第12章：薪酬管理
薪酬管理(ppt 56页)岗位评价与薪酬等级
参考答案： (1).在选择要调查的企业时，调查企业的数目可根据企业的人 力、物力、财力、时间及目的有所不同，但通常调查10家以 上企业； (2).在选择调查的岗位时，应选择其工作责权、重要程度、复 杂程度与本企业需调查岗位的责权具有可比性的岗位。因为， 即使是岗位名称相同，在不同的企业有可能有不同的工作责 权和重要程度、复杂程度； (3).薪酬调查的数据要全面，要调查薪酬结构的所有项目，既 要调查货币性薪酬，如工资、奖金、津贴、补贴、劳动分红 等，也要调查非货币性薪酬，如为员工提供的住房、培训、 社会保险和商业保险等； (4).通常，一些较明确、简单、规范的岗位只需简单的信息就 可以实现目标，因此可选择使用简单的调查方法，如企业之 间相互调查、委托调查、调查公开的信息进行薪酬调查； (5).当企业需要确定薪酬水平的岗位，难以在类假企业中找到 对等的岗位时，通常使用委托调查方式来进行薪酬调查。
请指出上述描述中存在的5处错误，并予以改正。
参考答案：
(1).但从事同一性质工作，处于不同薪酬等级的员工薪酬构成 项目也可以有所不同；
(2).薪酬的结构比例应视从事不同性质工作的员工比例有所不 同；
(3).高级管理人员由于其工作的成果对企业影响较大，其劳动 绩效基本可以自己控制，所以在其薪酬结构中浮动工资应占
薪酬管理
薪酬是员工为企业提供劳动而得到的货币报酬和实物报酬的总和。包 括：工资、奖金、津贴、提成、分红、福利等。薪酬管理目的：
1、保障员工基本生活，激励发挥员工能力，实现企业战略发展所需核心 竞争力；
2、企业核心竞争力发展促进企业发展，为薪酬管理提供有力支持 薪酬管理内容：岗位评价、薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、 薪酬制度的制定和调整、人工成本测算
《薪酬管理(第9版)》大纲-(乔治·米尔科维奇等)
《薪酬管理》乔治·T·米尔科维奇等著序言理解报酬的重要性理解明确报酬支付对象的重要性明确对什么付酬很重要明确如何支付报酬很重要目录第1章薪酬模型薪酬：概念界定薪酬形式薪酬模型本书计划购者自慎--成为有判断力的消费者第2章战略：决策的总体性战略的相似性与差异性战略选择支持经营战略薪酬模型指导战略薪酬决策开发总体薪酬战略:四个步骤竞争优势的源泉：三种检验“最佳实践”与“最优匹配”来自研究证据的指导良性循环与恶性循环第Ⅰ篇内部一致性：决定薪酬结构第3章内部一致性的界定薪酬战略:内部一致性不同组织的薪酬结构变化影响内部薪酬结构的因素设计内部薪酬结构的战略选择来自研究证据的指导薪酬结构的结果第4章职位分析以职位或（和）人为基础的薪酬结构以职位为基础的方法：最普通的方案职位分析的程序应该收集什么样的信息如何收集职位信息职位说明:对数据的总结职位分析：必不可少还是徒劳无功职位分析鉴定第5章评价工作：职位评价以职位为基础的结构:职位评价职位评价的界定：内容、价值及外部市场联系主要决策排序法归类法计点法谁应该参与职位评价最终结果：结构平衡混乱与控制第6章基于人的结构基于人的结构技能分析的方法基于人的结构：能力能力分析方法再提一次:结构中所反应的内部一致性计划的管理结果有用性的证据内部结构中的偏见理想的结构第Ⅱ篇外部竞争性:决定薪酬水平第7章竞争性的界定薪酬战略：外部竞争性外部竞争性的决定因素劳动力市场因素对劳动力需求的理论修正对劳动力供给的理论修正(只再讨论两种理论）产品市场因素与薪酬支付能力组织因素相关市场竞争性薪酬政策的选择薪酬水平和薪酬组合决策的影响：来自研究证据的指导第8章设计薪酬水平、薪酬组合与薪酬结构主要决策确定竞争性薪酬政策薪酬调查的目的选择相关市场的竞争对手设计薪酬调查解释调查结果和建立市场工资线从政策到实践:薪酬政策线从政策到实践：工资等级与工资全距从政策到实践：工资宽带化平衡内部压力与外部压力：调整薪酬结构市场定价第Ⅲ篇员工贡献:决定个人报酬第9章绩效工资支付的依据雇主关注什么样的行为-—将组织战略与薪酬和绩效管理挂钩如何激发员工的这些行为——理论观点与研究结论如何激发员工的这些行为——薪酬管理者的观点总体薪酬体系:除了货币，其他报酬也影响员工行为薪酬能否激励行为:一般的评论薪酬能否激励行为:专门的评论设计绩效工资计划第10章绩效工资计划什么是绩效工资计划可变工资能否提高绩效：一般性证据具体的绩效工资计划：短期团队激励计划：类型流行的长期激励计划第11章绩效评价绩效评价在薪酬决策中的作用绩效评价中的常见错误更好地理解和评价工作绩效的战略全面考虑绩效评价过程公平就业机会和绩效评价将工资与主管绩效评价相联系作为绩效工资工具的晋升加薪第Ⅳ篇员工福利第12章福利的决定过程为什么员工福利不断增加员工福利的价值福利计划、设计和管理中的主要问题福利计划的内容福利计划的管理第13章福利项目的选择法定福利退休和储蓄计划人寿保险医疗和与医疗有关的福利其他福利形式临时员工的福利第Ⅴ篇薪酬体系的扩展第14章特殊群体的薪酬何为特殊群体特殊群体的薪酬战略第15章工会在薪酬管理中的作用工会在工资决定中的影响工会与其他薪酬体系第16章国际化的薪酬体系对变化的管理：全球化薪酬指南社会契约文化工会和员工参与所有权和金融市场管理的自主性成本比较薪酬体系比较国家薪酬体系:理念比较战略市场理念外派员工的薪酬无国界的世界→无国界的薪酬？