基于KPI的绩效管理体系构建.pptx
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KPI指标体系构建思路与绩效管理制度(ppt 28页)
KPI体系构建思路
企业战略规划是实现企 业绩效管理与考核的前提。 战略实施要点通过关键绩效 指标（KPI指标）落地，公 司各层管理者应该清晰了解 企业战略成功的关键，并就 此达成共识，从而制订企业 战略目标，并且通过KPI指 标体系，将战略目标分解到 各系统各部门，直至员工， 最终形成以KPI指标为核心 的目标责任体系。
气费回款 万元
5 2 9 .4
2 8 9 .8 8
5 4 .8 %
回
配套费回款 万元
2 9 8 .5 0
1 7 6 .1 5
5 9 .0 %
款
燃器具销售回款 万元
16
0 .8 8
5 .5 %
液化气销售回款 万元
0
其他回款 万元
0 .7
0 .5 3
7 5 .7 %
上年欠款回收 万元
240
业
民用户发展 户
2500
7 2 0 .0 0
2 8 .8 %
务
热水器发展 台
0
8 .0 0
Байду номын сангаас
发
采暖炉发展 台
展
工福户开口气量 方
200
0 .0 0
500
1 9 2 .0 0
0 .0 % 3 8 .4 %
民用户安装 户
1596
1 4 7 .0 0
9 .2 %
工 程 施
热水器安装 台 采暖炉安装 台
KPI设计原则
KPI（Key Performance Indicators）设计的SMART原则：
S
Specific，代表“明确可行”
M
Measurable，代表“可衡量”
A
关键绩效指标(KPI)考核体系设计PPT培训课件
实施效果
经过一段时间的优化和实施，该 创业公司的员工绩效得到显著提 升，公司整体业绩不断增长。同 时，员工的工作积极性和满意度
也有所提高。
THANKS
感谢观看
VS
详细描述
关键绩效指标（Key Performance Indicators，简称KPI）是一种衡量员工绩 效表现的工具，它通过设定明确、可量化、 可达成和具有挑战性的目标，来评估员工 在一定时期内的业绩表现。KPI的特点在于 其针对性强，能够准确反映员工在工作中 最关键的绩效领域，并且可以通过量化的 方式进行客观评价。
结果反馈
将考核结果及时反馈给相 关人员，以便其了解自身 绩效情况并制定改进措施。
考核过程的监控与调整
监控过程
持续改进
对考核过程进行全程监控，确保考核 的公正、公平和公开。
根据考核结果和反馈意见，持续优化 KPI考核体系，提高其科学性和有效性。
调整指标
根据实际情况和绩效变化，适时调整 考核指标及其权重，以适应组织发展 的需要。
KPI的重要性与应用范围
总结词
KPI是组织战略目标实现的重要工具，广泛应用于各个行业和组织层次。
详细描述
KPI的重要性在于其能够将组织的战略目标转化为具体的绩效指标，从而帮助组织实现战略目标。通过设定与组 织战略紧密相关的KPI，组织能够确保员工的工作方向与整体战略保持一致。此外，KPI还具有应用范围广泛的特 点，不仅适用于企业、部门等组织层次，也适用于项目团队和个人等更小的组织单元。
客户类指标
总结词
反映客户满意度和忠诚度的指标。
详细描述
客户类指标包括客户满意度、客户留 存率、客户获得率、客户推荐率等， 用于衡量企业在满足客户需求方面的 表现。
KPI分析与绩效管理课件共83页PPT资料
报告期内平均每位实动 业务员完成的FYP量。
人均产能=报告期实际 完成FYP/报告期实动人力
例如：10月份完成FYP500万元，10月份实动人力800人，则：
10月份人均产能=500万元/800=6250元/人
人均产能反映出单人员战力状况，同时体现活动人 员收入水平，是反映队伍稳定性的重要指标之一。
