几种卖场经营模式分析
连锁超市的经营模式
连锁超市的经营模式连锁超市是一种能够改变我们传统销售的新的组织形式，生鲜是生鲜农产品在连锁超市中的简称。
下面店铺就为大家解开连锁超市的经营模式，希望能帮到你。
连锁超市的经营模式根据连接纽带和连接运作方式的不同，可以将连锁经营的模式分为：直营连锁、特许连锁、自由连锁。
(一)、直营连锁1、直营连锁又叫正规连锁(Regular Chain简称RC)，是处于同一流通阶段，经营同类商品和服务，并由同一个资本及同一总部集权性管理机构统一领导下，进行共同经营活动的连锁经营模式。
连锁企业的所有门店在总部的直接领导下统一经营，总部对各门店实施人、财、物及商流、物流、信息流等方面的统一管理。
如：沃尔玛。
2、特点(1)同一资本开设门店，这是直营连锁与特许连锁、自由连锁之间最大的区别。
(2)直营连锁的核心——管理经营的高度集中统一，直营连锁的所有权、经营权、监督权完全集中在总部。
3、总部与连锁店的联系①总部与连锁店是同一资本;②总部对连锁店有人事权和直接经营权;③连锁店对总部无资金投入;④连锁店的意见、建议对总部无影响;⑤连锁店的自主性小或没有;⑥连锁店不需向总部上交经营指导费;⑦连锁店的一切行为按公司总部规定行事;⑧总部与连锁店之间无合同规定;⑨总部机构中无连锁店人员参加;⑩总部对连锁店实行高度的集中、统一经营管理，连锁店只管专心致志地从事销售。
连锁店不具独立的企业法人资格。
4、直营连锁总部的职能作用①统一调动资金;②统一经营战略;③统一开发和运用整体性事业，以同一大资本雄厚实力，与金融界、生产部门打交道;④大量统一计划进货，对生产厂家形成影响力;⑤统一培训、使用人才;⑥统一新技术产品开发推广;⑦统一商业票据和设施容器;⑧统一服务标识;5、直营连锁的优势(1)速度优势：可以统一调动资金，统一经营战略，统一开发和运用整体性事业，决策执行速度较快;(2)成本优势：同一大型商业资本所有者拥有雄厚的实力，有利于同金融机构、生产厂商打交道，容易获得成本优势;(3)整体优势：在人才培养使用、新技术产品开发推广、信息和管理现代化等方面，充分利用企业的内部资源，易于发挥整体优势，平均成本下降。
中国家具市场的经营模式？
中国家具市场的经营模式主要有以下四种：1、由当地经销商代理品牌，入驻卖场并投入资源进行装修，配备人员店面零售。
经销商承担场地租金和管理费。
工厂支持资源主要以单位面积计算返点，以货款方式返还给经销商。
卖场公共部分日常管理由物业负责。
是目前最常见分销方式。
2、由物业代理多个品牌自营，物业投入资源装修，并配备人员店面零售。
工厂支持资源主要以单位面积计算返点。
物业实质上是以经销商与物业二者合一的功能出现。
如武汉金马凯旋家居。
3、由工厂选择卖场，投入装修费用，并配备店面人员零售开展直营，工厂支付全部场地租金和管理费给物业，物业负责卖场公共部分日常管理。
如爱蒙床垫在上海市场所有专卖店均为直营。
4、物业代销，比较少，小件整体产品为主。
表面上，家具工厂都对直营乐此不疲，越来越多的工厂老板喜欢用直营模式来表现自己的行业地位，可是，真正走进他们的心里，才知道大家都窝着一肚子的苦水，这种表面风光的背后却是沧桑无限的痛苦！目前，越来越多的家具工厂引进了直营的管理模式，尤其是一些重点市场，如北京、上海等。