全球化主义者第Ⅵ篇薪酬体系的管理第17章薪酬管理中的政府和法律问题雇佣关系中的政府1938年《公平劳动标准法案》通行工资法律工资歧视：定义《公平工资法案》1964年《民权法案第Ⅶ章》工资歧视与差异性职位工资差距同等价值第18章管理：让薪酬真正发挥作用管理劳动力成本控制工资水平：自上而下控制水平水平:自下而上道德：管理还是操纵内生性控制沟通：信息管理薪酬：变革的代表构建薪酬职能部门作为控制工具的指导方针：让（有思想的）经理人员管理大纲第1章薪酬模型薪酬：概念界定□社会□股东□管理者□员工□全球视角——差别万岁薪酬形式□现金薪酬：基本工资□现金薪酬:绩效加薪与生活成本调整□现金薪酬：激励□长期激励□福利：收入保障□福利:工作与生活的平衡□福利:津贴□全部收入机会：收入流的现值□工作的相关回报薪酬模型□薪酬目标□四种政策选择□薪酬技术本书计划购者自慎——成为有判断力的消费者1、研究方法有作用吗？2、研究能够分清因果关系吗？3、有其他解释吗?第2章战略：决策的总体性战略的相似性与差异性□同一行业中的不同战略□同一公司内的不同战略战略选择支持经营战略薪酬模型指导战略薪酬决策□明确的与不明确的战略开发总体薪酬战略:四个步骤□第一步：评估总体薪酬的含义□第二步：绘制总体薪酬战略图□第三、四步：实施战略与重新评估竞争优势的源泉：三种检验□一致性□差异化□增加价值“最佳实践”与“最优匹配”来自研究证据的指导良性循环与恶性循环第Ⅰ篇内部一致性：决定薪酬结构第3章内部一致性的界定薪酬战略：内部一致性□支持组织战略□支持工作流程□激励员工行为不同组织的薪酬结构变化□等级□工资级差□标准:内容与价值影响内部薪酬结构的因素□经济压力□政府的政策、法律与规章□外部利益相关者□文化与习俗□组织战略□组织的人力资本□组织的工作设计□整体的人力资源政策□内部劳动力市场:内部因素与外部因素的结合□员工的认可程度：一个关键因素□薪酬结构变化设计内部薪酬结构的战略选择□精确对应还是松散相连□平等化还是等级化来自研究证据的指导□公证理论：公平□竞赛理论：激励与绩效□制度模型：效仿他人□更多的来自研究证据的指导薪酬结构的结果□效率□公平□合法第4章职位分析以职位或（和）人为基础的薪酬结构以职位为基础的方法：最普通的方案□为什么要进行职位分析？职位分析的程序应该收集什么样的信息□职位数据：识别□职位数据：内容□员工数据□“本质要素”与《美国残疾人法案》□职位分析的层次如何收集职位信息□传统方法□定量方法□谁收集信息？□谁提供信息？□如何处理分歧？职位说明:对数据的总结□对管理类职位和专业类职位的描述□职位说明的核实职位分析：必不可少还是徒劳无功职位分析鉴定□信度□效度□可接受度□有用性□对判断力的要求第5章评价工作：职位评价以职位为基础的结构:职位评价职位评价的界定：内容、价值及外部市场联系□市场联系□内容与价值□内容与外部市场相联系□“针锋相对"与“小题大作”主要决策□确立评价目标□单一计划还是多重计划□方法的选择排序法归类法计点法□进行职位分析□确定报酬要素□制定要素量表□根据重要性确定要素权重□沟通评价计划并培训使用者□应用于非基准职位□开发在线软件支持谁应该参与职位评价□设计过程很重要□申诉/检查程序□“我知道，当我说我代表所有人讲话时，我的讲话就代表所有的人”最终结果：结构平衡混乱与控制第6章基于人的结构基于人的结构□技能计划的类型□基于技能的结构的目的技能分析的方法□收集什么信息？□应由谁参与？□确定技能认证的方法□来自基于技能的计划的研究的指导基于人的结构：能力□能力的界定□基于能力的结构的目的能力分析方法□目标□收集什么信息？□应由谁参与?