司多以次为依据对下级公司下达保费计划；二是年末用于比较当年首期保
费与历年首年保费的增减情况。首年保费增长率又称“同比增长”。
0
13
二、KPI指标定义
报告期内FYP实际完成数与计
划数的百分比。
FYP计划达成率=报告期实际
完成FYP/报告期FYP计划
例如：2月份FYP计划目标为2000万元，实际完成1900万元，则：
INDICATOR
关键业绩指标管理系 统是以关键业绩指标为工 具，从业绩评价、分析与 计划、汇报与指导等三方 面实现规范运作，促进经 营管理水平全面提升的一 种管控体系。
0
11
二、KPI指标定义
报告期内保单第一年度保费之 和。分为首年新契约保费与首
年续期保费两部分。
FYP=新契约保费+首年续期—当期全额退保保费
•主要作用在于反映业绩发展趋势、衡量 核心技能强弱、检验基础工作质量和评 估改革推广成效； •应用于对各层级贯彻执行公司战略的分 析、指导、评估和考核。
-7-
KPI 指标的根本意义：
分析问题，解决问题！
保费 （FYP）
人均保费
活动率 人均产能
人力
战斗力
意愿
拜访量
能力
促成能力
有效人均件数
件均保费
增加 维护 清退
0
怎样建立KPI考核体系(ppt 21页)
15 万 人 次
10%
0 .2
网站
10%
0 .1
网站
正面报道
20%
数
10%
公司确定
-5%
40
-10%
0.2 市 场 统 计
该职位可控指标， 且可以反映业绩
达到目标定为3分，为 高业绩者留有空间
以权重反映各指标 的相对重要性
6
填写KPI评分表
姓 名 XXX 部门/ 公司
指标
目标值
KPI评分表
市场部
实际值
34.5-31.5+4=4.16
实际: 29 例2
KPI得分: 3-29-29.5=2.67 30-28.5
可折算性指标尽量折算
产品开发 完成率
远超目标 5
提前完成开发 计划且质量超 出原有规划， 费用有赢余
超过目标
4
完成年初开发 计划，质量超 出原有规划， 费用不超出
评分标准
达到目标 3
按时、按质完 成年初制定的 开发计划，费
分析、计划
•分 析 工 作 问 题 的
工具
•计 划 工 作 的 重 点
三大基本功能
汇报、指导
•向 上 汇 报 的 重 点 •向 下 指 导 的 方 向
考核
•定 量 地 实 现 绩 效
考核
•随 时 间 进 步 的 情
况
2
KPI业绩考评与激励沟通流程
远卓企管咨询模块之十
KPI指标确定
工作 要点
•依据三个判断
例
副总级干部
部门经理级干部
适用人员：各副总
• 负责公司一个方面的工作 • 考核期间为一月 • 主要KPI指标：与整个公司 和管理部门的经营状况挂钩
以KPI为核心的绩效管理体系(PPT65页)
第二部分：以战略为导向的 绩效管理体系
基本假设：在对绩效管理体系进行研究之前，应该建立
如下基本假设
企业的价值观念是明确的，而且已经得到了所有员工的认同，员工 的心智模式已经得到了文化的改造。 企业的战略规划是明确清晰的。 企业组织结构的设置是合理和高效的。 企业具有足够的领导力去发动变革，而且各级管理者对于绩效管理 的基本思想和理念都是理解的。 企业已经建立了分层分类的人力资源管理体系。包括任职资格体系， 以及与之相适应的薪酬福利制度、职业发展通道和晋升机制、培训 制度等各项与之相适应的人力资源管理机制。
事业第一品牌
市场开发管理
主营业务收入增长率 销售利润率、利润增长率
燃气集团 （专业集团）
燃气控股战略目标 燃气控股CSF/KPI 职能部门指标体系 职能部门职责定位
成员企业战略目标 成员企业CSF/KPI 职能部门指标体系 职能部门职责定位
业务部门战略目标
业务部门CSF/KPI
KPI指标体系
A企业集团CSF和KPI指标的开发 ：
企业层次 新奥集团
