第8章 领导行为
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组织行为学第八章领导PPT剖析!
高
高关心
员 工
低工作
导
低关心
向
低工作
高关心 高工作
低关心 高工作
低
高
任务导向
2、布莱克（Blake）和莫顿（mouton）管理方格理论
布莱克等认为，根据领导者关心任务与关心人 的程度可8
关7
6
心5
5，5
人4
3
2
1 1，1
9，1
1234567
关心任务
89
其中五种典型的模式分别是： 1-1简单式（贫乏式） 9-1任务式 1-9俱乐部式 5-5中间式 9-9团队式（战斗集体式）
第八章 领导
Question
为什么领导如此重要？
管理者的那些困惑？
•作为上级主管
–为什么我每天都陷身于 具体事务而忙累不堪？
–为什么我的下属总是不 能胜任他的工作？
–为什么我总是扮演消防 员的角色，到处救火？
–为什么我的下属总是那 么“笨”？
• 作为下级主管
– 为什么我按指示完成了 任务还要被责备？
首先以领导者清晰地描述一个引人入胜的愿 景规划开始。这种愿景将组织的现状与美好的未 来联系在一起，给下属提供一种连续性的认识。 而后领导者向下属传达高绩效期望，并对下属达 到这些期望表现出充分的信心。这样就提高了下 属的自尊和自信水平。接下来，领导者通过言语 和活动向下属传递一种新的价值系统，并通过自 己的行动为下属树立榜样。最好的领袖魅力的领 导会做出自我牺牲和反传统行为，来表明他们的 勇气和对未来前景的坚定信心。 •魅力型领导与下属的高绩效和高满意度之间有显 著的相关性。
8.3 领导理论的新发展——领导归因理论
观点：领导者用归因理论判断下属的行为，并作出相应的 行为反应，以使领导者行为有效。
管理学 第8章 领导
（psychological maturity）来衡量,包括：
1.工作经验；
2.工作知识(受教育水平);
3.对工作要求的理解；
4.愿意负责； 5.愿意承担义务； 6.有成就的需要。
第二节 领 导 理 论
图8-3
高 关 系 型 领 导 低 低
高度成熟 高关系 低工作 参与型
领导生命周期理论
高关系 高工作 说服型
1.基本内容
（1）保健因素:
是指那些与人们的不满情绪有关的因素。它不
能调动人们的积极性,但能保持人们的积极性，多 与工作环境有关。
第三节 激
（2）激励因素:
（三）提高领导者影响力的方法 职位影响力为 非职位影响力提供条件；非职位影响力为职位影 响力提供支持。 1.重视非职位影响力的提高
2.合理使用职位权力
（四）获得权力的途径→通向领导者之路（P304）
1.同有权势的人形成联盟：
（1）与上层领导者形成同盟 （2）与其他重要部门的领导者形成同盟
第一节 领 导 概 述
①忽视社会环境对人的成长和发展的重要影响。 ②过分强调个人需要,忽视了集体需要和社会需 要,没有反映各种需要之间对立统一的关系。
③研究方法不够全面。
第三节 激
励
（二）双因素理论（Motivation-hygiene Theory） 美国心理学家赫茨伯格（Frederick Herzberg）在20 世纪50年代提出了“保健－激励理论”,简称“双 因素理论”。（P349）
（Kenneth Blanchard）予以发展。该理论认为，有
效领导取决于工作关系、人际关系和被领导者的
成熟度（maturity）的结合。
第二节 领 导 理 论
赫西和布兰查德把成熟度定义为：个体对自己 的直接行为负责任的能力和意愿。被领导者的成 熟度以工作成熟度（job maturity）和心里成熟度
1.工作经验；
2.工作知识(受教育水平);
3.对工作要求的理解；
4.愿意负责； 5.愿意承担义务； 6.有成就的需要。
第二节 领 导 理 论
图8-3
高 关 系 型 领 导 低 低
高度成熟 高关系 低工作 参与型
领导生命周期理论
高关系 高工作 说服型
1.基本内容
（1）保健因素:
是指那些与人们的不满情绪有关的因素。它不
能调动人们的积极性,但能保持人们的积极性，多 与工作环境有关。
第三节 激
（2）激励因素:
（三）提高领导者影响力的方法 职位影响力为 非职位影响力提供条件；非职位影响力为职位影 响力提供支持。 1.重视非职位影响力的提高
2.合理使用职位权力
（四）获得权力的途径→通向领导者之路（P304）
1.同有权势的人形成联盟：
（1）与上层领导者形成同盟 （2）与其他重要部门的领导者形成同盟
第一节 领 导 概 述
①忽视社会环境对人的成长和发展的重要影响。 ②过分强调个人需要,忽视了集体需要和社会需 要,没有反映各种需要之间对立统一的关系。
③研究方法不够全面。
第三节 激
励
（二）双因素理论（Motivation-hygiene Theory） 美国心理学家赫茨伯格（Frederick Herzberg）在20 世纪50年代提出了“保健－激励理论”,简称“双 因素理论”。（P349）
（Kenneth Blanchard）予以发展。该理论认为，有
效领导取决于工作关系、人际关系和被领导者的
成熟度（maturity）的结合。
第二节 领 导 理 论
赫西和布兰查德把成熟度定义为：个体对自己 的直接行为负责任的能力和意愿。被领导者的成 熟度以工作成熟度（job maturity）和心里成熟度
管理学 第八章-领导
14
五、领导者集体的构成
1. 2. 3. 4. 5. 年龄结构 知识结构 能力结构 专业结构 性格结构
15
第三节
发展阶段
领导理论
代表理论
主要观点