这些家具工厂的直营效果如何？运营过程中的得与失是什么？工厂的直营模式又能带给整个行业怎样的有益思考？表面上，家具工厂都对直营乐此不疲，越来越多的工厂老板喜欢用直营模式来表现自己的行业地位，可是，真正走进他们的心里，才知道大家都窝着一肚子的苦水，这种表面风光的背后却是沧桑无限的痛苦！通常工厂迫于市场影响的顾虑最终还是全盘接手，并出现了几种不同的经营态度：第一种态度：不差钱！工厂觉得自己家底厚，对于上海这种市场就应该主动投入，至于亏损！多给点压力直营部门，看看能不能少亏点！？年底一算账，没有亏损1000万以上就算胜利了！皆大欢喜！回去好好开总结会，我们为全国市场做出了伟大贡献，好好接受全国其他市场的业务人员的衷心感谢！第二种态度：痛并继续痛着！虽然咱们的家底不是特别的殷实，但是也要死撑！因为这是一个脸面问题，提高不了业绩就换人！实在不行，高层就直接挂帅！于是就衍生出了一个新的岗位：开关经理！第三种态度：积极却无方法！接肯定要接的！而且一定要扭亏为盈！！但是怎样实现呢？不知道，也找不到！虽然积极，却是慢性自杀！终于等到一天亏损了几百万，还撤店啦！在江湖上落得个说法：某某在上海做不下去了！全关了！一不小心以讹传讹还被说亏损了几千万。
购物中心商业模式
购物中心商业模式实际上，购物中心相当于城市生活休闲中心，侧重于满足大众日益增长的精神文化需求。
它是一种复合的商业形式，而不是一种格式。
购物中心商业模式 1购物中心是商业产品，因为它的终极体验方式是凝聚客流，促进销售；购物中心之所以是房地产产品，是因为它会为零售商提供商业运作的载体和服务空间；购物中心是一种金融产品，因为它不是静态的房地产，而是一种可以通过运营带来增值的投资形式，动态升值，收益更高。
是以购物为主体，休闲、娱乐、餐饮、社区服务、大型影院等为补充的多功能商业业态。
，其特点是复杂性、经营管理的一致性、服务设施的完整性、服务范围的特定商圈。
购物中心房产可能是企业自有的，也可能是企业租入的，由经营单位对内部经营环境和设施根据，自己的意愿进行设计装修添置。
具体有以下三种形式:零售产权、整体租赁模式,适用类型：大型封闭式购物中心;零售产权、分权租赁模式，适用类型：专业型步行街及底商；自留产权、整体租赁模式，适用类型：中小型百货超市和商场。
此三种形式的税收分析待后续文章详述。
购物中心商业模式 21、自营：自己采购、自己定价、自己销售，连锁摩尔购物中心（MALL）一般自营销售占到60-70%；2、联营：即商场以较低的租金（或无租金）引进商家，并与商家捆绑在一起，分享商家一定比例的经营收入，（实质是先销后购）；3、代销：受托代销商品，一是视同买断、二是收取手续费；4、租赁式：完全出租场地给商家、商场靠租金维护运营（更多运用于购物中心的餐饮业，通常面积占到10-15%的比例）；5.复合型:集自营、合资、租赁、寄售等多种商业运营模式于一体。
二、各类经营模式税收分析一、租赁式意味着商场的经营者与商场商品的经营者完全分离。
商城经营者只负责为商品创造经营环境和条件，将商铺出租给商品经营者，并按期向店铺经营者收取租金、公共物业管理、保安等服务费用。
商品经营者平时的商品经营活动和财务收入活动与商场经营者无关，商场经营者完全独立于商品经营者。
购物中心的赢利模式-广州北京路商圈购物中心的经营模式分析
最佳
赢利模式
寻找购物中心
的最佳赢利模式(一)
广州北京路上购物中心的经营模式分析
