OKR体系

一、什么是OKR体系？OKR体系的全称Objectives & Key Results，即目标与关键成果。

所谓OKR，O = Objective可以理解为企业目标，KR 是＝Key Results可以理解为关键结果。

浓缩在一起就是“为确保达成企业目标的关键结果分解与实施”。

OKR是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。

对一个项目来说，设定目标是非常重要的，因为这决定了如何去做，以及能做到何种程度。

1.OKR首先是沟通工具：团队中的每个人都要写 OKR，所有这些 OKR都会放在一个文档里。

任何员工都可以看到每个人在这个季度最重要的目标是什么，团队这个季度的目标是什么。

2.OKR是努力的方向和目标： OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具体在哪里。

3.OKR必须可量化（时间 &数量）。

比如健身时设定锻炼目标，如果只是定义成「我们要努力提高身体素质」，肯定不是一个好的 OKR，因为无法衡量，好的 OKR是「今年的跑步时间较去年增加一倍」。

4.目标必须一致：制定者和执行者目标一致、团队和个人的目标一致。

首先，制定公司的 OKR；其次，每个团队定自己的OKR；第三，每个工程师或设计师写各自的 OKR。

这三步各自独立完成，然后对照协调这三者的 OKR。

OKR跟个人绩效没有关系，因为 OKR系统的结果和每个人并不直接挂钩。

5.目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。

一般来说，“最佳”的OKR 分数在 0.6-0.7之间，如果某人只拿到 1 分，那么他OKR订的目标显然是野心不够的。

但是低分数的人也不应该受到指责，而是应通过看他工作上的数据，帮助他改进下一季度的OKR 目标。

6.通过月度会议 Review ，时时跟进 OKR：在月度会议上需要确定如何去达到目标，是一个帮助达到目标的过程。

7.通过季度会议 Review ，及时调整 OKR：互联网的变化非常快，每季度有一个OKR的 review ，调整的原则是目标（O bjectives ）不变，只允许调整关键成果（ Key Results ）。

为了更好的理解如何制定 OKR体系，我们看个例子：目标（ Objectives ）：为 OKRs组织测评系统建立一个可实施的模型关键成果（ Key Results ）：按时完成介绍 OKR的 presentation完成一个三个月的OKRs的案例让管理部门同意并制定一个 3 个月的测试机制二、OKR与 KPI 的区别OKR表示 Objectives and Key Results ，即目标和关键成果，是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。

KPI 表示 Key Performance Indicators ，即关键绩效指标，是一种可量化的、被事先认可的、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系，也是企业绩效管理过程中一个实用而且有效的工具，更是绩效管理实现过程中的一个重要内容。

KPI 的本质是一种管理工具，它主要是从结果上来考察绩效，不关注过程，一切用指标来说话。

OKR主要的目的是为了更有效率的完成目标任务，并且依据项目进展来考核的一种方法。

它的主要流程是这样的一个循环。

1.明确项目目标。

2.对关键性结果进行可量化的定义，并且明确达成目标的/ 未完成目标的措施。

3.共同努力达成目标。

4.根据项目进展进行评估。

而对于国内来说，更熟悉的其实是KPI (Key Performance Indicator)，而KPI的流程则是这样的。

1.进行人事组织。

2.确定影响结果的关键性因素，并且确立 KPI 。

3.对关键绩效指标进行检测，并且进行实时监督。

4.对有错误行为的人进行监督，更甚者开除。

通过两者的对比我们能够看到，OKR主要强调的是对于项目的推进，而KPI主要强调的是对人事的高效组织，前者要求的是如何更有效率的完成一个有野心的项目，而后者则强调的是如何保质保量的完成预定目标。