领导者具有与生俱来的生理上、 心理 并且领导者具有共同 素质理论 上的超群素质， 的素质和特征。 三分法理论 有效的领导者通过运用特定的领导 四种管理方式 方式来使其下属服从他。 考察领导者 管理方格论 行为理论 好坏的标准是他的领导行为， 而不是 领导行为连续统 他们的内在素质。 一体理论 在 a 条件下，x 领导方式是合适的， 菲德勒权变理论 而领导方式 y 则适合于条件 b， 领导 领导生命周期理 权变理论 方式 z 则适合条件 c。到底什么是条 论 16 件 a、b、c 的要素呢？
10
第二节
领导风格类型
一、按权力运用方式划分 – 集权式领导者 – 民主式领导者 – 1、集权式领导：把管理的制度权力相对 牢固地进行控制的领导者。下属受控制的 力度较大。 – 2、民主式领导：向被领导者授权，鼓励 下属参与，并且主要依赖于其个人专长权 和影响权影响下属
11
二、按创新方式划分
– 魅力型领导者 – 变革性领导者 – a.魅力型领导者：鼓励下属超越他们预期绩效水平 的能力。 – （1）魅力型领导者的影响力来源：有能力陈述未 来远景（下属可识别且富有想象力）；有能力提炼 出每个人都赞同的公司价值、观系统；信任下属并 获取他们充分的信任回报；提升下属对新结果的意 识，激励他们为了部门和组织而超越自身的利益 – b.变革型领导者：鼓励下属为了组织的利益而超越 自身的利益，并能对下属产生深远而且不同寻常的 影响
18
– 独裁型风格 -告知下属使用什么样的工作方法 – 民主型风格 -员工参与有关工作方法与工作目标的决 策 » 把反馈当做指导员工工作的机会 – 放任型风格 -给群体充分自由作出决策和完成工作
五、领导者集体的构成
1. 2. 3. 4. 5. 年龄结构 知识结构 能力结构 专业结构 性格结构
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第三节
发展阶段
领导理论
代表理论
主要观点
领导者具有与生俱来的生理上、 心理 并且领导者具有共同 素质理论 上的超群素质， 的素质和特征。 三分法理论 有效的领导者通过运用特定的领导 四种管理方式 方式来使其下属服从他。 考察领导者 管理方格论 行为理论 好坏的标准是他的领导行为， 而不是 领导行为连续统 他们的内在素质。 一体理论 在 a 条件下，x 领导方式是合适的， 菲德勒权变理论 而领导方式 y 则适合于条件 b， 领导 领导生命周期理 权变理论 方式 z 则适合条件 c。到底什么是条 论 16 件 a、b、c 的要素呢？
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第二节
领导风格类型
一、按权力运用方式划分 – 集权式领导者 – 民主式领导者 – 1、集权式领导：把管理的制度权力相对 牢固地进行控制的领导者。下属受控制的 力度较大。 – 2、民主式领导：向被领导者授权，鼓励 下属参与，并且主要依赖于其个人专长权 和影响权影响下属
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二、按创新方式划分
– 魅力型领导者 – 变革性领导者 – a.魅力型领导者：鼓励下属超越他们预期绩效水平 的能力。 – （1）魅力型领导者的影响力来源：有能力陈述未 来远景（下属可识别且富有想象力）；有能力提炼 出每个人都赞同的公司价值、观系统；信任下属并 获取他们充分的信任回报；提升下属对新结果的意 识，激励他们为了部门和组织而超越自身的利益 – b.变革型领导者：鼓励下属为了组织的利益而超越 自身的利益，并能对下属产生深远而且不同寻常的 影响
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– 独裁型风格 -告知下属使用什么样的工作方法 – 民主型风格 -员工参与有关工作方法与工作目标的决 策 » 把反馈当做指导员工工作的机会 – 放任型风格 -给群体充分自由作出决策和完成工作
第八章领导理论1
1、确定领导风格 费德勒认为，领导风格分为任务取向型和关系取 向型两类，而且，一个人的领导风格是与生俱来， 固定不变的。 费德勒设计了一个最难共事者问卷（LPC问卷）, 用领导者对最难共事者的评价来测量领导者的领导 风格。设计的LPC问卷由16组对照形容词构成（如快 乐——不快乐，高效——低效，开放——防备，助 人——敌意）。 如果以积极的、善意的词汇（快乐、开放）描述 最难共事者，LPC得分高，说明作答者乐于与同事形 成友好的人际关系，则其领导方式可能属于关系取 向型（高LPC型）； 如果对同事的评价不是很友善的话，LPC得分低， 则作答者可能是把主要兴趣放在生产或工作任务上 在，因而被称为任务取向型（低LPC型）
6
领导行为理论集中研究领导的工作作风，采取 的行为对领导有效性的影响，主要研究成果包括： 勒温的三种领导方式理论、领导行为四分图理论、 管理方格图理论、领导连续统一体理论等等，这些 理论主要是从对人的关心和对生产的关心两个维度， 以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行 分类，这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩 效之间的一致性关系上取得了有限的成功，原因主 要是缺乏对影响领导行为成功与失败的情境因素的 考虑。领导行为与其有效性之间的关系显然还依赖 于任务结构、领导成员关系、领导权威、下属情况 等情境因素，领导权变理论弥补了这一缺陷，提出 领导的有效性依赖于情境因素，并且情境因素可以 被分离出来，它的研究成果包括菲德勒权变模型、 领导生命周期理论、途径目标理论等。
11
2、确定权变因素
