管理前沿：奈飞的企业文化之道
奈飞企业文化的八大准则
奈飞企业文化的八大准则
1.顾客至上:奈飞相信顾客始终是企业成功的关键，所以让顾客感到满意始终是最首要的任务。
2.全球化视野:奈飞始终保持全球化视野，致力于在全球范围内提供高品质的娱乐服务。
3.创新驱动:奈飞不断推出新的产品，不断挖掘和满足客户的需求，推动业界变革和创新。
4.开放合作:奈飞推崇开放思维和合作精神，并建立了广泛的合作伙伴生态系统，与海内外的创意人才、制作公司、电影院等建立合作关系。
5.团队合作:奈飞鼓励员工之间的合作和互相支持，强调团队沟通，创造积极的工作氛围。
6.高效执行:奈飞注重高效运营和成本控制，全力实现最终目标。
7.社会责任:奈飞承认企业的社会责任，积极投身于社区、环境、人道主义和文化领域的事业。
8.重视员工福利:奈飞购买员工股票，提供福利保障，为员工提供发展机会和个人成长的支持。
奈飞以创造力和自由为核心的企业文化
奈飞以创造力和自由为核心的企业文化创造力和自由是奈飞（Netflix）企业文化的核心价值观和理念。
作为一家全球领先的流媒体公司，奈飞始终致力于为观众提供丰富、多样和创新的内容，同时也鼓励员工全面发挥他们的创造力和自由思维。
在奈飞，员工被视为公司最重要的资产，被赋予充分的自主权和责任。
公司鼓励员工在工作中发挥自己的创造力，并提供一个以人为本的工作环境，让他们能够尽情地展现才华和创意。
首先，奈飞鼓励员工在工作中追求卓越。
公司创始人里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）提出了一个著名的文化宣言“自由与责任”。
奈飞鼓励员工大胆尝试各种创新想法，同时也要求他们承担起自己的责任并为之负责。
这种自由与责任的文化鼓励员工跳出传统束缚，有序地创造和实现他们的梦想。
其次，奈飞注重员工的自主权。
在奈飞，没有固定的工作时间和地点。
员工可以根据自己的节奏和需求自由安排工作时间和地点。
这种灵活的工作方式赋予员工更多的自主权和控制力，激发他们的创造力和积极性。
此外，奈飞提供了丰富的培训和发展机会，帮助员工不断提升专业技能和职业发展。
公司鼓励员工参加各种培训课程和研讨会，并提供经济支持和资源帮助员工实现自我提升和突破。
除了内部创造力的鼓励，奈飞还注重外部创新合作。
该公司积极与各大制片厂、独立电影制作公司和创作者合作，共同打造优质内容。
通过与其他创意产业合作，奈飞通过拥有各种各样的独家节目和电影，吸引了大量的观众，并确保其内容库始终新颖有趣。
创造力和自由不仅体现在奈飞的企业文化中，也贯穿在其产品和服务中。
通过将观众置于第一位，奈飞为用户提供了极具个性化和定制化的观影体验。
用户可以根据自己的喜好和时间来观看任何节目，不受时间和地点的限制。
这种自由度和个性化的体验也是奈飞成功的重要因素之一。
奈飞以创造力和自由为核心的企业文化成为了公司的竞争优势。
它不仅吸引了大量的优秀人才，也使奈飞在市场上脱颖而出。
通过不断鼓励员工的创造力和自由思维，奈飞能够持续推出与众不同的创新内容，满足观众的多样化需求。
奈飞文化手册
奈飞文化手册
第一章：奈飞的起源
Netflix是一家美国的娱乐公司，创建于1997年，最初以在线DVD租赁服务
起家。
随着时代的变迁，Netflix逐渐转型为视频点播平台，成为全球最大的流媒
体服务提供商之一。
其独特的商业模式和创新的内容策略，使得Netflix在市场竞
争中脱颖而出，成为全球影视行业的领军企业之一。
第二章：奈飞的核心价值观
奈飞秉承着开放、平等、创新的理念，致力于为用户提供优质的内容和服务。
公司内部强调自由、信任和责任，倡导员工以开放的心态面对挑战，并鼓励创新和不断学习。
这种价值观贯穿于奈飞的各个业务环节，使得公司在不断变化的市场中保持竞争力。
第三章：奈飞的文化特色
奈飞文化倡导多元性、包容性和创造性，鼓励员工积极参与决策，倡导团队合
作和自主管理。
公司注重员工的个人成长和发展，提供各种培训和发展机会，致力于打造富有活力和创新力的团队。
奈飞的文化特色是公司成功的核心，也是员工忠诚度和满意度的重要来源。
第四章：奈飞的未来展望
面对不断变化的市场和竞争环境，奈飞将继续秉承开放、包容、创新的价值观，致力于为用户提供更优质的内容和服务。