愿景与使命（或组织定位） 3 年战略目标
企业文化建设投入额（率）
企业品牌美誉度；
企业文化认同度
公 用 服务 四大 业 务 板 块 ， 培育 以燃 气 为 核 心的产业群落
有效的资本运营
三年资本 平均增长率；投资 回收实 现率；新项目投资率；融资额； 融资成本
投 资 评 价 体 系 完善度； 财 务 监 控 体 系 完善度； 金融平台完善度；
经营性现金净流量；三年销售平均 覆盖人口数；
的公用事业企业
（总部规划：2005 年
增长率；主营业务利润率
管道气化率
2．
以 价 值 最 大 化 为 目 覆盖城市：5 0 个以上 企业形象和文化建设
建立KPI业绩考评体系的工作(ppt 57页)
基本执行制度， 很少有违反事件 发生
执行不严格，经常 发生违反制度的事 件
基本不执行制度
10% 总经理
8
投资部经理业绩考核
指标
融资成本
远超目标 5
超过目标 4
低于目标20%以上
低于目标5%
达到目标 3
达标
低於目标 2
超过目标5%
远 低 目 标 权重 资料来源 1
高于目标10% 10% 财务部
部门费用
3
财务顾问业绩考核
指标
融资计划执行情况
融资成本 项目投资收益率
项目组对其满意程 度 投资分析报告质量
远超目标 5
超过目标 4
极好地按照融资计 按照融资计划进行
划进行融资，完成 融资，完成部分额
额外融资任务
外融资任务
达到目标 3
按照融资计划进 行融资
低於目标 2
远低目标 1
未完全按照计划进 严重脱离计划进
行融资
行融资
权重 资料 来源
30% 项目总监
低于目标20%以上
低于目标5%
达标
超过目标5%
高于目标10% 20% 财务总监
实际值与目标值差 在+5%- +10%之
距在+5%以内
间
在+10%以内
在+10- +20%以 内
+20%
20% 财务总监
满意度5分
满意度4分
报告及时准确、有 预见性；能发现问 题，并能提出对策
20% 总监
满意度5分
满意度4分
满意度3分
满意度2分
满意度1分 10% 相关人员
项目投资收益率
《KPI绩效管理》课件
未来，随着各个领域的不断发展，KPI绩效管理也将不断升级与优化，为工作的高效、质量、创新、发 展提供更好的保障。
- 过度追求指标，可能导致个人竞争激烈，组织 内部不协调。
KPI绩效管理的案例分析
公司A
通过KPI绩效管理，整体工作效率提高了20%以 上，员工绩效得到了明显的提升。
公司B
采用KPI绩效管理后，员工对工作的积极性和主 动性得到了提高，公司的效益也随之提高。
如何实施KPI绩效管理？
要实施KPI绩效管理，需要遵循以下步骤：
KPI绩效管理的评估与改进
评估和改进是KPI绩效管理的关键环节。必须定期对绩效考核结果进行评估， 并及时采取措施进行改进。
• 定期深入分析各项指标的绩效结果； • 及时反馈绩效结果，鼓励员工改进； • 对绩效管理的执行效果进行评估，根据评估结果制定改进措施。
结论
KPI绩效管理是一种有效的管理方式，通过KPI绩效管理可以明确工作目标和指标，提高员工工作效率 和质量，同时也可以为员工的个人发展提供方向和支持。而且，KPI绩效管理还可以通过改进和精益求 精不断提高工作质量和效率。
《KPI绩效管理》PPT课件
这是一份关于KPI绩效管理的PPT课件，学习本课件，你将了解什么是KPI绩 效管理，如何实施KPI绩效管理，以及其优势和局限。
什么是KPI绩效管理？
KPI绩效管理是一种管理方式，通过明确的目标和指标来衡量员工在工作中的表现。它可以帮助员工更 好地理解自己的工作绩效，提高工作效率和质量。
使用各种数据分析工具，如数据挖掘、机器 学习等，对数据进行深入的分析和挖掘。
KPI绩效管理的优势和局限
优势
- 明确目标和指标，提高工作效率和质量。 - 可视化报表，方便数据分析和管理。 - 为员工的个人发展提供了方向和支持。