费德勒提出领导效果的好坏取决于三个基本因素： 1.职位权力——指领导者所处的职位具有的权威和权力的 大小。（越有实权、权力越大、影响力越大） 2.任务结构——指任务的明确程度和有关人员对这些任务 的理解和负责程度。（任务越明确、具体越有利于领导） 3.领导者与被领导者的关系——即上下级关系，是被领导 者对领导者的信任、忠诚和愿意追随的程度以及领导者 对下属的爱护、关心程度。（关系越好越有利于领导） 费德勒指出，职位权力越强，任务结构化程度越高， 上下级关系越好，则领导者拥有的控制力和影响力也越 高，领导效果也就越好。 前两个因素与职位和任务有关，而第三个因素主要取 决于领导者自身的素质。
6
领导行为理论集中研究领导的工作作风，采取 的行为对领导有效性的影响，主要研究成果包括： 勒温的三种领导方式理论、领导行为四分图理论、 管理方格图理论、领导连续统一体理论等等，这些 理论主要是从对人的关心和对生产的关心两个维度， 以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行 分类，这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩 效之间的一致性关系上取得了有限的成功，原因主 要是缺乏对影响领导行为成功与失败的情境因素的 考虑。领导行为与其有效性之间的关系显然还依赖 于任务结构、领导成员关系、领导权威、下属情况 等情境因素，领导权变理论弥补了这一缺陷，提出 领导的有效性依赖于情境因素，并且情境因素可以 被分离出来，它的研究成果包括菲德勒权变模型、 领导生命周期理论、途径目标理论等。
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2、确定权变因素
费德勒提出领导效果的好坏取决于三个基本因素： 1.职位权力——指领导者所处的职位具有的权威和权力的 大小。（越有实权、权力越大、影响力越大） 2.任务结构——指任务的明确程度和有关人员对这些任务 的理解和负责程度。（任务越明确、具体越有利于领导） 3.领导者与被领导者的关系——即上下级关系，是被领导 者对领导者的信任、忠诚和愿意追随的程度以及领导者 对下属的爱护、关心程度。（关系越好越有利于领导） 费德勒指出，职位权力越强，任务结构化程度越高， 上下级关系越好，则领导者拥有的控制力和影响力也越 高，领导效果也就越好。 前两个因素与职位和任务有关，而第三个因素主要取 决于领导者自身的素质。
管理心理学 第八章 领导行为与管理
你认为希特勒为变革型领导合适吗？甚至希 特勒能称为领导吗？ 一半人为下方： 一半人为反方：
第一节 领导及领导理论
一、领导概述
（一）定义： 领导是一种影响力，是引导和影响个体、 群体或组织去实现所期望目标的各种活动的过程。这个 领导过程是由领导者、被领导者和其所处环境这三个因 素所组成的复合函数。可用公式表示如下： 领导＝ｆ（领导者.被领导者 环境） ＝ｆ（领导者 被领导者.环境 领导＝ｆ（领导者 被领导者 环境）
任务导向型 任务导向型 任务导向型 人际关系型 人际关系型 无资料 无资料 任务导向型
2. 通路—目标模型 加拿大多仑多大学提出， 领导者行为与情景因素的关系 领导者需要在不同管理情景下采取相应的管理风格，促使 员工明确认识，能导致高绩效并获得奖励（目标）的关键行为（通 路）。
环境的权变因素 任务结构 正式权力系统 工作群体 领导者行为 指导式 支持式 参与式 成就式
• 权力强弱（影响力的大小）
• • • • • 法定权 强制权 奖励权 专家权 典范权或感召权
弱
强
研究相当清楚地表明有个人来源的权力最有效。专家权力 和典范权都与员工的监督管理满意度、组织承诺和绩效正 相关。而奖赏权和法定权似乎与这些没有什么关系。并且 强制权实际上反作用。
（二）提高领导者影响力的途径
１、正确使用权力性影响力 ——持审慎态度； ——无私精神； ——善于授权。 ２、努力提高个人权力影响力 ——以德为主； ——有针对性提高
第二节 领导理论 图： 西方学者领导研究的路径
领导者特质 ① ④ ② 领导有效性
领导者行为 ③
领导情境
西方学者对领导的研究走过了一条曲折的路线。简 单地看，对领导规律的研究可以分成四个阶段： 第一阶段，从领导特质角度寻找影响领导有效性的 指标，形成了领导特质理论，试图发现拥有哪些素 质特征的人才适合做领导； 第二阶段，从领导行为寻找领导有效性的指标，形 成了领导行为理论，即不考虑领导拥有什么属性， 而看领导者在其岗位上如何行为才有效； 第三阶段，综合考虑领导情境和领导行为对领导有 效性的影响，形成了领导权变理论，由于领导有效 性的特征不是固定不变的，因此需要根据领导的对 象、情境、文化背景、组织特征等而有所改变； 第四个阶段，重新探讨领导特质的指标。
管理学 第8 章 (周三多第三版)
8Байду номын сангаас3
领导理论
理论核心：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标， 理论核心：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提 供必要的指导和支持，以确保个体目标与组织目 供必要的指导和支持， 标保持一致。 标保持一致。 “路径 目标”指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作 路径—目标 路径 目标” 目标，又要指明实现目标所要遵循的路径。 目标，又要指明实现目标所要遵循的路径。 领导者的激励作用：两个方面 领导者的激励作用： 使下属需要的满足取决于下属有效的工作绩效； ⑴、使下属需要的满足取决于下属有效的工作绩效； ⑵、提供有效绩效所必需的辅导、指导、支持和奖励。 提供有效绩效所必需的辅导、指导、支持和奖励。 四种领导行为： 四种领导行为： 指导型领导、支持型领导、参与型领导、 指导型领导、支持型领导、参与型领导、成就导向型领导 领导者是灵活的， 领导者是灵活的，同一领导可以根据不同的情景表现出任 何一种领导风格