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在商铺林产的步行街，竞争日趋激烈。大型购物中心如 何与步行街上的底层商铺进行搏弈、如何把步行街的 客流吸引过来？是每一位从事该类型购物中心开发、 经营的管理者们必须思考的问题。在广州北京路步行 街短短的 200 米商卷内，就云集了广百、新大新、光明 广场、名盛广场、五月花广场等数个大型购物中心，它 们的经营各具特色。本文 以它们为标杆研究对象，探 讨购物中心在商业步行街上的生存和发展状况。
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大型专题深度研究报告
三、北京路上各购物中心的生存与发展分析
1 、广州百货大厦——广州百货的旗舰
(1)地理位置：北京路
经营面积：广州百货大厦在 1991 年投 入使用，属于国营百货， 年销售额从 1991 年的 2 个多亿增加到 2001 年的近 13 个亿，是广州商业界中最具魅力的 代表，常年占据零售业第一把交椅。在 2002 年 5 月 1 号，广百新翼投入使用， 广百由此迈开了从单体百货向购物中 心发展的第一步，成为广大市民购物、 娱乐、饮食、休闲的好去处。
■北京路步行街的现状及未来规划发展的状况； ■北京路上各购物中心的业态分布及经营模式分析； ■北京路上各购物中心综合比较分析。
大型专题深度研究报告
近段时间来，我们不断接到来自全国各地的会员和客户对有关购物中心的开发和经营的咨询，特 别是位于老城区里的购物中心的开发受到会员的相当重视。无可否认，商业地产的开发和经营一 直是近几年来的热点投资趋向，而分布于各大中城市内的商业街上或附近的购物中心更是各地开 发商首选的投资开发对象。基于此，本文选取了全国闻名的黄金商业步行街——广州市北京路上 的几家大型购物中心作为标杆研究对象，看看它们如何在商铺林立的步行街上生存和发展。希望 对从事或准备开发经营该类型的购物中心的开发商有所裨益。
购物中心的各种模式及特点详解
购物中心的各种模式及特点详解对笼统的购物中心的具体分类：一、按开发商背景及购物中心经营管理的模式（包括自营的比例）分类：1、物业型购物中心：又分Ａ、物业型购物广场SHOPPINGPLAZA/SQUARE/CENTER、Ｂ、物业型摩尔购物中心MALL。
Ａ、物业型购物广场：一般由大房地产商开发建在市中心黄金地段，实行的是租赁制。
特点：面积一般在5至10万平方米左右，由于面积还不够大，故其定位还必须突出某一目标顾客群体，所以入驻的业态一般不齐备即业态业种的复合度不够（通常定位于高端市场，大租户以高级百货为主，许多业态没有引入），还称不上真正的摩尔购物中心MALL。
Ｂ、物业型摩尔购物中心MALL：又称普通摩尔购物中心MALL，普通摩尔的物业所有者一般不进行零售经营，而是将场地出租给专业零售商，委托专业管理公司进行管理，实行所有者、管理者与经营者的分离。
优势互补，既可保证和提高管理水平，又可使摩尔以一个统一的社会形象面对消费者，同时由于摩尔内的各零售商分别经营自己的产品，可以充分展示自己独特的品牌形象和经营风格。
这种购物场所的组织和构造形式，包含着一种促销思想，即要让消费者在购物场所尽可能停留较长时间。
普通摩尔购物中心MALL由大房地产商按MALL的要求设计开发建在市中心黄金地段或城郊居民聚居区，实行的是租赁制。
特点：面积比购物广场大许多，一般在15至30万平方米左右；业态业种的复合度高度齐全，一般为全业态全业种经营。