- 过度追求指标，可能导致个人竞争激烈，组织 内部不协调。
KPI绩效管理的案例分析
公司A
通过KPI绩效管理，整体工作效率提高了20%以 上，员工绩效得到了明显的提升。
公司B
采用KPI绩效管理后，员工对工作的积极性和主 动性得到了提高，公司的效益也随之提高。
如何实施KPI绩效管理？
要实施KPI绩效管理，需要遵循以下步骤：
KPI绩效管理的评估与改进
评估和改进是KPI绩效管理的关键环节。必须定期对绩效考核结果进行评估， 并及时采取措施进行改进。
• 定期深入分析各项指标的绩效结果； • 及时反馈绩效结果，鼓励员工改进； • 对绩效管理的执行效果进行评估，根据评估结果制定改进措施。
结论
KPI绩效管理是一种有效的管理方式，通过KPI绩效管理可以明确工作目标和指标，提高员工工作效率 和质量，同时也可以为员工的个人发展提供方向和支持。而且，KPI绩效管理还可以通过改进和精益求 精不断提高工作质量和效率。
《KPI绩效管理》PPT课件
这是一份关于KPI绩效管理的PPT课件，学习本课件，你将了解什么是KPI绩 效管理，如何实施KPI绩效管理，以及其优势和局限。
什么是KPI绩效管理？
KPI绩效管理是一种管理方式，通过明确的目标和指标来衡量员工在工作中的表现。它可以帮助员工更 好地理解自己的工作绩效，提高工作效率和质量。
使用各种数据分析工具，如数据挖掘、机器 学习等，对数据进行深入的分析和挖掘。
KPI绩效管理的优势和局限
优势
- 明确目标和指标，提高工作效率和质量。 - 可视化报表，方便数据分析和管理。 - 为员工的个人发展提供了方向和支持。
以KPI为导向的绩效管理体系建立教材(PPT 59张)
具体 可衡 量 可达到 指标评价 战略相 关 时限 可控 成本合 理
财务
客户
效率
员工
《以KPI为导向的绩效管理体系建立》
34
一 二
理论篇 方法篇
一、关于绩效管理 二、绩效管理3+1模式 三、绩效管理2大核心工具
1、BSC
2、能力素质 四、绩效指标分解
★ 五、绩效指标词典
六、指标识别与规划 七、绩效应用
高绩效工作需要3个因素：
如果你不能描述（第一要素），那么你就不能衡量（第二要素）； 如果你不能衡量（第二要素），那么你就不能管理（第三要素）。
《以KPI为导向的绩效管理体系建立》
18
一 二
理论篇 方法篇
一、关于绩效管理 二、绩效管理3+1模式 三、绩效管理2大核心工具
1、BSC
★
2、能力素质 四、绩效指标分解 五、绩效指标词典 六、指标识别与规划 七、绩效应用
一、关于绩效管理 二、绩效管理3+1模式 三、绩效管理2大核心工具
1、BSC
2、能力素质
★ 四、绩效指标分解
五、绩效指标词典 六、指标识别与规划 七、绩效应用
《以KPI为导向的绩效管理体系建立》
绩效管理 “四步” 曲
公司战略目标
23
绩效改善
绩效改进计划 培训发展
A
绩效 管理 C D P
绩效计划
战略主题强相关识别
26
《以KPI为导向的绩效管理体系建立》
指标分解举例
27
《以KPI为导向的绩效管理体系建立》
请列举出工作职责
HR战略 职务分析 职位评估（薪酬） HR规划 HR会计 制订HR工作计划 员工发展目标 职业生涯计划 团队建设 组织变革与发展 工作设计 人力储备
财务
客户
效率
员工
《以KPI为导向的绩效管理体系建立》
34
一 二
理论篇 方法篇
一、关于绩效管理 二、绩效管理3+1模式 三、绩效管理2大核心工具
1、BSC
2、能力素质 四、绩效指标分解
★ 五、绩效指标词典
六、指标识别与规划 七、绩效应用
高绩效工作需要3个因素：
如果你不能描述（第一要素），那么你就不能衡量（第二要素）； 如果你不能衡量（第二要素），那么你就不能管理（第三要素）。