第八章
第一节 第二节 第三节
领导概论
领导的内涵 领导风格类型 领导理论
8.1
领导的内涵
利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、 利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、命令和 影响、引导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程。 影响、引导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程。
一、领导的含义
1、领导一定要与群体或组织中的其他人员发生联系（或心 领导一定要与群体或组织中的其他人员发生联系（ 甘情愿，或屈服于权力的压制） 甘情愿，或屈服于权力的压制） 2、权力在领导者和组织其他成员中存在着不平等的分配 3、领导者能够对组织成员产生各种影响，使其表现出某种 领导者能够对组织成员产生各种影响， 所期望的行为或表现 4、领导是手段而不是目的，不可为领导而领导 领导是手段而不是目的，
第八章-领导行为--组织行为学课件
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决定 授权 群体咨询 群体咨询 群体咨询 帮助 个别咨询 个别咨询 个别咨询 帮助 群体咨询 群体咨询 群体咨询 决定 帮助
第八章-领导行为--组织行为学
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决策的 意义 H H H L L L L
承诺的 重要性 L L L L H H H
领导的专 承诺的 团队 业水准 可能性 支持
领袖魅力：提供愿景的规划 和组织使命，灌输荣誉感， 赢得尊重和信任； 感染力：传达高期望，强调 努力； 智慧刺激：激发智力、理性 和深入细致的问题解决方式 ； 个性化关怀：关注个体，不 同员工不同对待。
向他人解释愿景，使愿景清 晰明确； 不断通过语言和行动表达愿 景的能力； 在不同的领导情境中体现愿 景的能力。
L
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团队的专业 团队
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个别咨询 个别咨询 个别咨询 决定 决定 授权 帮助
第八章-领导行为--组织行为学
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案例：Starbucks Coffee Company
魅力型领导 charismatic leaders
第八章-领导行为--组织行为学
组织行为学课后习题答案完整版第八章领导理论及其应用.docx
第八章领导理论及其应用知识巩固一、简答题1.什么是领导？领导与管理有什么区别？答：领导是指领导者对下属施加影响以使下属完成其目标和任务的过程。
领导和管理的区别：领导是从管理中分化出来的。
领导和管理无论是在社会活动的实践方面，还是在社会科学的理论方面，都具有较强的相容性和交叉性。
领导具有管理的计划、组织、控制的一般属性。
一般认为，管理是指通过他人的努力实现组织的既定目标，被认为与在结构化的组织中工作并具有明确角色的人相关；对于组织以外的人们，管理者不需要显示领导的角色。
领导力的重点是广泛背景下人际间的行为，通常与跟随者的意愿与热情行为相关；领导力不一定在组织的层级结构中发生，出现在不同的层级并以不同的方式出现；很多人在并未明确或定义其角色的情况下成为领导者。
2.领导影响力的来源有哪些？答：领导影响力的来源可分为有职位性影响力与非职位性影响力。
其中职位性影响力有：法定权、强制权、奖惩权、信息权；非职位性影响力有：专家权、感召权。
3.费德勒权变理论的主要观点是什么？该理论对管理者有什么启示？答：费德勒认为，有效的领导行为依赖于情境对领导者是否有利。
情境的有利程度由以下三种因素决定：(1)领导者与下属的关系，即下属尊敬或爱戴上司的程度。
(2)工作结构，即工作明确的程度。
明确的内容包括：每位成员是否了解工作所需要的条件是什么，是否有实现目标的多种途径，是否有独特的处理问题的正确解决方案，是否清楚决策的正确性。
(3)领导者的职权，即领导者有多少正式的奖惩权。
在上述三种情境因素中，领导者与下属的关系最为重要。
该理论对管理者的启示：费德勒权变理论对管理的有益启示，主要有两个方面：一是领导者本身应按照上述的一般规律采用相适应的领导方式，实施有效的领导；二是上级领导者在选用下级领导时，应以权变理论为指导，从企业和组织的实际情况出发选用领导者。
如果是最有利或最不有利的企业或组织，选拔任务导向型的领导者最好；其他情况的企业或组织，则选拔员工导向型的领导者最为合适。
第八讲领导行为理论
第八集领导行为理论在管理思想的发展历程中，领导行为自始至终是行为科学家的研究重点。
通过阐述领导行为理论的基本内涵，以及各种理论产生的历史背景、主要内容和局限性，揭示了领导行为理论对管理思想发展的作用。
《管理思想史》第八章主要讲述了以下三部分内容：一是关于领导者权变理论领导者权变管理理论是70年代形成的一种有关组织行为的理论。
所谓权变，就是权宜应变。
权变管理理论认为，要根据企业的内外条件随机应变地进行管理，没有什么一成不变的、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。
权变管理理论的理论基础是超Y理论。