OKR相对于 KPI 而言，不是一个考核工具，而是一个更具有指导性的工具，说白了，是一个PLAN-DO-REVIEW的 cycle 。

他存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。

每个人都有自己的OKR，每个团队有团队的OKR，无论级别高低，团队大小，都需要制订和服从OKR。

这个 OKR在每个季度结束之后要做一个评分。

评分高低并不直接决定一个员工的晋升和待遇，而更多的是提醒员工，这个季度工作完成的怎么样，未完成的工作为什么没有完成，下一阶段的工作重心是什么。

KPI 理论上是必须严格按照SMART标准制订的，是否达到甚至达到比例多少（小于100% 还是大于 100%）都是要能测量的。

但这就导致一个问题，有些事情值得去做，但在做出来一部分之前无法测量因此无法制订目标，这时候就陷入了先有鸡还是先有蛋的问题了。

KPI 还有一个更严重的问题，那就是为了完成可测量的目标，有可能实际执行手段与该目标要达到的愿景正好相反。

举个例子来说，我们希望用户更喜欢使用我们的产品，因为喜欢无法测量，所以把PV 写进了 KPI 里面。

但在实际执行过程中，我们可以把用户原本在一个页面上就能完成的事情分到几个页面上来完成，结果 PV 达到了 KPI 指定的目标，但用户其实更讨厌我们的产品了。

大家如此应付 KPI是因为 KPI 跟绩效考核挂钩。

如果 KPI 达不到那就会影响奖金，所以就算违背公司利益，违背用户利益，也要把自己的KPI 完成了，把部门的KPI 完成了。

KPI 存在的缺陷：1.没有人对最终结果负责，每个人只对自己的过程负责。

2.人的主观能动性被压抑。

3.结果高度依赖机器和管理者的指令。

OKR解决了 KPI的这些缺陷。

首先它和绩效考核分离，把绩效考核交给 peer review（相当于中国公司的360度评价）来做。

然后它强调Key Result 必须服从 Objective ，所以如果你在 Objective上写了要让用户喜欢我们的产品，但你实际执行 Key Result 的手段违反了这一点的话，谁都能看得出来。

既然Key Result 只是用来服务于Objective 的，那就没必要像 KPI 那样一早制订好然后强制执行了。

你可以在做的过程中随意更改Key Result ，只要它们还是服务于原本的 Objective就行。

OKR最重要的作用就是帮助你「 stay focus 」，「 stay focus 」又能帮助你「 make impact」。

总的来说，绩效考核的核心都是 impact （Google 的 impact 文化。

衡量的是员工为 Google 做出了多大的 impact ，而不是员工是不是很努力地干了很多活，也不是员工是不是听老板的话完成了老板布置的任务。

），而测量的手段都是peer review 。

其实在没有OKR 的情况下，这套绩效考核机制还是完全能操作的，但参与者就可以因为缺乏引导而没办法实现他们能实现的最大impact 。

OKR就是让你在每个季度开始之前想一想，有哪些事情从impact的角度来说是值得做的，有哪些事情是你想做的，然后取个交集，再列举若干有一定概率（通常建议是2/3 ）能达成目标的手段。

除了 make impact ，OKR还能用来引导你stay focus在别的事情上。

如果要说 OKR 和 KPI 的区别，区别就在于 KPI 只能让驴使劲走，而 OKR 用于保证驴头朝正确的方向。

有些驴拼命想往前走，不希望落后于别人，这时候 OKR 用于帮助驴少走曲线。

有些驴本来就不想走，这时候就需要 KPI 充当鞭子了。

一家公司能不能用 OKR，首先要看有没有正确的驴。

OKR考核：“我要做的事”， KPI 考核：“要我做的事”，理解不同，但二者都强调有目标的思路是先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进行量化，最后考核完成情况。

, 同时也需要有执行力。

OKR KPI的思路也是先确定组织目标，然后对组织目标进行分解直到个人目标，然后对个人目标进行量化。

OKR和 KPI 两者谁都无法真正的替代对方，因此谁取代谁并不重要，找到适合的绩效评估方法，这才是重要的事情。

比如说对于销售来讲，它更在意的是如何保持持续稳定的收入，因此就需要的是更硬性的标准来约束销售人员能够完成任务，所以其需要的是KPI而不是OKR。

而对于营销团队来讲，他们最需要的是如何将影响最大化，而过于刻板的KPI 就限制了营销团队的灵活性，因此其更适合的是OKR，而不是KPI。

三、如何实施OKR？基本的要求：1.最多 5 个 O，每个 O 最多 4 个 KRs。

2.百分之六十的 O最初来源于底层。

下面的人的声音应该被听到，这样大家工作会更有动力。

3.所有人都必须协同，不能出现任何命令形式。

4.一页写完最好，两页是最大限值了。

5.OKRs并不是绩效评估的工具。

对个人来说，它起到很好的回顾作用。

能快速明了地让自己看到我做了什么，成绩是怎么样。

6.分数 0.6-0.7 是不错的表现，因此 0.6-0.7 将是你的目标。

如果分数低于 0.4 ，你就该思考，那个项目究竟是不是应该继续进行下去。

要注意， 0.4 以下并不意味着失败，而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。

分数永远不是最重要的，除了是作为一个直接的引导作用。

OKR不是绩效考核的武器！每个季度末对关键结果进行考核，完成 60-70%就算好，如果 100%完成，说明你的目标设定过于简单。

7.只有在 KRs仍然很重要的情况下，才持续为它而努力。

8.有个联合会组织来保证每个人都向同样的目标行进。

（事实上 OKRs实施过程中，你能够获得大家的认可和帮助，这是很有趣的事情）基本的流程：1、设定目标。

（从战略开始确定年度目标，季度目标）目标务必是具体的、可衡量的，例如不能说笼统地说“我想让我的网站更好”，而是要提出诸如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升 15%”之类的具体目标；不能说“使 gmail 达到成功”而是“在 9 月上线 gmail 并在 11 月有 100 万用户”。

目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。

一般来说， 1 为总分的评分，达到0.6-0.7是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。

员工通常每季度会制定 4 到 6 个目标，目标太多也会令人焦头烂额。

目标必须达成共识，目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识。

没有达成共识的目标不能算作目标，目标的设定以达成共识为终点。

实施的关键流程：从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。

个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。

那他可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。