《以KPI为导向的绩效管理体系建立》
18
一 二
理论篇 方法篇
一、关于绩效管理 二、绩效管理3+1模式 三、绩效管理2大核心工具
1、BSC
★
2、能力素质 四、绩效指标分解 五、绩效指标词典 六、指标识别与规划 七、绩效应用
一、关于绩效管理 二、绩效管理3+1模式 三、绩效管理2大核心工具
1、BSC
2、能力素质
★ 四、绩效指标分解
五、绩效指标词典 六、指标识别与规划 七、绩效应用
《以KPI为导向的绩效管理体系建立》
绩效管理 “四步” 曲
公司战略目标
23
绩效改善
绩效改进计划 培训发展
A
绩效 管理 C D P
绩效计划
战略主题强相关识别
26
《以KPI为导向的绩效管理体系建立》
指标分解举例
27
《以KPI为导向的绩效管理体系建立》
请列举出工作职责
HR战略 职务分析 职位评估（薪酬） HR规划 HR会计 制订HR工作计划 员工发展目标 职业生涯计划 团队建设 组织变革与发展 工作设计 人力储备
建立KPI业绩考评体系59页PPT
建立Kபைடு நூலகம்I业绩考评体系
51、没有哪个社会可以制订一部永远 适用的 宪法， 甚至一 条永远 适用的 法律。 ——杰 斐逊 52、法律源于人的自卫本能。——英 格索尔
53、人们通常会发现，法律就是这样 一种的 网，触 犯法律 的人， 小的可 以穿网 而过， 大的可 以破网 而出， 只有中 等的才 会坠入 网中。 ——申 斯通 54、法律就是法律它是一座雄伟的大 夏，庇 护着我 们大家 ；它的 每一块 砖石都 垒在另 一块砖 石上。 ——高 尔斯华 绥 55、今天的法律未必明天仍是法律。 ——罗·伯顿
66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
51、没有哪个社会可以制订一部永远 适用的 宪法， 甚至一 条永远 适用的 法律。 ——杰 斐逊 52、法律源于人的自卫本能。——英 格索尔
53、人们通常会发现，法律就是这样 一种的 网，触 犯法律 的人， 小的可 以穿网 而过， 大的可 以破网 而出， 只有中 等的才 会坠入 网中。 ——申 斯通 54、法律就是法律它是一座雄伟的大 夏，庇 护着我 们大家 ；它的 每一块 砖石都 垒在另 一块砖 石上。 ——高 尔斯华 绥 55、今天的法律未必明天仍是法律。 ——罗·伯顿
66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
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基于的绩效管理体系构建
我们的信念和追求
人才是唯一持久性的 竞争优势
第一部分
人力资源管理体系 与
绩效管理
中国企业人力资源管理现状
大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管 理阶段。
大多数企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。
人力资源管理的框架体系尚未建立起来，仍有许多人 力资源管理的功能远未完善。
第三部分
绩效管理价值及成功保证
为什么绩效管理是重要的
告知员工公司的业务目标
指明公司希望达到的目标
定时的信息反馈以提高员工的工作效率
激励、保留优秀员工
为发展、奖酬和招聘工作提供基础 ,, 在劳动争议中保护公司
绩效考评的结果应用 在哪些方面
薪酬 培训 晋升 人事研究 人事调配
多少？ 数量：交付了、销售了多少产品
或服务？ 时限：何时开始或结束行动，频
率如何？ 质化标准
绩效标准编制示例
职位：秘书 工作要项 打字 A、一般性 手稿打字
得看出涂擦痕迹
法错误
成
绩效标准
1、依据听写或 2、擅打文件不 3、无字词或语 4、工作按时完