超Y理论认为，管理的指导思想和管理方式要视工作性质、环境特点、成员素质等而定，不能一概而论。
超Y理论认为人们加入组织的需要类型有差异，人们对管理方式的要求有差异，影响组织结构和管理方式的因素有差异，人们对工作的亲和力有差异。
在制定计划、组织结构、领导方式中均体现了权变理论思想。
（一）权变管理理论1．计划的制定必须首先分析环境和组织的重要因素，即：环境中的机会、组织拥有的能力与资源、经营管理上的兴趣和愿望、对社会的责任。
制定计划的权变方法就是要对以上四个方面的因素及其相互关系进行分析。
2．在不同情况下制定不同类型的计划。
3．计划中的模糊性与灵活性。
制定计划时，对目标的明确性问题要具体分析。
对闭式的、机戒式的组织和程序化的作业活动来说，明确的目标是可行的，并能收到良好的效果。
但对开式的、有机式组织和非程序化作业活动来说，明确的目标以及为达到目标而规定的机械的程序，可能会忽视人的因素，窒息个人的主动性，使人力资源不能得到充分利用。
在这种情况下，应考虑使计划保持一定的模糊性和灵活性。
过于精确会破坏灵活性，使得个人和组织难于适应变化着的情况。
（三）权变管理理论在组织结构方面的观点权变管理理论在组织结构方面的各种观点的共同点是，把企业看成是一个“开式系统”，是一个受外界环境影响而又对外界环境施加影响的系统。
为了对企业的组织结构做进一步的研究，他们把企业分成一些不同的结构模型，并有不同的划分方法。
组织行为学讲义-第8章领导行为
均水平的领导者多为成功的领导者，其工作效率和领导效能必定都较高。
（四）生产导向与员工导向理论
• ●密执安大学调查研究中心将领导行为倾向分为两种： 员工导向（Employee-oriented）和生产导向
（Production-oriented）。
●这两种领导方式是相互对立的。 ●以员工导向的领导方式要比以生产导向的领导方式的 领导效果好。
•
●模范权。它来源于个人魅力。使人们产生敬佩、崇
拜感。
•
●领导者的职权影响力的大小与其个人影响力的大小 有着密切的联系。
3.非权力性影响力的构成因素
• • • ●品格因素。这是一种本质性因素，令人产生敬爱感。 ●才能因素。这是一种实践性因素，令人产生敬佩感。
•
▲品格因素与才能因素相结合，使领导者德才
●行为理论主要研究什么样的领导作风、领导行为才是有效的。
●而权变理论则集中研究在不同的情境下应采取何种领导作风、领导 行为才是最有效的。
一、领导特质理论
• ●特质理论（Trait Theory）也称为品质理论或素质理 论，是主要研究成功的领导者应具备的个人特质，以便预
测具备什么样的特质的人才能成为成功的领导者的理论。
•
•
●领导班子的年轻化是现代社会的客观要求。
●领导班子的最佳年龄结构，应由“老马识途”的老年、“中流 砥柱”的中年和“奋发有为”的青年组成。
2. 完整的知识结构 ●领导者面对全局性、错综复杂的情况，必须具备广博的知 识。 ●通过领导班子集体的互补作用，把具有不同程度、不同方
面知识的成员结合起来，形成完整的知识结构，提高整体
兼备，能产生更强的影响力。
•
•
●知识因素。这是一种科学性因素，令人产生信赖感。
（四）生产导向与员工导向理论
• ●密执安大学调查研究中心将领导行为倾向分为两种： 员工导向（Employee-oriented）和生产导向
（Production-oriented）。
●这两种领导方式是相互对立的。 ●以员工导向的领导方式要比以生产导向的领导方式的 领导效果好。
•
●模范权。它来源于个人魅力。使人们产生敬佩、崇
拜感。
•
●领导者的职权影响力的大小与其个人影响力的大小 有着密切的联系。
3.非权力性影响力的构成因素
• • • ●品格因素。这是一种本质性因素，令人产生敬爱感。 ●才能因素。这是一种实践性因素，令人产生敬佩感。
•
▲品格因素与才能因素相结合，使领导者德才
●行为理论主要研究什么样的领导作风、领导行为才是有效的。
●而权变理论则集中研究在不同的情境下应采取何种领导作风、领导 行为才是最有效的。
一、领导特质理论
• ●特质理论（Trait Theory）也称为品质理论或素质理 论，是主要研究成功的领导者应具备的个人特质，以便预
测具备什么样的特质的人才能成为成功的领导者的理论。
•
•
●领导班子的年轻化是现代社会的客观要求。
●领导班子的最佳年龄结构，应由“老马识途”的老年、“中流 砥柱”的中年和“奋发有为”的青年组成。
2. 完整的知识结构 ●领导者面对全局性、错综复杂的情况，必须具备广博的知 识。 ●通过领导班子集体的互补作用，把具有不同程度、不同方
面知识的成员结合起来，形成完整的知识结构，提高整体
兼备，能产生更强的影响力。
•
•
●知识因素。这是一种科学性因素，令人产生信赖感。
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案例分析
以小组讨论P189的思考题，并阐述观点。
组织行为学
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《组织行为学》课程讲义
第8章 领 导行为
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第一节 领导的概念与功能
一、领导的概念
（一）领导
领导的定义： 领导是指领导者凭借自己的影响 力，启发、鼓励并指导下属及其行为，促使下属 满怀热情，在一定情境条件下实现组织目标的行 为过程和艺术。
组织行为学
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二、领导者的作用
指挥 引导
沟通 协调
激励 鼓舞
创新
组织行为学
3