□确定能力认证的方法□由此而获得的结构□来自能力研究的指导再提一次：结构中所反应的内部一致性计划的管理结果有用性的证据□职位评价技术的信度□效度□可接受性内部结构中的偏见□工资标准的偏见理想的结构第Ⅱ篇外部竞争性：决定薪酬水平第7章竞争性的界定薪酬战略：外部竞争性□控制战术□吸引和留住员工外部竞争性的决定因素劳动力市场因素□劳动力市场是如何运行的□劳动力需求□边际产出□边际收益□劳动力供给对劳动力需求的理论修正□补偿性差异理论□效率工资理论□信号理论对劳动力供给的理论修正（只再讨论两种理论）□保留工资理论□人力资本理论产品市场因素与薪酬支付能力□一缕真相：管理者的说法□更真切的现实：分割型劳动力供给组织因素□行业与技术□组织规模□员工偏好□组织战略相关市场□相关市场的界定竞争性薪酬政策的选择□跟进（匹配）型政策□领先型政策□滞后型政策□弹性政策□馅饼的缺陷薪酬水平和薪酬组合决策的影响：来自研究证据的指导□效率□公平□合法第8章设计薪酬水平、薪酬组合与薪酬结构主要决策确定竞争性薪酬政策薪酬调查的目的□调整薪酬水平-—支付多少薪酬□调整薪酬组合——采取什么样的形式？□调整薪酬结构□研究特殊状况□评估竞争对手的劳动力成本选择相关市场的竞争对手□模糊市场设计薪酬调查□应该由哪些人参与?□调查多少雇主？□调查哪些职位？□收集哪些信息?解释调查结果和建立市场工资线□检验数据□统计分析□更新调查数据□建立市场工资线□内部结构与外部市场工资率相结合从政策到实践：薪酬政策线□市场线的一部分：薪酬政策线从政策到实践:工资等级与工资全距□为何要设计工资等级与工资全距？□开发工资等级□建立工资全距的中点、最大值与最小值□等级交叉从政策到实践：工资宽带化平衡内部压力与外部压力:调整薪酬结构□调和差异市场定价第Ⅲ篇员工贡献：决定个人报酬第9章绩效工资支付的依据雇主关注什么样的行为——将组织战略与薪酬和绩效管理挂钩如何激发员工的这些行为—-理论观点与研究结论如何激发员工的这些行为——薪酬管理者的观点总体薪酬体系：除了货币,其他报酬也影响员工行为薪酬能否激励行为:一般的评论薪酬能否激励行为：专门的评论□员工是因为工资而加入公司吗？□员工是因为工资而留在（或离开）公司吗？□员工会因为工资而更主动地开发工作技能吗？□员工会因为工资而将本职工作做得更好吗？设计绩效工资计划□效率□公平/公正□合法第10章绩效工资计划什么是绩效工资计划可变工资能否提高绩效：一般性证据具体的绩效工资计划：短期□绩效加薪□一次性奖金□个体现场奖金□个体激励计划：类型□个体激励计划：优点与缺点□个体激励计划：范例团队激励计划：类型□群体与个体激励计划的比较□团队报酬□收益分享计划□利润分享计划□风险收益计划□群体激励计划:优点与缺点□群体激励计划：范例流行的长期激励计划□员工持股计划□绩效计划（绩效分享与绩效单元）□广基期权计划第11章绩效评价绩效评价在薪酬决策中的作用绩效评价中的常见错误更好地理解和评价工作绩效的战略□战略1:改进评价模式□战略2：选择适当的评价者□战略3：理解评价者如何处理信息□战略4：培训评价者以提高评价的准确度全面考虑绩效评价过程公平就业机会和绩效评价将工资与主管绩效评价相联系□基于绩效和岗位的加薪指导方针□设计绩效加薪指导方针作为绩效工资工具的晋升加薪第Ⅳ篇员工福利第12章福利的决定过程为什么员工福利不断增加□工资与物价管制□工会□雇主推动□福利的成本效应□政府推动员工福利的价值福利计划、设计和管理中的主要问题□福利的计划和设计问题□福利管理问题福利计划的内容□雇主偏好□员工偏好福利计划的管理□员工福利的沟通□索赔审核□成本控制第13章福利项目的选择法定福利□工伤赔偿□社会保障□失业保险□《家庭与医疗休假法案》□《综合预算调整法案》□《健康保险便携性与责任法案》退休和储蓄计划□收益确定型计划□缴纳确定型计划□个人退休账户□《员工退休收入保障法案》□提供多少退休收入人寿保险医疗和与医疗有关的福利□普通健康医疗□健康医疗：成本控制战略□短期伤残和长期伤残□牙齿保险□眼睛保健其他福利形式□工作期间的带薪休息时间□非工作时间的报酬□儿童看护□老人护理□同居伴侣福利□法律事务保险临时员工的福利第Ⅴ篇薪酬体系的扩展第14章特殊群体的薪酬何为特殊群体特殊群体的薪酬战略□主管人员□公司董事□管理人员□高科技行业的科学家和工程师□销售人员□临时员工第15章工会在薪酬管理中的作用工会在工资决定中的影响□工会对总体工资水平的影响□薪酬组合的结构□工会的影响：溢出效应□工会在薪酬政策与实践中的角色工会与其他薪酬体系□一次性奖金□员工持股计划□知识工资计划□收益分享计划□利润分享计划第16章国际化的薪酬体系对变化的管理：全球化薪酬指南社会契约□中央集权化与地方分权化决策文化□文化很重要，但文化的多样性同样关键工会和员工参与所有权和金融市场管理的自主性成本比较□生活标准：一篮子商品与“巨无霸”指数薪酬体系比较□总体薪酬模型:战略选择国家薪酬体系：理念比较□日本的国家薪酬体系□德国的国家薪酬体系□战略比较：日本、德国与美国战略市场理念□本地化者:“全球化思考,本地化行动”□输出主义者：“总部最能耐”□全球化者:“从全球化和本地化两种角度思考和行动" 外派员工的薪酬□外派员工薪酬的构成□平衡表方法□外派员工的薪酬体系→目标？