ 内容 ． １ 战 略分 析 。 略分 析是 指 医 药 企 业 对 外 部 环 境 和 内 部 条 件 ） 战 的分 析 。 部 环 境 包 括 医药 企 业 的政 治 环 境 、 律 环 境 、 济 环 境 、 外 法 经 科技环境 、 会环境 和人文环境 ， 社 以及 医 药 行 业 的 主 要经 济 特 征 、 行 业 的 吸 引 力 、 业 变 革 的驱 动 因 素 、 业 竞 争 结 构 及 竞 争 对 手 、 行 行 医 药 企 业 取 得 成 功 的 关 键 因 素 等 。 部 环 境 驱 动 企 业 的 战略 行 为 ， 外 要 求 企 业 “ 该 做 什 么 ” 内 部 条 件 分 析 是 弄 清 医 药 企 业 战 略运 行 应 。 的效 果 、 业 的资 源强 势 和 弱 势 、 业 人 力 资 源 开 发 及 组 织 效 能 的 企 企 管 理 现 状 、 业 面 临 的 战 略 问题 等 。 企 医药 企 业 内部 条 件 影 响 医 药 企 业 的战 略 行 为 ， 示 企 业 “ 够 做 什 么 ” 战 略 分 析 能 使 企 业 发 现 外 表 能 。 部 环 境 中存 在 的机 遇 和 威 胁 ， 识 企 业 自身 的 优势 和劣 势 ， 估 企 认 评 业 的远 景 、 值 和 目标 ， 助 于 企 业 在 市 场 上 正 确 定 位 ， 示企 业 价 有 指 “ 要 做 什 么 ” 需 。 ２ 战 略 选 择 。 略选 择 的 任 务 是 根 据 企 业 的 市场 定 位 和 发 展 ） 战 机 会 来 确 定 未 来 应 该 达 到 的 经 营 目标 。 策 者 根 据 战 略分 析 确 定 决 的 战 略使 命 ， 订 出若 干个 战 略 方 案 ， 括 当前 及 未 来 市 场 竞 争 的 制 包 运 作模 式 、 地 企 业 最 强 和 最 弱 的 是 哪 一 家 、 争 对 手 下 一 步 可 能 当 竞 采 取 的 战 略行 为 、 定 企 业 竞 争 成 功 与 失 败 的 关 键 因 素 、 业 当前 决 企
医药行业企业使命目标、策略方案
1.将现有业务围绕中成药生产销售进行重点重组，突出核心业务，放弃对于竞争能力弱的业务的过多投入；对于现有不同的业务明确不同的策略发展重点
立足中成药的制造，改进营销渠道，重点发展终端的拉动能力，力推处方类药，提高企业效益
进一步加强研发的投入，主力发展心脑血管系列和抗病毒系列的处方药品系列产品
加强饮片公司的管理自主性，将其作为利润中心进行管理，降低管理成本，提高资本回报率
避免对包装公司过多的投入，维持现有生产规模、以内销和外销达到产能的90％为主要目标，但是争取得到最大的资本回报率
改善推出新型的产品、获取更高的产品利润
维持现有基本的生产规模，优化内部管理，保证质量
鼓励开拓销售渠道，提高必要的销售人员的投入以求达到销售增长的需要
加强对销售渠道的控制
加强对市场机会的捕捉能力，提高对市场活动管理的有效性
提高销售及市场之间的沟通及协同工作能力
增加与终端客户的沟通渠道
通过先进的人力资源管理信息系统的建设（HRMS）
对人力资源的档案、政策、制度等数据进行统一管理，并实现数据共享
提高招聘、培训、绩效考核等流程的效率
需要更多的管理资料，请到
避免过多投入、进行优化，充分利用与强者联合的机会提高大药房的经营效益，提高资本回报率
维持现有基本的规模，优化大药房的管理
积极寻找强大的联盟伙伴进行合作，得到由于扩大的规模效应而降低的采购成本的利益，提高相对高的投资回报
将医药经营公司与大药房的经营进行集中优化，降低成本，提高资本回报率
维持现有基本的规模，优化内部管理，降低管理成本
设计与实施先进的业务流程化管理来提高管理的效率
设计适合企业业务发展的核心管理流程
明确流程拥有者
实施流程及进行实施效果监控
2021年制药企业发展战略及经营计划
制药企业发展战略及经营计划2021年3月目录一、行业发展态势 (3)二、未来发展战略 (3)三、2021年经营计划 (4)1、研发创新 (4)2、卓越运营 (4)3、组织与人才发展 (5)四、面临的主要风险及对策 (5)1、行业政策变化风险 (5)2、产品价格风险 (6)3、生产要素成本(或价格)上涨的风险 (6)4、新药研发风险 (7)制药企业发展战略及经营计划一、行业发展态势目前，医药企业在监管、市场等各方面较以前承受了更大的压力，随着研发、生产到流通的产业链各环节标准的提升和监管的强化，行业门槛进一步提高，医药行业分化趋势表明，医药行业正在加速优胜劣汰和转型升级。