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三、领导的素养
权力 （指挥） 激励
感召 （鼓舞）
造势
组织行为学
4
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由于时间和精力有限，领导者只与下属中的少 部分人建立了特殊关系。这些下属成为领导的圈内 人士，他们获得领导信任，得到更多的关照，也更 可能享有特权。其他下属则成为圈外人士，他们占 用领导的时间较少，获得的奖励机会也较少，他们 的“领导－下属”关系建立在正式的权力系统基础。 LMX理论为领导权变理论提供了支持，尤其是 在领导者对待下属方面――领导者对待下属的方式 是有差异的，而且这种差异绝不是随机的。另外圈 内和圈外的不同地位影响到下属的绩效和满意度。
组织行为学
以员工为中心 的领导风格 即员工导向型 领导。关心员工， 并有意识地培养 与高绩效工作群 体相关的人文因 素。重视关心员 工情感。
9
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（三）管理方格图
美国得克萨斯大学罗伯特•布莱克（Robert R. Blake) 和简•莫顿（Jane S. Mouton）发展了领导风格理论的两 维度理论，提出了管理方格图论。 认为关心生产领导方式和关心人的领导方式之间， 存在多种领导方式。按任务导向（对生产的关心）和关 系导向行为（对员工的关心）进行评估，给出等级分值， 然后用方格图来表示每种领导方式。方格图横坐标表示 领导者对生产的关心程度，纵坐标表示领导者对人的关 心程度。每一维度都 分为9个等级，作为衡量关心人和关 心生产程度的标准，第1格程度最小， 第9格表示的程度最大。
组织行为学
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课后作业
将P217的思考题做在书上空白处。
组织行为学
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组织行为学
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（二） 密歇根大学的研究
20世纪40年代，由著名学者利克特的带领下，密 歇根大学研究人员发现领导者的行为有两个基本形式： 以生产为中心 以员工为中心 利克特把领导行为分为：生产导向 员工导向
以任务为中心 的领导风格 即工作导向型领 导。关心工作的过程 和结果，下属只是实 现目标或任务绩效的 工具，下属的情感和 需要在工作中没有得 到重视。
知识型员工是具有高知识、高技能的人员 ，知识型员 工与非知识型员工有很多不同，如图 自主性强 工作创造 性/无形性 成就感自 我实现
知识型员工 的特点
藐视权威
组织行为学
流动意 愿强
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（三）领导的跨文化管理
随着经济全球化，全球一体化的发展， 一种新型的领导方式出现了，这就是跨文化领 导。跨文化领导是领导者在由不同国籍、不同 价值观和不同文化背景的员工构成的组织中实 施有效领导的行为，是在经济交流和市场扩张 的过程中逐渐产生出来的一种独特的领导现象。
案例分析
一个四岁的小孩要独自穿过两个有红绿灯的街口去 上学，作为孩子的父亲或母亲，你将采用何种领导 风格来领导他（她）？（专制式、民主式、放任式） 为什么？
组织行为学
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（五）领导者—成员交换理论 LMX(leader-member exchange theory )
组织行为学
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转换型领导指领导者预期未来趋势，通过激 励下属士气，帮助下属从新的角度分析旧的 问题，使下属因为看到事业的美好前景而激 发出积极性和创造性。转换型领导者的特点 是领袖魅力、感召力、智利刺激和个别化关 怀。
组织行为学
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组织行为学
高关怀 低结构
高关怀 高结构 低关怀 高结构
低关怀 低结构
结 构 维 度
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高
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有关结构维度和关怀维度的研究表明，高结构－ 高关怀（“高－高”领导者）通常比结构低、关怀低 或二者都低的领导者更能使下属取得高工作绩效和高 满意度；其他三种类型的领导者行为，与缺勤、事故、 抱怨以及离职现象频频发生有关联。
权力在领导者， 以领导者为中心， 任务为导向，保持 一定的心理距离
专 制 式
领导 风格
民 主 式
权力定位于组 织，鼓励下属参与 决策，以目标为导 向，没有心理距离
放
权力在下属，下属 为中心，领导很少干预 下属活动，下属自由发 挥为导向，与下属关系 疏远
式
任
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组织行为学
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（六）魅力型、交易型和转换型领导
魅力型领导理论是指下属把工作的成功 归因于领导者杰出的领导能力。魅力型领导 者利用其自身的人格魅力来激励与领导下属， 促使下属对领导产生情感忠诚。 交易型领导指领导者通过明确下属角色 和任务来指导和激励下属为实现既定目标而 努力。