真遗憾！无国界的世界→无国界的薪酬？全球化主义者第Ⅵ篇薪酬体系的管理第17章薪酬管理中的政府和法律问题雇佣关系中的政府□劳动力需求□劳动力供给1938年《公平劳动标准法案》□最低工资□“生活工资”□工作时间□童工通行工资法律工资歧视：定义《公平工资法案》□同等性的界定□技能、努力、责任、工作条件的界定□除性别以外的其他因素□反向歧视1964年《民权法案第Ⅶ章》□差异性待遇□差异性影响工资歧视与差异性职位□歧视的证据：市场数据的运用□歧视的证据：同等价值的职位工资差距□工资差距的来源□职业获取和任职资格的差异□行业和公司的差异□工会会员资格□歧视的存在□工资差距的全球化同等价值□机制□工会的发展□一种前瞻性的方法第18章管理：让薪酬真正发挥作用管理劳动力成本□控制雇用量：总人数和工作时间□控制平均现金报酬控制工资水平：自上而下□本年度的工资增长□支付能力□竞争性市场压力□员工流失效应□生活成本□综合考虑控制水平水平：自下而上道德：管理还是操纵□薪酬专家在哪里?内生性控制□工资全距的最大值与最小值□相对工资率□可变工资□成本分析□分析附加价值沟通：信息管理□结果又怎样？薪酬：变革的代表构建薪酬职能部门□集权化与分权化□全公司性原则的灵活性□流程再造和外包作为控制工具的指导方针：让（有思想的）经理人员管理。
广东省高等教育自学考试《工资管理》(课程代码：06183)课程考试大纲
广东省高等教育自学考试《工资管理》（课程代码：06183）课程考试大纲目录一、课程性质与设置目的二、课程内容和考核目标第1章薪酬管理概述1.1 薪酬的内涵及其构成1.2 薪酬的本质和功能1.3 薪酬管理的原则和内容1.4 薪酬管理的意义1.5 薪酬管理的产生和发展第2章薪酬设计的原理2.1 薪酬激励与薪酬效应2.2 影响薪酬的主要因素2.3 薪酬水平及其外部竞争性决策2.4 薪酬标准及其内部公平性决策第3章薪酬管理的方法和技术3.1 工作分析的技术和结果形成3.2 工作评价的技术和结果形成3.3 岗位分类3.4 薪酬调查3.5 薪酬结构设计第4章薪酬管理的实施4.1 薪酬制度设计和完善4.2 薪酬管理制度的实施4.3 薪酬预算与薪酬成本控制4.4 薪酬总额管理和薪酬日常管理第5章战略性薪酬管理5.1 组织战略和战略性薪酬5.2薪酬战略的演变和定位5.3薪酬目标和薪酬模式的转变5.4 战略性薪酬设计技巧第6章薪酬激励计划6.1 薪酬激励的概念和原理6.2 价值创造与薪酬激励6.3 薪酬激励的模式6.4 薪酬激励的效果评估第7章基于职位/岗位的薪酬管理体系7.1 职位/岗位薪酬管理体系的概念和原理7.2 职位/岗位薪酬管理体系的特点及功能7.3 职位/岗位薪酬管理体系的设计第8章基于人的薪酬体系8.1 基于人的薪酬体系的内涵8.2 能力薪酬体系第9章基于绩效的薪酬体系9.1 绩效薪酬的概念和原理9.2 绩效薪酬的种类9.3 绩效薪酬的设计第10章团队薪酬10.1 团队薪酬概述10.2 团队薪酬理论10.3 团队薪酬设计10.4 团队薪酬管理第11章员工福利管理11.1 员工福利概念和构成11.2 员工福利的预算、规划与核算11.3 员工福利的不足与发展趋势第12章薪酬管理研究和实践的发展趋势12.1 薪酬管理思想和理念发展趋向12.2 薪酬管理方法与技术发展趋向12.3 薪酬管理制度发展趋势12.4 薪酬管理研究发展趋势三、关于大纲的说明与考核实施要求附录：题型举例一、课程性质与设置目的（一）课程的性质与特点工资管理学是广东省高等教育自学考试人力资源管理（本科）的专业课，是为了培养和检验自学应考者有关薪酬管理的基本原理、基本知识与基本技能而设置的一门专业课。
薪酬管理设计方案(3篇)
第1篇一、引言薪酬管理是企业人力资源管理的重要组成部分，它关系到员工的积极性和企业的竞争力。
一个合理的薪酬管理方案能够激发员工的潜能，提高工作效率，同时也能吸引和留住优秀人才。
本方案旨在为企业提供一套科学、合理、有效的薪酬管理设计方案。
二、薪酬管理体系概述1. 薪酬体系构成薪酬体系由基本工资、岗位工资、绩效工资、奖金、福利等部分构成。
（1）基本工资：根据员工的工作岗位、职责、工作年限等因素确定，保障员工的基本生活需求。
（2）岗位工资：根据岗位的职责、要求、风险等因素确定，体现岗位价值。
（3）绩效工资：根据员工的绩效表现确定，激励员工提高工作效率。
（4）奖金：根据员工的年度绩效、突出贡献等因素确定，奖励优秀员工。