绩效标准编制示例
职位：招募
工作要项
绩效标准
关键绩效指标（）体系的 设计程序
岗位分析 理论验证 确定指标体系
修订、完善
设计方法——绩效指标图示法
设计方法 ——问卷调查法
关键业绩指标提炼示例
岗位：秘书
工作内容及职责：
1、速记口述文件； 2、撰写日常信件； 3、打印书信、报告； 4、打电话与接电话； 5、安排会晤； 6、拆封并整理来信； 7、整理通报及公文档案； 8、安排出差事宜； 9、整理个人秘密档案； 10、保持信件往来； 11、提醒上司有关约会及
绩效管理与人力资源管理体系理解
战略分析 组织架构 组织文化
激活人力资源
薪酬分配
人员分析 政策环境 业务流程
岗位设置 岗位描述 岗位评价 定额定员 工作设计
岗位P
绩效P
人岗匹配优化 行为结果
长期收益
素质分析 素质评价
4w
第二部分
绩效管理本质理解
绩绩效效及其考评的理解 （）
潜能 行为过程
绩效考核做什么 —— 4W的本质
人力资源部门定位太低，无法统筹管理整个公司的人 力资源。
国内企业不缺乏先进的人力资源管理思想，却十分缺 乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合中 国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途 径。
员工普遍对薪酬福利现状不满，难以有效激励员工努 力工作。
中国企业人力资源管理 现实选择
方向： 程式化与人性化的融合 关键： 程式化制度建设 措施： 国际化与本土化结合
4、考核与辅导部属； 5、建议升迁人选；
关键业绩指标：
1、资料汇集、 统计、计算；
2、编制报告； 3、工作指派； 4、人事； 5、升迁与加薪。
绩效考核标准的编制
要求： 定量要准确 内容要先进合理 标准要有特异性 文字要简洁通俗 内容 业务目标
考评标准举例
量化标准 成本：花费了、节省了或收入了
征募 三周内，90%的
1、收到人力需求后
原则
（明确的） （可测量的） （行动导向的） （可行的） （有时限的）
a12 a3 公司目标
目标体系图
a1 A部
B部 a13
C部
a11 a2
关键工作目标及测量举例 （分公司经理（直销））
目标（贡献） 1、销售生产 2、招聘
3、培训开发
4、工作环境
如何测量（指标） ◆奖金收入 ◆面试/录用比例 ◆招聘的数目 ◆寻找人才的能力（技能） 记录 ◆课程的参加者 ◆培训日志 ◆保持人才的能力（技能） ◆办公家具 ◆动机（技能） ◆交流（技能） ◆团队工作（技能） ◆士气（技能）
关键业绩指标：
1、口述听写； 2、打字； 3、电话； 4、访客； 5、邮件； 6、档案。
关键业绩指标提炼示例
岗位：薪资主管
工作内容及职责：
1、监督下列事项： （1）资料汇集； （2）资料统计； （3）细目计算； （4）准备摘要及 控制数字；
（5）准备税务报告 2、分派部属工作； 3、面试、挑选与训 练人员；
演的角色 运用指导与反馈提高绩效 确定员工发展需求并探讨相关的行动步骤 全年适时修改绩效衡量手段 为管理人员和员工提供绩效管理后续培训
第四部分
绩效管理工具的设计
案例一 某电信服务公司的绩效考评
背景分析 目的： 1、规范管理 2、目标实现 3、落实到人
某电信服务公司的绩效考评表
案例二 某金融保险公司的绩效考评
背景分析 目的及要求： 1、职责明确 2、目标实现
某金融保险公司的绩效考评表
案例启示
目标设定与分解
提炼
标准编制
目标管理的作用
说明公司期望 主管负起责任 提供考核依据 建立绩效伙伴 自我管理基础 长短利益平衡
目标管理的原则
原则
期望原则
参与原则
实施绩效管理的意义
对公司的意义 帮助建立高绩效公司文化 指导所有员工朝着实现公司目 标的方向努力