公司将进一步加强内部管理和团队合作，不断优化产品和服务体验，立足全球市场，不断拓展业务边界，实现可持续发展。
结语
奈飞作为一家具有创新精神和前瞻意识的企业，其文化手册是公司理念和使命
的生动体现。
希望通过这份文档，更多的人能了解奈飞的独特文化和核心价值观，进一步认识这家引领行业发展的企业，共同探讨未来的发展方向。
奈飞的企业文化个性化娱乐与全球影响力
奈飞的企业文化个性化娱乐与全球影响力随着技术的迅速发展和全球化的加速，娱乐产业也经历了巨大的变革。
在这个变革的浪潮中，奈飞（Netflix）以其独特的企业文化和个性化娱乐体验引起了广泛的关注。
奈飞的企业文化注重个性化娱乐，并在全球范围内产生了深远的影响力。
奈飞通过其个性化娱乐服务，改变了人们对于传统电视和电影的观看方式。
传统的电视和电影观看方式通常依赖于电视台和电影院的播放时间表和电视剧集的线性播放模式。
与此相比，奈飞通过流媒体平台为用户提供了随时随地观看的便利性，用户可以在电视、电脑、手机等各种设备上自由选择自己感兴趣的影视内容。
这种个性化的娱乐体验使用户能够更灵活地享受影视作品，极大地满足了用户的需求。
该企业文化的核心是奈飞对于用户个性化体验的极端关注。
奈飞通过大数据分析和个性化推荐算法，为用户提供符合其兴趣和偏好的影视内容，推荐系统能够从海量的影视作品中精准地筛选出用户可能感兴趣的作品。
这种个性化推荐模式不仅提高了用户的满意度，同时也让奈飞在竞争激烈的娱乐市场中脱颖而出。
奈飞的企业文化不仅在个性化娱乐方面带来了巨大的成功，同时也进一步增强了其全球影响力。
奈飞通过大胆的创新和多元的内容采购策略，逐渐扩大了其在全球市场上的覆盖范围。
为了满足不同地区用户的需求和文化背景，奈飞不断生产和购买具有全球或地区特色的影视内容。
这种坚持不懈地努力不仅提高了奈飞在全球市场上的认知度，同时也有效刺激了当地娱乐产业的发展。
奈飞的个性化娱乐模式和全球化战略给其他传统娱乐公司带来了巨大的冲击。
许多传统电视台和电影公司纷纷开始模仿奈飞的个性化娱乐模式，推出自己的流媒体平台，并加大了对原创内容的投入。
这种竞争不仅在技术创新上，还在于企业文化和用户体验的差异化。
然而，奈飞凭借其独特的企业文化和创新的内容供应链依然保持着竞争优势。
总结而言，奈飞的企业文化个性化娱乐与全球影响力密不可分。
通过个性化娱乐服务，奈飞改变了传统娱乐观看方式，为用户提供了更加灵活和便利的观影体验。
Netflix文化精髓讲解学习
人光着身子来上班。 教训：你不需要为每样事情都制定规则
没有休假规定不等于没有假期
通过讨论休假，Netfilx的领导层设立了很 好的榜样，然后回来激发出大的创想
自由与责任的其他一些例子
围绕员工如何花销，如何出差， 可以接受何种馈赠等等，大多数 公司都会制定复杂的政策。
大多数公司伴随成长而来的是缩减员工自由
企业越来越大 职业自由度越来越低
接着市场变了
由于新技术或者新对手或者新商业模式的 出现，市场变了。
前述公司不能快速适应 因为员工们已经极端适应既有的流程作业，
对流程的依靠是系统价值的核心。 这样的公司将会痛苦地被碾成昨日黄花。
貌似更糟的第三种选择
通过保持公司小型化而保存创新能力，但是因此 失去市场影响力。
优秀的情景管理
和公司目标或者功能性目标相关联 相对优先权（多么重要/时间多么紧迫） 决定性的（现在必须) 锦上添花的（等你做到了） 依据精度和纯度的水平 无错的（信用卡操作） 相当好的/可纠正错误（网站） 粗糙的（实验性的） 重要的相关利益人 重要的指标/界定成功标准
——灵活运作的那一部分能够激发和吸引创造力
关键点：以超过复杂度提升的速度 提升人才密度
高绩效人才的密度 商业复杂度
提升人才密度
支付市场最高薪酬 用自由吸引高价值人才产生巨大影响 强化高效能的企业文化
将复杂度增长降至最小
用少数大产品取代数量众多的小产品 消除让人分散精力的复杂度（藤壶） 警惕效率优化所带来的复杂度和僵化度增
但……
——在创新型行业里并非如此。
好流程.坏流程
好流程帮助人才搞定更多事情
——当你在升级代码时让其他人知道 ——在每个季度都按照预算花钱，这样就不用频
奈飞企业文化的八大准则