但建购物中心容易，管理购物中心难。
一个大规模购物中心的正常运行，首先要求事先策划设计的成功。
美国购物中心除了事先策划外，还实行专业化的管理。
管理主体可能是房产所有者，也可能是房产所有者聘请的专业化商业管理顾问公司。
把购物中心管理简单地视为物业管理或是商业管理都是错误的。
它几乎是一门边缘学科，物业管理与商业管理的交织。
购物中心管理者不仅要保证水、电、暖、空调等设备的正常运转，周围环境的整洁与安全，还应该知晓店铺经营知识，为各零售商提供信息服务和有参考价值的建议，更重要的还在于进行统一的促销活动，负责把顾客引进店中来。
海澜之家经营模式分析
海澜之家经营模式分析海澜之家经营模式分析一、明确的产品追求不管啥公司，若想成功的进展，其所提供的服务和产品必须为顾客所需要，并让顾客有较高的中意度，这是一具前提。
海澜之家在成立之初便对产品的各个方面有着独特的追求，并随着公司的进展和外部形势的变化积极调整。
其各针对产品方面的特点如下:1、明确的产品定位。
海澜之家产品涵盖了成年男性需要的从头到足，从内到外，从冬到夏，从正装到休闲装的所有产品。
每一种产品都有近50种面料和颜色可选，每个尺码都分为标准、偏肥和特肥的三种体型。
如此就能够做到男人一家店里能够找到自个儿所有的需求，别必去逛一条街，彻底符合男人购物说究方便快捷的特点，如此的产品定位在一开始便受到男士的追捧。
2、“高品质，中价位”质量、价格的定位。
在信息高度透明化的今天，不管是产品或者服务，顾客都去追求性价比，购买服装也是这样。
而海澜之家向来把产品的高质量，与价格亲民作为企业的追求。
在品质上，做到质优，别输任何竞争对手的品质，让顾客买的放心，而又在价格追求实惠的价位，又让顾客买的舒心。
3、产品卖场高标准定位。
好的产品必定需要好的卖场，海澜之家关于店址的挑选和店面的布置有着高标准。
选址的八字真经，黄金地段、钻石店铺。
黄金地段是位于都市的主商圈，是当地人气最旺、销售最好、层次最高有着各种商业设施的商业中心。
钻石店铺是在黄金地段客流集中环境最优的一楼、沿街店面。
店铺的面积200－500平方米，店内的布置由海澜之家总部负责。
海澜之家为顾客提供了方便舒适的购物环境，提升了用户购买体验，也便于了产品的推广。
二、独特的营销模式一具企业，若想取得成功的进展，其营销的成功与否是决定性作用的关键因素。
而海澜之家在营销各个方面，都做到了独特而又精巧，从而使整个营销取得重大的成功。
因为营销的成功而奠定了海澜之家的成功。
下面是对海澜之家营销模式的细致分析:1、品牌的成功传播。
作为一具企业一具品牌，营销的首要任务便是经过各种途径的宣传，让大伙儿懂它，认识它，了解它。
零售业5个盈利模式
零售业主要通过以下五个方式创造利润：扩大进销差价集中采购，外加一定的仓储运输等简单的附加服务，可以获取进价和销价的进销差价。
这是流通业最原始的盈利模式，现在仍然是各流通企业盈利的基础。
越是规模大，越有采购的谈判优势。
但是，仅靠这一方式获取收入是没有竞争力的，这是因为利润来源单一、缺乏核心竞争力、交易成本较高。
可以预见，这种方式未来无法成为现代流通企业的主要利润来源。
收取渠道费用由于绝大部分生产商没有强势的品牌和显著差异化的产品，也没有完善的分销体系，同时面临市场上同类商品的激烈竞争，因此在商铺的铺货率就成为其成功甚至是生存的关键。