组织行为学
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五 领导行为理论
（一）俄亥俄州立大学的研究
由俄亥俄州立大学学者拉尔夫•斯托迪尔主持研究， 利用领导者行为描述问卷（LBDQ）来收集和处理下属对 领导行为的描述。通过大量问卷信息的统计，把领导行 为分为结构和关怀两大纬度。
高
结构维度：明确上下级各自的角色，关 怀 通过计划、沟通、日程安排、 维 分派任务、给予指示等方式 度 指导群体完成任务 。 关怀维度：领导者信任和尊重 低 下属的程度。
两个原则：首先，领导方式被下属认可的程度是关键。 其次，有效的领导方式应该具有激励性。
组织行为学
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路径—目标理论提供了解释和预测领 导行为的框架，指出领导者的成功取决于两 点：
第一、领导者为了适应他所在的情境、需要 来调整的领导方式 第二、下属的个人特征情况
如何成为一名转变型领导？
P205
组织行为学
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六、有关领导研究的当前问题
（一）性 别
你觉得男性领导 与女性领导相比，在 领导方式上有什么不 同呢？
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（二）知识型员工
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1.1贫乏型： 9.1任务型：
高
1.9 9.9
9.1乡村俱乐部： 关
心 5.5中庸之道型： 人
9.9团队型：
1.1
5.5
Байду номын сангаас9.1
低
组织行为学
关心 生产
高
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四 路径—目标理论
美国管理学家罗伯特•豪斯(Robert J. House)提 出了路径－目标理论，该理论认为：领导者的工作 应该是帮助下属达到目标，并提供指导和支持，以 确保下属的目标与群体或组织的总目标相一致。有 效的领导者应该帮助下属明确实现工作目标的途径， 并为其清除各种障碍和危险，使下属顺利开展工作。 受环境与下属特征这两个权变因素的影响。
（四）勒温的领导风格理论 美国衣阿华州立大学心理学家科特•勒温 （Kurt Lewin）教授与其助手们经研究，以权力 为变量，把领导者在领导工作中所体现出来的风 格分为专制式、民主式、和放任式三种类型，下 图是有关三种领导方式与其特点：
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案例分析
以小组讨论P189的思考题，并阐述观点。
组织行为学
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《组织行为学》课程讲义
第8章 领 导行为
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第一节 领导的概念与功能
一、领导的概念
（一）领导
领导的定义： 领导是指领导者凭借自己的影响 力，启发、鼓励并指导下属及其行为，促使下属 满怀热情，在一定情境条件下实现组织目标的行 为过程和艺术。
组织行为学
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二、领导者的作用
指挥 引导
沟通 协调
激励 鼓舞
创新
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三、领导的素养
权力 （指挥） 激励
感召 （鼓舞）
造势
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组织行为学
以员工为中心 的领导风格 即员工导向型 领导。关心员工， 并有意识地培养 与高绩效工作群 体相关的人文因 素。重视关心员 工情感。
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（三）管理方格图
美国得克萨斯大学罗伯特•布莱克（Robert R. Blake) 和简•莫顿（Jane S. Mouton）发展了领导风格理论的两 维度理论，提出了管理方格图论。 认为关心生产领导方式和关心人的领导方式之间， 存在多种领导方式。按任务导向（对生产的关心）和关 系导向行为（对员工的关心）进行评估，给出等级分值， 然后用方格图来表示每种领导方式。方格图横坐标表示 领导者对生产的关心程度，纵坐标表示领导者对人的关 心程度。每一维度都 分为9个等级，作为衡量关心人和关 心生产程度的标准，第1格程度最小， 第9格表示的程度最大。
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课后作业
将P217的思考题做在书上空白处。
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组织行为学
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（二） 密歇根大学的研究
20世纪40年代，由著名学者利克特的带领下，密 歇根大学研究人员发现领导者的行为有两个基本形式： 以生产为中心 以员工为中心 利克特把领导行为分为：生产导向 员工导向
以任务为中心 的领导风格 即工作导向型领 导。关心工作的过程 和结果，下属只是实 现目标或任务绩效的 工具，下属的情感和 需要在工作中没有得 到重视。