奈飞企业文化的八大准则2019年05月24日全球流媒体巨头奈飞可谓是当今世界最炙手可热的公司之一，其企业文化尤为受人追捧。
奈飞前首席人才官帕蒂·麦考德出版了一本《奈飞文化手册》，提出了八条打造高效企业文化的准则。
第一，只招“成年人”。
令人不可思议的是，公司允许同事自己决定什么时候休假，完全自己说了算，只需要跟直接领导说一声。
奈飞就是相信员工会对自己的时间负责，而前提是相信员工是一个有能力安排好工作和休息的成年人。
成年人还有很多特质，像不会只是抱怨问题，而是会自己解决问题，且懂得纪律的重要性等等。
麦考德说：“伟大的团队是，每一位成员都知道自己要去往何方，并愿意为此付出努力。
伟大团队不需要靠激励、程序和福利待遇，靠的是招聘成年人，渴望接受挑战的成年人。
”第二，要让每个人都理解公司的业务。
如果员工做了愚蠢的事情，要么是未被告知相关信息，要么是被告知了错误信息；高层管理者以为分享业务遇到的麻烦会加剧员工的焦虑感，但其实更让人焦虑的是对信息一无所知。
尽量告知员工他所处环境中的所有信息，然后由他来判断怎样行动是最合理的，而不是只告诉他你认为他需要的信息，让他严格按照指令来行事。
第三，绝对坦诚，然后获得真正高效的反馈。
商业领域最有价值的洞见之一，就是礼貌而诚实地告诉员工真相并非一件残忍之事。
奈飞的文化支柱之一，是要开诚布公。
如果某个人对另一名同事有意见，最好的方式就是当面沟通。
既然是成年人，就应该有能力听真相。
第四，只有事实才能捍卫观点。
观点当然可以人人都有，但是事实是什么就是什么，在大多数情况下却没有观点那么多样。
在奈飞员工可以有自己的意见，也可以为自己的意见辩护，但意见要始终以事实为依据。
没有事实支撑的意见，就是没有价值的。
商业上的一个巨大危险就是：有人因为自己强大的“说服力”赢得争论，而不是依靠合乎事实的观点。
为什么这是巨大危险？因为商业是最讲究用结果说话的，而不是看谁赢得辩论。
第五：从现在开始，组建未来需要的团队。
奈飞文化准则2主要内容
奈飞文化准则2主要内容
奈飞文化准则2的主要内容是要让每个人都理解公司业务。
具体而言，包括以下几个方面：
- 培养基层员工的高层视角：员工需要以高层管理者的视角看事物，以便感受到自己与所有层级、所有部门都必须解决的问题有真正的联系，这样公司才能发现每个环节上的问题和机会，并采取有效行动。
- 双向沟通，注入好奇文化：双向沟通至关重要。
员工必须能够提出问题、批评和其他意见。
在理想情况下，员工应该可以对上至CEO在内的所有管理者提问。
- 永远不要低估问题与想法的价值：无论它们是哪一个层级的员工提出的。
- 员工的无知，是管理者的失职：最好不要去臆想员工很笨，而是要考虑到另外一种情况，如果员工做了愚蠢的事情，要么是未被告知相关信息，要么是被告知了错误信息。
让员工更好地理解公司业务，对公司来说既是最好的福利，又是让员工不再迷茫的最好方式。
对于奈飞公司，每个员工进来后都会对公司的业务做全面的了解和掌握。
Netflix Culture (Netflix企业文化)
Netflix Culture自由与责任FREEDOM & RESPONSIBILITY写在前面Why•N多年前看到奈飞这份PPT，对我的职场理念影响非常大，没有之一自己管理团队时，也崇尚这些文化原则，以此作为自己践行的导向•在国内公司里字节应该是最完美复刻，张一鸣应该也是熟读N多遍很值得推荐给大家，只是原PPT实在太丑了，所以重制更方便阅读How•内容优化：内容肯定保持原汁原味，与2009年原始版本没有出入只是调整中文为阅读主体，翻译做了少数优化，纠正部分错别字•视觉设计：以奈飞官方网站风格为主，连视频等素材都源于官网突出内容重点，优化章节结构的呈现，力求简约美，又易于阅读我们追求卓越We Seek Excellence我们的文化聚焦于帮助自己达成卓越Our culture focuses on helping us achieve excellence方面价值观来自于我们推崇和珍视的价值Values are what we Value1｜追求高绩效High Performance2｜自由和责任Freedom & Responsibility3｜情景管理而非控制Context, not