如果进入某连锁经营商店系统，铺货率将大为提升。
这造成拥有强大分销能力的流通企业具备了一定程度上控制上游生产企业的能力，并因此向进入卖场的厂家收取“渠道费用”。
这样的渠道费用有很多的变种，例如新商品进场费、购货折扣、物流费、仓储费、节庆赞助费、新店赞助费、促销费、场地使用费等等。
这种方式实际上把供货商放在了对立面，竞争大于合作，是把精力用于“分蛋糕”而不是“做大蛋糕”。
过度地使用这一模式有可能造成产业生态变坏甚至恶化。
连锁经营零售业的连锁经营方式在规模经济规律的内在驱动下逐渐普及起来，形式也日趋多样，主要的形式有直营连锁、自由连锁和特许连锁。
其中直营连锁和自由连锁盈利模式都是通过规模化采购降低采购成本和运营成本，主要区别是前者是隶属关系，后者是合作关系。
这两种方式主要靠自有资本和金融资本扩大规模。
在“快鱼吃慢鱼”时代，这种扩张方式受到一定的限制。
特许经营的扩张采取特许加盟的方式使自己的分销渠道得以迅速扩张，因为拥有如品牌、商标、商号、专利产品、技术以及经营模式等特殊资源，总公司可以通过收取加盟企业的加盟费以及加盟企业的特许经营费作为企业的主要利润来源。
这种方式在扩张的前期可以使利润不断扩大，但市场趋于饱和时，利润来源逐渐平稳。
供应链管理随着竞争的加剧，竞争已经不是企业之间的竞争，而是商业模式之间的竞争甚至产业链之间的竞争，这样的竞争形势下供应链的管理成为行业获取利润的关键。
八种商业经营模式
八种商业经营模式
根据多年从业经验我认为、 根据多年从业经验我认为、商业主要的经营模式因消费者的阶层或群 类分化，各种商品的售卖或供应方式各种各样， 类分化，各种商品的售卖或供应方式各种各样，从而形成了各不相同的销 售经营方式。商业经营的模式有： 售经营方式。商业经营的模式有： 批发市场: 批发市场: 各类建材,服装,电器及日杂消费品等较为适合. 各类建材,服装,电器及日杂消费品等较为适合.如广州的白马和虎门的 服装批发市场,顺德的家私城等。 服装批发市场,顺德的家私城等。 混合型: 混合型: 如深圳的茂业商业商业城,东门步行街,此类商业模式规模大( 如深圳的茂业商业商业城,东门步行街,此类商业模式规模大(相关面积 万平方米以上),大批相似或相近的商品与小店面集中营业,批零结合, ),大批相似或相近的商品与小店面集中营业 在3万平方米以上),大批相似或相近的商品与小店面集中营业,批零结合,比 较灵活的价格折扣吸引中低档次客户的青睐. 较灵活的价格折扣吸引中低档次客户的青睐.区别于批发市场的是此类型以 百货商城的形象出现,组成专门商场管理公司大规模的小店面集中于卖场, 百货商城的形象出现,组成专门商场管理公司大规模的小店面集中于卖场, 统一着装,统一结算,统一形象形成独特的商业风景线。 统一着装,统一结算,统一形象形成独特的商业风景线。
八种商业经营模式
根据多年从业经验我认为、 根据多年从业经验我认为、商业主要的经营模式因消费者的阶层或群类 分化，各种商品的售卖或供应方式各种各样， 分化，各种商品的售卖或供应方式各种各样，从而形成了各不相同的销售经 营方式。商业经营的模式有： 营方式。商业经营的模式有： 超市型: 超市型: 如深圳的万佳百货、法国的家乐福， 如深圳的万佳百货、法国的家乐福，以10万—15万人口分布在周边居 万 万人口分布在周边居 住区为商圈核心。在大中城市渐成主导，经营效益良好。 住区为商圈核心。