（5）福利：包括社会保险、住房公积金、带薪年假、员工培训等，保障员工的基本权益。
2. 薪酬体系原则（1）公平原则：确保薪酬体系对所有员工公平、公正。
（2）激励原则：通过薪酬体系激发员工的积极性和创造力。
（3）竞争原则：使企业的薪酬水平在市场上具有竞争力。
（4）合法原则：遵守国家相关法律法规，确保薪酬体系的合法性。
三、薪酬管理设计方案1. 基本工资（1）确定基本工资水平：参考行业薪酬水平、地区消费水平、企业财务状况等因素，确定基本工资水平。
（2）调整基本工资：根据物价上涨、企业经济效益等因素，定期调整基本工资。
2. 岗位工资（1）岗位评价：采用岗位评价方法，对各个岗位进行价值评估。
（2）岗位等级划分：根据岗位价值评估结果，将岗位划分为不同等级。
（3）岗位工资标准：根据岗位等级，制定相应的岗位工资标准。
3. 绩效工资（1）绩效指标设定：根据企业发展战略和部门目标，设定绩效指标。
（2）绩效评价方法：采用360度评价、关键绩效指标（KPI）等方法，对员工绩效进行评价。
（3）绩效工资计算：根据绩效评价结果，计算绩效工资。
4. 奖金（1）奖金种类：设立年终奖、项目奖、突出贡献奖等。
（2）奖金发放标准：根据企业经济效益、员工贡献等因素，制定奖金发放标准。
(完整版)薪酬管理
薪酬管理第一章总论重点概念:1.报酬：指组织成员从事组织所需要的劳动而获得的所有各种他认为有价值的东西.2.薪酬：薪酬仅仅包括货币性薪酬(基本薪酬和可变薪酬或浮动薪酬之和），而不包括福利。
3.福利：是员工的间接薪酬,一般包括非工作时间付薪、向员工个人及其家庭提供的服务、健康及医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金等。
4.薪酬管理：一个组织以所有员工所提供的服务为基础来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式的过程。
5.基本薪酬:一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬.6.可变薪酬：与个人、群体或者组织绩效直接挂钩的经济性报酬，也称浮动薪酬或奖金.（短期、长期）7.间接薪酬:指非工作时间付薪、向员工个人或家庭提供服务、健康医疗保健、保险等。
8.全面薪酬：也称总薪酬,包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一次性奖金、股票期权等多种经济性报酬。
9.全面报酬：①经济报酬②非经济报酬重点内容：1.★总薪酬的构成 P61)员工方面：①经济保障功能：满足劳动者及其家庭基本生活需要以及娱乐、教育、培训等方面的发展需要.②激励功能:可以满足员工不同层次的需要,并使员工通过薪酬状况的感知来影响行为、态度和绩效.③社会信号功能:以薪酬为标准体现员工工作能力和贡献，也代表了员工在组织内部的地位和层次，同时也说明了员工在社会上所处的位置。
2)企业方面:①促进战略实现，改善经营绩效②塑造和强化企业文化③支持企业变革④控制经营成本3)社会方面：①影响国民经济的正常运行②劳动力资源再配置3.★薪酬管理的主要内容 P22薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式、薪酬预算、控制、沟通薪酬体系：是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成.一般而言，员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利四大部分。
薪酬水平:是指企业内部各类职位和人员平均薪酬的高低状况，它反映了企业薪酬的外部竞争性. 薪酬水平反映了企业薪酬相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬绝对值的高低。
(培训课件)人力资源管理-薪酬管理
福利制度
提供多样化的福利制度，如健 康保险、住房补贴、带薪休假 等，提高员工的工作满意度。
晋升机制
建立明确的晋升机制，让员工 看到职业发展的前景和空间。
非物质激励
通过非物质激励手段，如表扬 、认可和授权，激发员工的积
极性和创造力。
薪酬沟通制度与实践
沟通渠道建立
定期反馈
建立有效的沟通渠道，让员工能够畅所欲 言，提出对薪酬的意见和建议。
根据员工的工作表现、能力、市场 薪酬水平等因素，为员工量身定制 个性化的薪酬方案。
激励与认可机制
通过建立有效的激励和认可机制， 对员工的优秀表现给予及时的奖励 和认可，提高员工的归属感和成就 感。
THANKS.