在医保控费、带量采购的大背景下，未来行业仍然保持较低增速，业务需外延发展与内部成本节降并重；三保合一、分级诊疗驱动下的基层市场进一步繁荣，竞争加剧，终端布局亟待优化；带量采购常态化背景下仿制药价格持续下降，成本管控成为仿制药企核心竞争力，公司需重新规划生产布局以控制成本；一致性评价工作已转入竞速阶段，药品研发保证品质的前提下进一步要求效率的提高；落地上市许可人制度，产品获得的机会增加，药品审评政策将有利于创新类药品，DRGs实施促使药品回归临床价值，高品质产品是长久的竞争力。
二、未来发展战略公司将坚定践行“低成本、多品种、大规模、高质量”的战略方针，布局四大业务平台，即普仿药业务平台、输液业务平台、差异化药业务平台、创新药业务平台：普仿药业务形成全价值链低成本优势的多品种布局，原料药制剂一体化，积极拥抱带量采购；输液业务引领行业质量标准，建立全价值链低成本优势，提升终端掌控，保持市场地位；差异化药业务快速补充专科领域产品线，以临床价值为导向，打造专业化学术推广能力；创新药业务构建“开放式、多元化”创新孵化平台，优化创新激励机制，加大研发资源投入，快速落实创新转型。
三、2021年经营计划1、研发创新2021年，公司创新药与仿制药双擎发力，落实创新转型。
医药企业管理
医药企业管理第一章:概论1、企业的概念:企业是一种经济组织形式，是运用生产要素，从事生产经营活动并向社会提供商品和服务，依法自主经营、自负盈亏、自我发展，并具有独立法人资格的基本经济单位。
2、企业的特点：（1）企业是营利性组织。
（2）企业是自主经营、自负盈亏的经济主体。
（3）企业具有“法人”地位。
（4）企业应当承担社会责任。
3、按生产要素所占比重分类：（1）劳动密集型企业。
（2）技术密集型企业。
（3）资金密集型企业。
（4）知识密集型企业。
4、按企业资产构成和法律形式分类：（1）个体独资企业。
（2）合伙企业。
（3）公司企业。
5、管理的槪念:利用有效的计划、组织、领导、控制，在一定的环境下，实现组织LI标的过程。
6、医药企业管理内涵：山医药企业管理者按照客观规律的要求，运用科学的方法和程序，对医药企业的人、财、物、时间、信息等各种资源和供、产、销等各个生产经营环节进行有效的计划、组织、指挥、协调和控制的过程，以适应外部环境的变化，有效地实现企业计划LI标。
7、管理的性质:管理学是一门综合学科，他同时具有科学性和艺术性。
一方面，管理学是一门科学，它是学者和从事管理匸作这经过长期的磨练、沉淀总结而来的，是理论和实践结合的产物。
另一方面，它还具有艺术性。
管理学不同于其他学科具有精确性，二十面临复杂多变的环境和境况。
8、管理的职能：⑴计划；（2）组织；（3）领导；⑷控制。
9、管理者技能的第一点技术职能:是指管理者必须了解所在领域的专业知识、具有一定的专业素养，只有这样才能把握组织的目标及前进方向，同样也是组织中具有威信的前提条件。
10、医药企业概述：(1)医药行业是一个特殊行业，是朝阳行业;pl7(2)我国医药企业规模小，数量多，产品低水平重复普遍的现象有望改善。
P18 第二章11、企业组织的概念:把企业组织看成一个开放的社会技术系统，即企业组织不断地与外部环境开放式地进行资源与信息的交换，它是山技术子系统和包含心里管理等方面的社会子系统等组成的整合系统。
第03章 医院战略管理
提供中
提供后的活动
医院基本性活动 医院基本性活动是直接与医疗服务提供有关联的活动，
它可以进一步被分为医疗服务提供前、医疗服务提供中和 医疗服务提供后的活动。
医院支持性活动
医院支持性活动是以提供医疗服务生产要素（如资金、 技术、人力资源）及医院各种职能来支持医院医疗服务的
提供，包括以下几种活动：
（1）医院文化的构建 （2）组织结构的设立 （3）战略资源的获取
第三节
医院战略的制定与实施
一、外部环境分析 1.简单趋势确认和外推法
2.专家咨询法
3.利益相关者分析 4.情景分析法
ห้องสมุดไป่ตู้
1. 简单趋势确认和外推法 通过对已有数据分析，预测下个阶段事物发生趋势 的一种方法。 优点：相对简单，在有统计数据的情况下用得相当 普遍。
缺点：现实中，复杂的环境因素很难完全量化推测， 许多情况下存在偏差。