在大中城市渐成主导，经营效益良好。 专卖店： 专卖店： 如各类名牌服装服饰，美容等，强调时尚与个性， 如各类名牌服装服饰，美容等，强调时尚与个性，对选点与店面形象特 别讲究。如深圳的G2000、经典故事〈JANESTORY〉等专卖店。 别讲究。如深圳的 、经典故事〈 〉等专卖店。 MALL〈摩尔〉型： 〈摩尔〉 有多个〈多种〉精品店或专卖店“扎堆”形成，故有“流行总站” 有多个〈多种〉精品店或专卖店“扎堆”形成，故有“流行总站”， 时尚王国”的美誉，如深圳的铜锣湾广场、紫荆城、 “时尚王国”的美誉，如深圳的铜锣湾广场、紫荆城、北京的燕莎等 中文摩尔、 〈MALL中文摩尔、指集购物、休闲于一体，规模宏大连成一体，包罗众多 中文摩尔 指集购物、休闲于一体，规模宏大连成一体， 专卖店和店铺的购物中心，加盖的林荫道商业街〉 专卖店和店铺的购物中心，加盖的林荫道从业经验我认为、 根据多年从业经验我认为、商业主要的经营模式因消费者的阶层或群类 分化，各种商品的售卖或供应方式各种各样， 分化，各种商品的售卖或供应方式各种各样，从而形成了各不相同的销售经 营方式。商业经营的模式有： 营方式。商业经营的模式有： 主题型专业市场: 主题型专业市场: 如深圳的女人世界、顺电、电子市场、电脑城等， 如深圳的女人世界、顺电、电子市场、电脑城等，目前已出现品牌输出 或各地“克隆”的趋势、主要经营某一类（ ）、一体化全方位的消费品为 或各地“克隆”的趋势、主要经营某一类（群）、一体化全方位的消费品为 主。 百货型： 百货型： 即各地的百货商场，经营面积在8000平方米以上、以百货为主、如深 即各地的百货商场，经营面积在 平方米以上、以百货为主、 平方米以上 圳的天虹商场、美国的沃尔玛及各地的百货大楼等。 圳的天虹商场、美国的沃尔玛及各地的百货大楼等。目前此类仍是主导的商 业模式。 业模式。 杂货店型： 杂货店型： 即中小型，主要分布在大型居住区的超市，士多店、 即中小型，主要分布在大型居住区的超市，士多店、此类型以满足日常 生活需要为目标，个体、连锁经营为主导，生命力极强。 生活需要为目标，个体、连锁经营为主导，生命力极强。此类店铺在各地数 量最多。 量最多。
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几种卖场经营模式阐发
欧阳歌谷（2021.02.01）
1“纯真租赁模式”尚能饭否还是青春永驻
自建卖场或整体租下来某楼盘后，联系成许多小单位出租，比方：红星美凯龙、红星、月星等。
经营者以赚取租金为主要收益来源。
这种模式要求经营者有一定的招商能力，卖场品牌宣传技巧，管理能力等。
只有包管商户赢利，自身才干长久赢利，这种模式的胜利例子很多，但失败的也很多。
在乐从家私城，靠近国道边的卖场生意兴隆，早已没有空铺了，卖场的经营者已无需担心招租问题，安安心心地坐收租金然而和它们只有几十米之遥的后侧家具卖场却几层楼几层楼的租不出去，经营暗澹。
2、“卖场直接经营模式”婚姻包办还是资源整合
金马凯旋在武汉代办署理着40多个中高档家具品牌，这些品牌都是某个领域较好的，如板式的皇朝、金属的康耐登、儿童家具的我爱我家等等。
卖场以自建为主。
他们对品牌的选拔比较严格。
不是某个细分市场上知名的几乎很难进入，由卖场统一销售，明码实价，不搞议价。
许多顾客实际是不懂如何鉴赏家具的，那些怕自己不懂，怕上当的顾客就会很愿意选择金马凯旋这样的卖场。