岗位评估
对岗位的职责、难易程度、技能要求等进行评估，确定岗位 相对价值大小。
薪酬定位
根据岗位评估结果，确定不同岗位的薪酬水平，确保内部公 平性和外部竞争性。
薪酬水平与结构设计
薪酬水平
根据市场薪酬调查和公司薪酬策略， 确定各岗位的薪酬水平。
薪酬结构
设计薪酬的构成要素，如基本工资、 绩效工资、奖金、津贴等，以及各要 素之间的比例关系。
励员工更好地发挥自身潜力。
薪酬管理与招聘、培训的整合
02
通过制定具有竞争力的薪酬策略，吸引优秀人才加入，同时为
员工的职业发展提供支持。
薪酬管理与员工关系管理的整合
03
通过合理的薪酬体系，提高员工的满意度和忠诚度，降低员工
流失率。
数据驱动的薪酬决策与管理
数据收集与分析
数据监测与调整
通过收集和分析员工绩效、市场薪酬 水平等相关数据，为制定合理的薪酬 策略提供依据。
总结词
内部公平性是薪酬管理的重要原则之一，企业需 要确保员工之间的薪酬公平合理。
管理学薪酬管理制度
管理学薪酬管理制度一、薪酬管理制度的基本概念1.薪酬管理制度是指企业为激励员工、调动员工积极性、提高员工绩效而设立的、包括薪酬构成、薪酬构成方式、薪酬定额和薪酬调整等内容的规章制度。
2.薪酬管理制度是企业绩效管理制度的重要组成部分，是实现绩效管理目标的重要手段。
3.薪酬管理制度的主要目标是：建立科学合理的薪酬结构，确保员工薪酬与绩效成正比；提供激励机制，促使员工提高绩效；确保员工薪酬的公平和透明，维护员工的合法权益。
二、薪酬管理制度的建立与实施1.薪酬管理制度的建立是一个系统工程，需要综合考虑企业的战略目标、业务特点、员工需求等因素。
2.在建立薪酬管理制度之前，企业应当充分调研员工的薪酬需求、行业薪酬水平和竞争对手的薪酬情况，制定符合企业实际情况的薪酬政策。
3.薪酬管理制度应当包括薪酬构成方式、薪酬调整机制、薪酬发放标准、薪酬评价标准等内容，以确保员工的薪酬与绩效成正比。
4.薪酬管理制度的实施需要全员参与，要充分解释薪酬政策，并确保员工的知情权和参与度，以提高员工的薪酬满意度。
5.薪酬管理制度的实施要定期评估和调整，根据员工绩效和市场情况进行薪酬调整，确保薪酬的公平和合理。
三、薪酬管理制度的优缺点1.优点：薪酬管理制度能够激励员工、提高绩效，促使员工更加努力地工作；能够调整员工激励机制，提高企业的竞争力；能够确保薪酬的公平和透明，维护员工的合法权益。
2.缺点：薪酬管理制度如果设计不合理，可能会引发员工不满和动荡，影响企业的稳定发展；薪酬管理制度如果执行不到位，可能会造成薪酬不公、腐败等问题，影响企业的形象和声誉。
四、薪酬管理制度的完善1.完善薪酬管理制度需要全员参与，要建立多元化的激励机制，包括薪酬、晋升、培训等多种形式，以满足员工的各种需求。
2.完善薪酬管理制度需要全面考虑员工的绩效和付出，要建立科学合理的绩效评价机制，以确保员工的薪酬与绩效成正比。
3.完善薪酬管理制度需要建立良好的薪酬调整机制，定期对员工薪酬进行评估和调整，确保薪酬的公平和透明。
薪酬管理PPT课件
薪酬满意度调 对薪酬福利差距的满意度
查内容
对薪酬福利决定因素的满意度
对薪酬福利调整的满意度
对薪酬福利发放方式的满意度
对工作本身 如自主权、成就感、工作 机会等 的满意度
对工作环境 如企业管理、工作时间、 办公设施等 的满意度
薪酬实例：诺基亚
薪酬体系
薪酬参数
比较率＝
诺基亚员工的平均薪酬 行业同层次的平均薪酬水平
1 薪酬调查
可供选择的薪酬调查对象
第一类 第二类 第三类
第四类
第五类
同行业中同类型的其他企业
其他行业中有相似岗位或工作的企业
与本企业雇佣同一类的劳动力,可构成人力 资源竞争对象的企业
本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企 业
经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均 合乎一般标准的企业
外部调查：
1.薪酬政策
900
级范围
工资幅度
750 720
级范围 为什么大于
级距
级距
600
点距
工资等级
月工资 元
3225
3000 2000 1000
2688
3096
2240
1866
2580
1555
2150
1792
1296
1493
1080
1244
900
750
1037
864
720 600
125 150 175 200 225 250 275 300 325 350 375
３．２年终奖励 如果销售员的销售业务是盈利的,那么销售员的年终奖励就
按照他销售任务的完成比例来计算， 业务员盈亏额＝个人全部提额－业务费用－本人工资福利
第十二章 绩效薪酬和经济性奖励
第12章绩效薪酬与经济性激励12.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、金钱与激励奖金，即当员工的实际产量超出预先设定的产出标准时，公司向他们支付一定的经济奖励。
奖金是一种普遍的激励员工方式。
奖励性薪酬的核心是心理上的激励。
1．基本的激励理论的回顾（1）马斯洛和需要层次理论马斯洛和需要层次理论认为，人有五个层次的需要：①生理需要（食品、水、温暖）；②安全需要（稳定的收入或工作）；③社会交往需要（友谊和友爱）；④自尊（尊重）；⑤自我实现需要。
根据马斯洛的优势渐进原则，人们所受到的激励是首先满足低等级的需要，然后再按照顺序，逐级地满足高等级的需要。
（2）赫茨伯格和双因素理论①进行激励的最好办法是，通过恰当的工作组织和安排让员工能够在工作中感受到挑战，从而能够满足员工对成就和认可等“高层次”因素的需要，同时认可和挑战性的工作能为员工提供了一种内在的动机。
满足保健因素只会保证员工不会产生不满意，但不会产生满意。
如果保健因素存在不足，员工就会变得不满意。
如果管理人员渴望建立能够自我激励的员工队伍，他们就应该重视“工作内容”或激励因素，而不是依赖保健因素。
（3）爱德华•德西和反激励理论反激励理论认为，外在报酬有时会削弱一个人的内在动机。
针对内在动机很强的员工要谨慎设计奖励性薪酬，以免贬低和削弱他们出于责任感而积极主动地做好工作的意愿。
（4）维克多•·弗鲁姆和期望理论弗鲁姆的期望激励理论认为，人们采取某种行动的动机或激励水平取决于三个方面的因素：①一个人的期望（Expectancy，E），即他通过努力工作达成绩效的可能性；②关联性（Instrumentality, I），即一个人感知到的在绩效和奖励之间存在的联系；③效价（Valence, V），代表一个人对自己所获奖励的价值的感知。