2院战略管理概述医院战略管理概述一医院战略管理概念二医院战略管理特征三医院战略管理发展趋势第二节第二节我国医院战略管理现况我国医院战略管理现况一我国医院战略管理实践二我国医院战略规划制定三我国医院战略管理的局限性第三节第三节医院战略制定与实施医院战略制定与实施一外部环境分析二内部环境评估三确定战略目标四形成战略方案五战略方案评价与选择六医院战略的实施与控制整理课件第一节医院战略管理概述第一节医院战略管理概述整理课件一医院战略管理的定义一医院战略管理的定义战略的概念战略管理的概念核心竞争力整理课件战略的概念战略的概念战略的本质是做选择即基于自身资源和能力选择
⑥ 为保证战略日标的完成，管理人员需要掌握哪些管理组 织变革的技术和方法。
2. 医院战略的控制 根据信息反馈将医院战略执行的实际成效与预定医院 战略目标进行比较，以检测两者的偏离程度，进而采取有 效的措施进行纠正，在保证医院战略行动有效性的同时实 现战略目标。
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2、战略选择
战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向 何处”。
首先需要制定战略选择方案 第二步是评估战略备选方案 第三步是选择战略
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3、战略实施就是将战略转化为行动
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公司战略
又称总体战略，是企业最高层次的战略。它 需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的 经营领域，合理配置企业经营所必需的资源， 使各项经营业务相互支持、相互协调。如在 海外建厂、在劳动成本低的国家建立海外制 造业务的决策。
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内容提要
从企业战略的概念和特征出发，全面理解企 业战略管理的含义。
从企业环境、内部竞争力的角度阐述战略分 析的内容和方法。并介绍市场调查与预测的 原理与基本方法。
在介绍企业决策基本方法的基础上，阐述企 业战略评估的步骤和标准
对影响企业战略选择的因素进行分析，并系 统介绍可供医药企业选择的战略。
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4、企业战略调整
企业战略调整是指在战略执行过程中产生的 实际结果与预定目标有明显差距时采取的对 战略方案的修改。
——局部性调整、职能战略调整和总体战略 调整。
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（二）企业战略管理过程
战略管理，主要是指战略制定和战略实施的 过程。战略管理包含四个关键要素：
（二）企业战略的特征
①全局性 ②长远性 ③纲领性 ④抗争性 ⑤风险性。 ⑥相对稳定性。
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（三）企业战略的三个层次
公司战略（corporate strategy） 业务战略或竞争战略（business strategy） 职能战略（functional strategy）。
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二、医药企业战略管理
（一）企业战略管理的概念 企业战略管理是根据企业所处的环境条件，
确定企业发展方向和目标，并给予实施的整 个管理过程。 企业经营战略管理是一个动态的发展过程。 分为战略制定、战略实施、战略控制和战略 调整四个阶段。
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第一节 医药企业战略管理概述
一、企业战略的概念和特征 （一）企业战略的概念 《辞海》上解释战略为“对战争全局的筹
划和指导，泛指重大的，带全局性的或决 定全局的谋划”。
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（一）企业战略的概念2
战略是什么？《Economist》杂志的一个简 单而权威的定义进行诠释，即战略回答企业 的两个基本问题：