金马凯旋实际上是赚取了卖场租赁和产品销售的双重利润，并且自己的一部分房地
产也在不竭升值。
金马凯旋靠家具品牌提高了卖场价值，是一种狐假虎威的经营体现。
3、“商户自主经营模式”各自为政还是当家作主
欧亚达家居与金马凯旋同在一个城市，经营的模式却完全不合，他们的赢利在是租赁上，以及房地产的升值上。
欧亚达家居立足于武汉市，已成为区域强势卖场，租金增长很快。
欧亚达在武汉成熟之后，正在向邻近的薄弱城市扩张。
在武汉，有欧亚达、金马凯旋两支年夜的卖场品牌在主导市场，外来的卖场品牌要想有所作为实在困难了，如果每一个城市都形成这样的格局，情况又会如何呢？
4、“以家具带活地产模式”三心二意还是醉翁之意
典范确当数罗浮宫。
卖场自建之初，入驻商家很少，租金也上不来，他们拿出一层楼进行豪华装修，并引进高端品牌，成绩了罗浮宫家居，成为高端家具、品牌家具的代表和象征。
从而营造了良好的商业环境，提升了整个家具卖场的价值，引来了人气，达到了做旺家具卖场的目的，同时也为入驻商家带来了巨年夜利润，从而赚取了高额的租金。
这种模式需要一定的经济实力和卖场推广经验。
5、“密集销售模式”孤注一掷还是集中力量
谈到这种模式，值得一提的是卓越年华。
他们在顺德乐从就有好几家店，每家店都上千平方，营业员几百人，几乎把顾客层层包抄，好象怎么都走不出来的样子，卓越年华代办署理着众多的高
档家具品牌，几乎面向各种顾客，可以让人人都满意。
这种模式，为卓越年华实现了一年近两亿的销售额。
6、“小型卖场模式”小打小闹还是小家碧玉
上海的菱方圆应该算是老一辈的家具卖场了，当菱方圆在徐家汇开店的时候，那里还很荒凉，那时，在上海甚至全国也没有几个家具卖场，那时卖场还是新生事物，说菱方圆开创了家具的售卖模式也不为过。
可是，你现在看到的菱方圆不是一幢幢高楼，不是一片片商场，恍如羞答答地玫瑰静悄悄地开，甚至不知道菱方圆有几多个店，因为每个都不是很年夜，可是却遍地开花。
菱方圆低调而踏实地经营着，走的是既“小”又“广”，既“精”又“深”的路线，因为“小”所以菱方圆能够更靠近社区，更靠近顾客;因为“广”菱方圆能够占据更佳的位置，那些求年夜求全的卖场是做不到的。
让商家实实在在的赚钱是菱方圆的经营宗旨，所以美国的第一家中国家具店是菱方圆开的就缺乏为怪了。
风险较年夜的卖场模式
1、偏远的卖场
前几年开始，呈现一些在城市偏远地带建的家具卖场。
如广州的番禺、上海的青埔等地的某家具卖场。
它们远离市区、交通便利、顾客稀少，入驻的企业很少有赚钱的，或者他们根本就没想赚钱，只赚吆喝罢了，图个露脸，只当是作了回广告罢了。
这样的企业能支撑多久？或者有需要支撑多久呢？当他们支撑不下去的时候，卖场的末日也就来了。
2、杂乱的卖场
“由杂做专”是成长的先兆，“由专做杂”是衰败的信号。
许多失败的企业，在病笃挣扎时，都是这么做的。
麦当劳上百年只卖几个面包。
目前，一些家具卖场正在走“综合”之路。
小则，想要床上用品、生活用品一锅端，梦想着买鞋子的顾客会被沙发吸引，光着脚扛个沙发还去了;年夜则，想和家电联姻，搞个“家电家居联合体”……，他们错了，我们的销费者越来越聪慧，他们要到可比规模年夜的处所去精挑细捡，不会那么感动。
顾客时间也很贵重，他们经常是有目的而来，办完事就走，没兴趣去闲逛。