知识型员工是具有高知识、高技能的人员 ，知识型员 工与非知识型员工有很多不同，如图 自主性强 工作创造 性/无形性 成就感自 我实现
知识型员工 的特点
藐视权威
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流动意 愿强
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（三）领导的跨文化管理
随着经济全球化，全球一体化的发展， 一种新型的领导方式出现了，这就是跨文化领 导。跨文化领导是领导者在由不同国籍、不同 价值观和不同文化背景的员工构成的组织中实 施有效领导的行为，是在经济交流和市场扩张 的过程中逐渐产生出来的一种独特的领导现象。
案例分析
一个四岁的小孩要独自穿过两个有红绿灯的街口去 上学，作为孩子的父亲或母亲，你将采用何种领导 风格来领导他（她）？（专制式、民主式、放任式） 为什么？
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（五）领导者—成员交换理论 LMX(leader-member exchange theory )
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转换型领导指领导者预期未来趋势，通过激 励下属士气，帮助下属从新的角度分析旧的 问题，使下属因为看到事业的美好前景而激 发出积极性和创造性。转换型领导者的特点 是领袖魅力、感召力、智利刺激和个别化关 怀。
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高关怀 低结构
高关怀 高结构 低关怀 高结构
低关怀 低结构
结 构 维 度
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有关结构维度和关怀维度的研究表明，高结构－ 高关怀（“高－高”领导者）通常比结构低、关怀低 或二者都低的领导者更能使下属取得高工作绩效和高 满意度；其他三种类型的领导者行为，与缺勤、事故、 抱怨以及离职现象频频发生有关联。
权力在领导者， 以领导者为中心， 任务为导向，保持 一定的心理距离
专 制 式
领导 风格
民 主 式
权力定位于组 织，鼓励下属参与 决策，以目标为导 向，没有心理距离
放
权力在下属，下属 为中心，领导很少干预 下属活动，下属自由发 挥为导向，与下属关系 疏远
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（六）魅力型、交易型和转换型领导
魅力型领导理论是指下属把工作的成功 归因于领导者杰出的领导能力。魅力型领导 者利用其自身的人格魅力来激励与领导下属， 促使下属对领导产生情感忠诚。 交易型领导指领导者通过明确下属角色 和任务来指导和激励下属为实现既定目标而 努力。
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五 领导行为理论
（一）俄亥俄州立大学的研究
由俄亥俄州立大学学者拉尔夫•斯托迪尔主持研究， 利用领导者行为描述问卷（LBDQ）来收集和处理下属对 领导行为的描述。通过大量问卷信息的统计，把领导行 为分为结构和关怀两大纬度。
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结构维度：明确上下级各自的角色，关 怀 通过计划、沟通、日程安排、 维 分派任务、给予指示等方式 度 指导群体完成任务 。 关怀维度：领导者信任和尊重 低 下属的程度。
两个原则：首先，领导方式被下属认可的程度是关键。 其次，有效的领导方式应该具有激励性。
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路径—目标理论提供了解释和预测领 导行为的框架，指出领导者的成功取决于两 点：
第一、领导者为了适应他所在的情境、需要 来调整的领导方式 第二、下属的个人特征情况
如何成为一名转变型领导？
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六、有关领导研究的当前问题
（一）性 别
你觉得男性领导 与女性领导相比，在 领导方式上有什么不 同呢？
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1.1贫乏型： 9.1任务型：
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9.1乡村俱乐部： 关
心 5.5中庸之道型： 人
9.9团队型：
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四 路径—目标理论
美国管理学家罗伯特•豪斯(Robert J. House)提 出了路径－目标理论，该理论认为：领导者的工作 应该是帮助下属达到目标，并提供指导和支持，以 确保下属的目标与群体或组织的总目标相一致。有 效的领导者应该帮助下属明确实现工作目标的途径， 并为其清除各种障碍和危险，使下属顺利开展工作。 受环境与下属特征这两个权变因素的影响。
（四）勒温的领导风格理论 美国衣阿华州立大学心理学家科特•勒温 （Kurt Lewin）教授与其助手们经研究，以权力 为变量，把领导者在领导工作中所体现出来的风 格分为专制式、民主式、和放任式三种类型，下 图是有关三种领导方式与其特点：
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