对你的意义 更好地理解如何取得成功 绩效辅导与反馈的机会
推动以市场和经营为导向行为 各尽其职，各施其能，发展提
的建立
高的机会
帮 的助 持员 续工发提展高奠技定能基和础能力，为公司更清晰公正的绩效评审标准
为什么？ 做什么？ 做得怎么样？ 如何应用？
目标
标准 结果
绩效考核的发展
控 制 评 估
注重过去
依赖监督 管理
发展 管理 注重将来 依赖自我
——绩效管理是个沟通过 程
绩效管理体系设计两大前提
基于企业战略 基于员工发展
绩效管理中需要解决的 两大核心问题
管理问题——定位 1、企业战略与文化 2、公司治理结构 3、企业管理水平状况 4、决策层管理导向 5、员工素养 技术问题——工具设计 1、目标分解 2、关键业绩指标（）的提炼 3、业绩考评标准的编制
对我们大家的意义 沟通公司经营方向的强有力的工具 可视的、一致的、明确的绩效发展目标 人员管理的一套通用原则 发展和提高是我们共同的责任
实施了绩效管理的公司会怎样
利润较高 现金流量较好 市场运作状况较好 股值较高 生产率明显高于行业平均水准（人均销
量）
绩效管理——保证成功的因素
高级管理层参与——树立绩效管理模范 制定具有挑战性的目标 将绩效期望与公司经营目标挂钩 沟通公司财务结果 同管理人员确认绩效管理的目的以及他们所扮
我们的信念和追求
人才是唯一持久性的 竞争优势
第一部分
人力资源管理体系 与
绩效管理
中国企业人力资源管理现状
大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管 理阶段。
大多数企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。
人力资源管理的框架体系尚未建立起来，仍有许多人 力资源管理的功能远未完善。
第三部分
绩效管理价值及成功保证
为什么绩效管理是重要的
告知员工公司的业务目标
指明公司希望达到的目标
定时的信息反馈以提高员工的工作效率
激励、保留优秀员工
为发展、奖酬和招聘工作提供基础 ,, 在劳动争议中保护公司
绩效考评的结果应用 在哪些方面
薪酬 培训 晋升 人事研究 人事调配
多少？ 数量：交付了、销售了多少产品
或服务？ 时限：何时开始或结束行动，频
率如何？ 质化标准
绩效标准编制示例
职位：秘书 工作要项 打字 A、一般性 手稿打字
得看出涂擦痕迹
法错误
成
绩效标准
1、依据听写或 2、擅打文件不 3、无字词或语 4、工作按时完
绩效标准编制示例
职位：招募
工作要项
绩效标准
关键绩效指标（）体系的 设计程序
岗位分析 理论验证 确定指标体系
修订、完善
设计方法——绩效指标图示法
设计方法 ——问卷调查法
关键业绩指标提炼示例
岗位：秘书
工作内容及职责：
1、速记口述文件； 2、撰写日常信件； 3、打印书信、报告； 4、打电话与接电话； 5、安排会晤； 6、拆封并整理来信； 7、整理通报及公文档案； 8、安排出差事宜； 9、整理个人秘密档案； 10、保持信件往来； 11、提醒上司有关约会及
绩效管理与人力资源管理体系理解
战略分析 组织架构 组织文化
激活人力资源
薪酬分配
人员分析 政策环境 业务流程
岗位设置 岗位描述 岗位评价 定额定员 工作设计
岗位P
绩效P
人岗匹配优化 行为结果
长期收益
素质分析 素质评价
4w
第二部分
绩效管理本质理解
绩绩效效及其考评的理解 （）
潜能 行为过程
绩效考核做什么 —— 4W的本质
人力资源部门定位太低，无法统筹管理整个公司的人 力资源。
国内企业不缺乏先进的人力资源管理思想，却十分缺 乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合中 国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途 径。