家电家居“结婚”之后，家何在哪？要满足家电的销售要求吧，就该何在市区，但那么年夜的家具摆进去，场租受得了吗？卖家电，不到一平方的处所，可以摆三层，每个上万块，可一套沙发就占去十几个平方，划算吗？却是“家具面包联合体”可能更实惠些，说不定选家具的人饿了会买个面包果腹。
3、百货店中的卖场
受到波折时，人们的想法会变得很天真、会抱侥幸、会把事情往好处想，于是有人提出“家具回归百货店”的想法。
殊不知，百货商店中的人流是很年夜，但又有几个是家具的客户呢？
前几年，广州的天河城广场，五楼一半左右在卖家具，叫“天河城家具”，如今早已销声匿迹，实践是检验真理的唯一标准，赚钱是检验市场的唯一标准。
1、重招商轻办事前功尽弃
一些家具卖场在兴建的时候，招商的时候，热热闹闹地炒作，不择手段地宣传，但比及商家都入驻了，就没人管了。
广州番禺某年夜型卖场，头几年还有免费巴士直达市区的宏城广场，去年已经取消了。
商家反应，年夜巴取消后对销量有很年夜影响。
卖场只有一个餐厅，忙时吃饭要等一个多小时，饭菜贵得离谱又很不卫生，吃了拉肚子。
与之相反，在北京的居然之家，我们看到一张路线图，告诉顾客怎样走能刚好逛完全场又不走重复路;在武汉的欧亚达，进门处有尺子、纸、笔、比价表供顾客选用。
2、重规模轻位置顾此失彼
有的家具卖场只强调规模，越建越年夜，但却越建越偏。
即使节假日顾客也没有伙计多。
北京某家具卖场，建在高速公路旁边，开着车眼睁睁看着卖场门前的气球在笑眯眯地迎风招手，可转了好几个圈就是找不到路。
3、硬件好管理差脚重头轻
某营业员告诉我们，他们所在的上海青埔某卖场管理处很不担任任，外墙坏了，找了几次都没人来，并且进了卖场手机就没有信号了。
还有的卖场，走进去一头雾水，好像钻迷宫，不知道卖场是如何分区的？产品是怎样分类的？不知道“路在何方”？见不到保安，看不到管理处，完全一副无政府状态。
目前的中国家具卖场可谓八仙过海、百花齐放。
因为还能赚钱，所以危机被忽视了，因为家具企业还不敷聪慧，不理解选择，所以让一些早该关门的卖场苟延残喘。
也有人意识到了问题，在探索合作、转型，探索同城融合、探索跨越联盟。
现在，外资还没有瞧得起中国家具卖场这块肉，等他们瞧得起的时候，卖场经营者就要不利了，但中国的家具消费者就开心了，可以说中国的家具消费者受尽了压迫和坑害：家具坏了找不到维修的，几个月提不到货的，同一套房家具喷成几个颜色的，家具装置出错的，送的家具被偷梁换柱的，甲醛超标的，家具倒了砸伤孩子的……，中国企业的一些恶习，不理解“办事”、不理解“担任”，在家具销售上同样存在。
已经有台资、美资对中国年夜陆家具卖场弱点看在眼里、喜在心上了，狼早晚会来的。
有人搞不切实际的“泛家具”概念，他们真应该到伊力诺依现场去看看。
也人卖家具又卖建材，搞得乱糟糟的，人到是很多，但对家具感兴趣的很少。
明眼人很清楚，这是卖场拉不来家具厂商入驻，才弄几个卖瓷砖的充数。
家具卖场，年夜有年夜的好处，小有小的优势，怕的是不年夜不小;家具卖场精有精的锐气，全有全的强势，怕的是不精也不全。
在未来十年里，中国家具卖场将呈现第一次重年夜整合，其结果是：在年夜中城市中，将形玉成国品牌的超年夜型综合卖场为主，本地特色的“地头蛇”型卖场为辅的卖场格局。
在这期间，年夜型的综合卖场将凭借规模实力年夜幅度降低本钱，同时也降低利润、降低产品售价;中小型卖场将不堪本钱的压力，以各种方法谋求结合，形成巨头。
存活下来的小型卖场将是以高端产品、特色产品、特色办事为主的精品卖场。