Control4｜认同一致松散耦合Highly Aligned, Loosely Coupled5｜支付市场最高工资Pay Top of Market6｜晋升和成长Promotions & Development7｜Seven Aspects of our Culture奈飞文化的七大价值观来自于我们推崇和珍视的价值Values are what we Value众多公司在大堂展示动听的价值观，诸如：Many companies have nice sounding value statements displayed in the lobby, such as:正直Integrity沟通Communication尊重Respect卓越Excellence安然公司，高层入狱，因欺诈而破产，在它的大堂就展示着这些企业价值观：Enron, whose leaders went to jail, and which went bankrupt from fraud,had these values displayed in their lobby :显然这些字眼，并非是安然公司真正的价值观These values were not, however , what was really valued at Enron尊重Respect 卓越Excellence正直Integrity沟通Communication公司真正的价值观和动听的价值观完全相反，是具体通过哪些人被奖励、被提升和被解雇来体现。
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韦尔奇说过：百年企业靠文化。
奈飞文化落地的核心就是建立有助于激发组织活力（持续创新）的行为准则，并要求全体员工的行为与之相符（说到做到）。
所有其他的考核激励都退到次要地位。
奈飞是一家什么公司？
奈飞的英文名叫Netflix，这家公司还没有在中国有业务，但是，如果我说一部他们自己出品的一部著名电视剧的话，相信在座的每个人都很熟悉，这部电视剧叫《纸牌屋》。
公司创始人里德毕业于斯坦福大学，一开始做了一名码农。
但是这个人身上有很强烈的创新欲望，后来他自己创建了一家做代码优化的公司，一直把公司做到上市，然后卖掉。
之后又创立了奈飞，这个人也是一个成功的连续创业者。
奈飞到底有多牛？我们来看看它的股价图。
4年前，也就是2014年的时候，奈飞的股价还只是5块多美元。
而本周（2018年3月）股价最高的时候，它一度升到了320美元。
也就是说，在4年左右的时间里，它的股价翻了将近60倍。
有人说，今天的奈飞和亚马逊就是美国科技公司的杰出代表，两家公司分别代表了美国文化和商品的双输出和双引擎。
奈飞刚起步时主要业务是做DVD的租赁，就是那种传统的租门面出租光碟的业务。
那时候市场上这块业务有一家最大的竞争者，英国的百视达（Blockbuster）公司，百视达当时在美国已经有上千家店及上万名员工。
结果这家公司最后没有做过奈飞。
奈飞是怎么战胜百视达的呢？就是靠像苹果击败诺基亚那样，不断地打破自我、推陈出新。
比如，一开始租碟必须要到店里去办手续，但是奈飞说你不用到我店里，我用快递的方式让你今天下单明天就能收到影碟；又比如，百视达一开始对过期归还影碟有滞纳金，奈飞说你每月给我交10几块钱的会员费，就没有任何滞纳金。
再后来，等流视频业务兴起时，奈飞又率先把业务搬到了网上，顾客足不出户就可以在网上观看和点播电影。
与此同时，百视达的业务逐渐下滑，到了2010年的时候，百视达宣告破产。
到2017年的12月份，奈飞所有的用户累计加起来是1.2亿，这就意味着在美国有超过一半的人是这家公司的粉丝。
一家从租赁光碟起家的公司，短短几年就能够成为市值上千亿美元的科技巨头，其中的奥秘究竟何在？公司创始人把奈飞独特的企业文化归结为主要原因。
大家都知道，像奈飞这样的内容创业公司，保持持续强大的创新能力才是公司得以存活的关键，而文化正是可以实现创新的保证。
奈飞的企业文化颠覆了几大传统观念
首先，奈飞认为它招聘进来的每一个员工都是有权力（Power）的。
我们很多时候说，管理者应该做的事情是要把权力还给员工，给员工授权。