而激励就是这三个因素的产物：M=E×I×V。
如果这三个因素是零，或者都很小，那么激励就会没有效果。
薪酬管理-卢爱武讲义
薪酬管理-卢爱武讲义薪酬管理-卢爱武讲义一、什么是薪酬管理？薪酬管理是指企业通过制定薪酬政策、实施薪酬体系、进行薪酬测评等手段，对员工的工资报酬进行科学合理的管理和分配的过程。
薪酬管理是企业人力资源管理的重要组成部分，对于激励员工、提高员工满意度、增强员工凝聚力和竞争力等方面都起到重要作用。
二、薪酬管理的目标1.激励员工：薪酬管理的最基本目标是激励员工，通过合理的薪酬设计，激励员工为企业创造更大的价值和业绩。
2.公平公正：薪酬管理应该建立在公平公正的原则之上，确保员工对于薪酬分配的公平感和满意度，增强员工的凝聚力和忠诚度。
3.提高竞争力：合理的薪酬管理可以提高企业的竞争力，吸引和留住优秀人才，增强企业的核心竞争力。
4.控制成本：薪酬管理要在控制成本的前提下，实现激励员工和提高竞争力的目标。
同时，也要确保企业的可持续发展。
三、薪酬管理的原则1.内外薪酬公平：企业薪酬管理要依法遵循国家和地方的薪酬法律法规，同时要建立公正透明的薪酬体系，确保员工对于薪酬分配的公平感。
2.绩效导向：薪酬管理要以员工的绩效为导向，将绩效与薪酬挂钩，激励员工提高工作质量和效率。
3.差异化管理：薪酬管理要根据员工的不同职位、能力和贡献，进行差异化管理，对于高绩效的员工给予更高的薪酬回报。
4.激励与约束并重：薪酬管理不能只关注激励员工，也要考虑到约束员工的因素，以防止薪酬过高导致员工滋生腐败行为。
四、薪酬管理的步骤1.薪酬政策制定：企业要根据自身的发展战略和人力资源需求，制定薪酬政策，明确薪酬体系、薪酬标准、薪酬发放周期等方面的内容。
2.薪酬体系设计：企业要根据薪酬政策，设计科学合理的薪酬体系，包括岗位分级、薪酬级别、绩效评估等方面的内容。
3.薪酬测评实施：企业要进行薪酬测评，对员工的工作绩效进行评估，以确定员工的薪酬水平。
4.薪酬分配与调整：企业要根据员工的绩效测评结果，进行薪酬分配和调整，包括年终奖金、调薪等方面的内容。
五、薪酬管理的挑战与应对策略1.员工期望管理：员工对于薪酬的期望往往是多样化的，企业要做好员工期望管理，制定合理的薪酬政策，与员工进行有效沟通，使其对于薪酬分配有正确的认识。
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要素比较法的优缺点
优点
客观准确，能将人为因素的影响降至最低。
每一步骤都有详细的说明，有助于评价人员作出正确的判断，也比 较容易向员工解释。
缺点
操作复杂，比较费时。 每次评价都需要调查典型职位的薪酬水平，增加了评价的成本。
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要素计点法
及时性原则
经济性原则 动态性原则
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合法性原则
薪酬管理应遵循的最基本原则
企业的薪酬管理政策要符合国家法律和政策的有关规定。
保障劳动者的合法权益、维护社会稳定和经济健康发展。
各国制定相关法律对企业薪酬体系施加约束力和影响力。
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人力资源管理概论
薪酬管理
浙江师范大学工商管理学院纲要ຫໍສະໝຸດ 一、薪酬管理概述二、基本薪酬
三、激励薪酬和福利
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报酬的含义
员工从企业那里得到的作为个人贡献回报的他认为有价值的 各种东西。 报酬分为：内在报酬、外在报酬
内在报酬：员工由工作本身所获得的心理满足和心理收益。 外在报酬：员工所得到的各种货币收入和实物（货币报酬、非货币 报酬）。
薪酬管理与人力资源管理其他职能的关系
薪酬管理与职位分析的关系
薪酬管理与人力资源规划的关系
薪酬管理与招聘录用的关系
薪酬管理与绩效管理的关系
薪酬管理与员工关系管理的关系
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纲要
一、薪酬管理概述
二、基本薪酬
三、激励薪酬和福利
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激励薪酬
间接薪酬
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薪酬管理的含义（1）
薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考 虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构 和薪酬形式，进行薪酬调整和薪酬控制。
薪酬结构指企业内部各个职位之间薪酬的相互关系，它反映
了企业支付的薪酬的内部一致性。
直接报酬
工资 绩效奖金 股票期权 利润分享 ……
间接报酬
保险 带薪休假 住房补贴 ……
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薪酬的含义
员工从企业那里得到的各种直接的和间接的经济收入，简言
之，薪酬就相当于报酬体系中的货币报酬部分。
在企业中，员工的薪酬一般由三个部分构成：
基本薪酬
重点放在与竞争对手的成本 比较上 提高薪酬体系中激励部分的 比重 强调生产率 强调制度的控制性及具体化 的工作说明 奖励在产品以及生产方法方 面的创新 以市场为基准的工资 弹性/宽泛性的工作描述
成本领先战略
一流的操作水平 追求成本的有效性
创新战略
产品领袖 向创新性产品转移 缩短产品生命周期 紧紧贴近客户 为客户提供解决问题的方法 加快营销速度
心理要求
职位A 1
身体要求
4
技术要求
1
职责
1
工作条件
2
职位B
职位C
3
2
1
3
3
2
4
3
4
3
职位D
4
2
4
2
1
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典型职位的工资率排序
小时工资 职位A 职位B 职位C 职位D 9.8 5.6 6.0 4.0 心理要求 身体要求 4.0(1) 1.4(3) 1.6(2) 1.2(4) 0.4(4) 2.0(1) 1.3(3) 1.4(2) 技术要求 3.0(1) 1.8(3) 2.0(2) 0.4(4) 职责 2.0(1) 0.2(4) 0.8(2) 0.4(3) 工作条件 0.4(2) 0.2(4) 0.3(3) 0.6(1)