如何在企业内部各部门和各层次间分配及使 用现有的资源；为了实现企业目标，还需要 获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现 既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调 整；如何处理可能出现的利益再分配与企业 文化的适应问题，如何进行企业文化管理， 以保证企业战略的成功实施等等。
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战略分析———了解组织所处的环境和相对 竞争地位；
战略选择———战略制定、评价和选择； 战略实施———采取措施发挥战略作用； 战略评价和调整———检验战略的有效性。
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1、战略分析
战略分析的主要目的是评价影响企业目前和 今后发展的关键因素，并确定在战略选择步 骤中的具体影响因素。
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第一节 医药企业战略管理概述
一、企业战略的概念和特征 （一）企业战略的概念 （二）企业战略的
特征 二、医药企业战略管理 （一）企业战略管理的概念 （二）企业战
略管理过程 （三）战略管理与业务管理、长期计划之间
的区别
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4、战略评价
就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的 科学性和有效性
战略调整就是根据企业情况的发展变化，即 参照实际的经营事实、变化的经营环境、新 的思维和新的机会，及时对所制定的战略进 行调整，以保证战略对企业经营管理进行指 导的有效性。
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（三）战略管理与业务管理、长期计划之 间的区别
1、企业战略制定
企业战略制定是指对企业定企业的经营宗旨； ③确立企业的战略目标； ④确定企业战略方案。
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2、企业战略实施
企业战略的实施是指围绕贯彻和执行已选定 的战略所开展的活动过程。
①制定详细的战略实施计划； ②确立企业战略组织； ③保证战略资源的有效配置。
一是“Where do you want to go？”， 一是
“How do you want to go there？”。
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（一）企业战略的概念3
企业战略是企业以未来为基点，为寻求和维 持持久竞争优势而做出的有关全局的重大谋 划和谋略。
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业务战略
公司的二级战略常常被称作业务战略或竞争 战略。
业务战略涉及各业务单位的主管及辅助人员。 将公司战略所包括的企业目标、发展方向和
措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与 经营战略
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职能战略
又称职能层战略，主要涉及企业内各职能部 门，如营销、财务和生产等，如何更好地为 各级战略服务，从而提高组织效率。如生产 过程自动化。
1、战略管理与业务管 理的区别
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2、战略管理与长期计划
首先，战略管理基于对将来趋势的预测着眼未来， 长期计划与过去或现在的状态有关；
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3、企业战略控制
战略控制是指在战略实施过程中，根据战略 计划的目标和行动方案，对战略实施的状况 进行全面的监督、检查、评审，及时发现偏 差，分析原因，采取措施，予以纠正，保证 战略实施计划的有效执行等一系列活动过程 的总称。
包括三个基本环节：①确定战略控制标准； ②衡量实际业绩；③采取纠偏措施。