奈飞说不是的，每个人进来的时候都是有权力的，你要做的是不要把权力给员工剥夺了。
恰恰相反，我们的很多管理方法，包括流程、审批这些东西都是在剥夺员工权力。
剥夺完之后公司又说我给你授权。
既然如此，你为什么不一开始就让员工保持这种权力呢？这是奈飞的第一个理念：每一个员工都是有权力的，不要给他们剥夺了。
其次，奈飞认为，最吸引优秀员工的不是薪酬福利，而是工作本身以及与和他们同样优秀的人一起共事的机会。
如果没有这些，你给到这些优秀人才再多的薪酬、股票，他们最终也会离去。
第三，每家公司平时都会做很多培训来发展员工。
奈飞的观点是，最好的培训是给你有挑战的工作任务，让你在实际工作中不断学习和成长，这个活儿做完了，对你的培训也就结束了。
咱们中国的华为公司也是非常强调以战代训、训战结合。
最后一点，人力资源工作的核心任务是什么？问到我们在座的很多人，可能大家都认为人力资源工作的核心任务是人才的选育用留。
但是奈飞认为，人力资源的核心任务就是打造高绩效的企业文化，确保公司产生高绩效，有了高绩效才能吸引来和挽留住那些最优秀的员工。
所以，奈飞在企业文化方面的做法就是向人们反复灌输一套核心行为，然后给予员工足够的空间来践行这些行为，要求员工必须践行这样的行为。
《奈飞文化集》里讲的就是每名员工应
该具备的核心行为模式。
因为员工都是成年人，你不需要拿鞭子抽着他，多给他们一些空间让他们照着这个标准去做就好了。
奈飞的企业文化准则
第一条，信息开放与畅通。
在公司内部，除了涉及员工隐私相关内容，其他内容一概跟员工分享。
包括沟通给上市公司投资者的那些东西，他们也会专门拿出来和员工分享。
其实，在谷歌和脸书公司也有同样的实践。
谷歌在每周五下午都会拿出一部分时间来开一个员工大会，公司创始人或其他高管亲自出席，主要分享关于公司最近的各种信息和进展。
之后会留一个提问环节，员工可以问任何问题，只要不是企业最核心或最机密的东西，员工都可以当场得到答案。
第二条，极端诚实（Radical Honesty）。
光诚实还不够，还要极端诚实。
比如，奈飞的做法是，我可以把公司繁琐的报销审批制度取消，因为我对你非常信任，相信你拿过来的每一张发票都是正常合理的，这就是极端诚实的一种表现。
如果文化能够做到这一步，就已经能够铲除很多妨碍生产力的因素了。
第三条，一切以事实为依据。
不管是做决定也好，项目也好，一定要以数据为依据，以事实说话，不能拍脑门决策。
在奈飞这家拥有很强大数据能力的互联网公司，一直秉承这样一个原则，决策一定是以事实为依据。
第四条，一切以客户为中心。
我记得在华为的企业文化核心理念里也有这么一条。
所谓以客户为中心，就是说平时任何的决策、争论等，都要回到一个原点，就是这件事到底能给客户带来多少利益。
假如对客户没有利益，这件事就不要浪费大家的时间和精力了。
最后一条，不光是对人力资源，对所有的管理者也有这样一个要求：管理者最重要的责任是打造建立高绩效团队。
至于怎样打造，有很多的办法，包括招聘、绩效、薪酬等手段，不管使用什么手段，最终的一个目标是看是否打造了高绩效的团队。
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日本松下电器总裁松下幸之助的领导风格以骂人出名，但是也以最会栽培人才而出名。
有一次，松下幸之助对他公司的一位部门经理说：我每天要做很多决定，并要批准他人的很多决定。
实际上只有40%的决策是我真正认同的，余下的60%是我有所保留的，或者是我觉得过得去的。
经理觉得很惊讶，假使松下不同意的事，大可一口否决就行了。
你不可以对任何事都说不，对于那些你认为算是过得去的计划，你大可在实行过程中指导他们，使他们重新回到你所预期的轨迹。
我想一个领导人有时应该接受他不喜欢的事，因为任何人都不喜欢被否定。
做为一名领导，你必须懂得加强人的信心，切不可动不动就打击你部属的积极性。
应极力避免用你不行、你不会、你不知道、也许这些字眼，而要经常对你的下属说你行、你一定会、你一定要、你会和你知道。
信心对人的成功极为重要，懂得加强部属信心的领导，既是在给你的部属打气，更是在帮助你自己获取成功。
管理不是独裁，在从事企业管理之际，尊重人权，重视个体，友善地询问和关切地聆听相当重要。