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薪酬管理的意义
有效的薪酬管理有助于吸引和保留优秀的员工。
有效的薪酬管理有助于实现对员工的激励。
有效的薪酬管理有助于改善企业的绩效。 有效的薪酬管理有助于塑造良好的企业文化。 值得注意的是，企业中存在的很多问题是薪酬管理所不能解 决的，而必须依靠人力资源管理的其他职能解决。
基本薪酬
基本薪酬的设计：
内部公开性：通过职位评价实现。
外部公开性：通过薪酬调查实现。
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基本薪酬设计流程图
职位分析
职位评价
薪酬调查，建立薪酬曲线
确定薪酬等级
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职位评价的含义
指借助一定方法，确定企业内部各职位相对价值大小的过
公平性原则
薪酬管理应遵循的最重要原则，亚当斯的公平理论是公平性
原则的理论基础（公平原则与平均原则有本质区别）。
公平性包括以下三种形式：
外部公平性 内部公平性 个人公平性
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及时性原则
薪酬是员工的生活的主要来源，如果不能及时发放，势必会 影响到他们正常的生活。
薪酬是一种重要的激励手段，其中激励薪酬是对员工有效行 为的一种奖励。
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经济性原则
企业支付薪酬是应当在自身可以承受的范围内进行。
设计的薪酬水平应当与企业的财务水平相适应。
超出承受能力带来负担。 有效的薪酬管理应当在竞争性和经济性间找到恰当的平衡
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薪酬管理的含义（3）
全面理解薪酬管理的含义，需要注意： 薪酬管理必须服务企业的经营战略，要为战略的实现提供有 力的支持。 薪酬管理不仅是让员工获得一定的经济收入，还要引导员工 的工作行为，激发他们的工作热情。 给员工发放工资只是薪酬管理最低层次的活动。
交替排序法：根据职位的总体判断，按照重要性或者对企业
的贡献度的高低顺序将职位依次进行排列。 配对比较法：将待评的职位进行两两比较，以最终的结果对 职位做出排序。
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配对比较法举例
A A B － B + C + + D + 0 E 0 + F + 0 总计 4 1
C
D E F
—
— 0 —
—
0 — 0 — + +
+
—
—
—
— —
-3
-4 0 2
27
+ + +
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标记解释
横向比较，比其他职位价值大的，记“+”。
与其他职位价值相等，记“0”。
比其他职位价值小的，记“—”。 最后统计净“+”的个数。
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影响薪酬管理的主要因素
企业外部因素
企业内部因素
员工个人因素
法律法规 物价水平 劳动力市场的状况 其他企业的薪酬状况
企业的经营状况 企业的发展阶段 企业的财务状况
员工所处的职位 员工的绩效表现 员工的工作年限
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不同经营战略下的薪酬管理
经营战略 经营重点 薪酬管理
程。
职位评价的方法包括：
排序法
归类法
要素比较法
要素计点法
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职位评价的方法
方法的性质 评价是的参照系
非量化的方法 量化的方法
其他的职位
排序法
要素比较法
既定的尺度
归类法
要素计点法
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排序法
直接排序法：从整体上来判断各个职位价值的相对大小。
归类法
按照一定的标准将职位归入事先确定好的职位等级中的职
位评价方法。
首先确定出职位等级的数量。 其次选择报酬因素。比如，在美国联邦政府的分类体系中，报酬 要素包括：工作的复杂度和灵活度、接受和实施的监督、所需的 判断能力、要求的创造力、人际工作关系的特点和目的、责任、
经验以及要求的知识水平；
根据各个职位在报酬要素上的得分来确定它们价值的相对大
小的，其操作步骤如下：
确定报酬因素； 对每个报酬因素划分成不同的等级并且对报酬要素和各个等 级的含义作出清晰的界定； 确定各个报酬要素及其内部各等级的点值； 进行评价。
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报酬等级划分和含义的界定
要素名称：指导监督责任 要素定义：指任职者在正常的权力范围内所承担的正式指导、监督、评价等方面的责 任。责任的大小根据任职者直接指导和监督的人员数量及其层次进行判断。 等级 1 2 3 等级说明 不指导监督任何人，只对自己的工作负责 指导、监督2名以下普通员工（含2名） 指导监督3-6名普通员工和1-2名基层管理人员
点。
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动态性原则
企业面临的内外部环境处于不断变化之中。 根据环境因素的变动随时调整，以确保企业薪酬的适应性。
企业整体的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式保持动态性。
员工个人的薪酬具有动态性。
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影响薪酬管理的主要因素
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要素比较等级示例
小时工资 心理要求 身体要求 技术要求 职责 工作条件
0.1
0.2 0.3 职位B 职位B 职位C
0.4
0.5 0.6
职位A
职位D
职位D
职位A