员工普遍对薪酬福利现状不满，难以有效激励员工努 力工作。
中国企业人力资源管理 现实选择
方向： 程式化与人性化的融合 关键： 程式化制度建设 措施： 国际化与本土化结合
4、考核与辅导部属； 5、建议升迁人选；
关键业绩指标：
1、资料汇集、 统计、计算；
2、编制报告； 3、工作指派； 4、人事； 5、升迁与加薪。
绩效考核标准的编制
要求： 定量要准确 内容要先进合理 标准要有特异性 文字要简洁通俗 内容 业务目标
考评标准举例
量化标准 成本：花费了、节省了或收入了
征募 三周内，90%的
1、收到人力需求后
原则
（明确的） （可测量的） （行动导向的） （可行的） （有时限的）
a12 a3 公司目标
目标体系图
a1 A部
B部 a13
C部
a11 a2
关键工作目标及测量举例 （分公司经理（直销））
目标（贡献） 1、销售生产 2、招聘
3、培训开发
4、工作环境
如何测量（指标） ◆奖金收入 ◆面试/录用比例 ◆招聘的数目 ◆寻找人才的能力（技能） 记录 ◆课程的参加者 ◆培训日志 ◆保持人才的能力（技能） ◆办公家具 ◆动机（技能） ◆交流（技能） ◆团队工作（技能） ◆士气（技能）
关键业绩指标：
1、口述听写； 2、打字； 3、电话； 4、访客； 5、邮件； 6、档案。
关键业绩指标提炼示例
岗位：薪资主管
工作内容及职责：
1、监督下列事项： （1）资料汇集； （2）资料统计； （3）细目计算； （4）准备摘要及 控制数字；
（5）准备税务报告 2、分派部属工作； 3、面试、挑选与训 练人员；
演的角色 运用指导与反馈提高绩效 确定员工发展需求并探讨相关的行动步骤 全年适时修改绩效衡量手段 为管理人员和员工提供绩效管理后续培训
第四部分
绩效管理工具的设计
案例一 某电信服务公司的绩效考评
背景分析 目的： 1、规范管理 2、目标实现 3、落实到人
某电信服务公司的绩效考评表
案例二 某金融保险公司的绩效考评
背景分析 目的及要求： 1、职责明确 2、目标实现
某金融保险公司的绩效考评表
案例启示
目标设定与分解
提炼
标准编制
目标管理的作用
说明公司期望 主管负起责任 提供考核依据 建立绩效伙伴 自我管理基础 长短利益平衡
目标管理的原则
原则
期望原则
参与原则
实施绩效管理的意义
对公司的意义 帮助建立高绩效公司文化 指导所有员工朝着实现公司目 标的方向努力
对你的意义 更好地理解如何取得成功 绩效辅导与反馈的机会
推动以市场和经营为导向行为 各尽其职，各施其能，发展提
的建立
高的机会
帮 的助 持员 续工发提展高奠技定能基和础能力，为公司更清晰公正的绩效评审标准
为什么？ 做什么？ 做得怎么样？ 如何应用？
目标
标准 结果
绩效考核的发展
控 制 评 估
注重过去
依赖监督 管理
发展 管理 注重将来 依赖自我
——绩效管理是个沟通过 程
绩效管理体系设计两大前提
基于企业战略 基于员工发展
绩效管理中需要解决的 两大核心问题
管理问题——定位 1、企业战略与文化 2、公司治理结构 3、企业管理水平状况 4、决策层管理导向 5、员工素养 技术问题——工具设计 1、目标分解 2、关键业绩指标（）的提炼 3、业绩考评标准的编制
对我们大家的意义 沟通公司经营方向的强有力的工具 可视的、一致的、明确的绩效发展目标 人员管理的一套通用原则 发展和提高是我们共同的责任
实施了绩效管理的公司会怎样
利润较高 现金流量较好 市场运作状况较好 股值较高 生产率明显高于行业平均水准（人均销
量）
绩效管理——保证成功的因素
高级管理层参与——树立绩效管理模范 制定具有挑战性的目标 将绩效期望与公司经营目标挂钩 沟通公司财务结果 同管理人员确认绩效管理的目的以及他们所扮