团队建设(1+1大于2)
团队,让1+1永远大于2
集体产品
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团队与群体的区别
下面四个类型，哪些是群体?哪些是团队?
龙舟队 √
旅行团
足球队 √
饭店的宾客
√ 国家体操队
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03
第三部分
团队建设的七大必要性
PART 03
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团队建设的七大必要性 1、明确的团队目标
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团队建设的七大必要性 2、资源合理共享
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团队建设的七大必要性 3、加速优势互补，协作共赢
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团队建设的七大必要性 4、构建良好的人际关系
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团队建设的七大必要性 5、构建共同的价值观和行为规范
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团队建设的七大必要性 6、归属感
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团队建设的七大必要性 7、有效的授权
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04
PART 04
第四部分
如何成就高效的团队
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提高团队目标管理能力 自我管控，变“要我干”为“我要干”
选用人员的标准
提高团队的凝聚力
建立科学的激励机制
设立共同的目标
提高自身的激励能力
培养团队成员的归属感Fra bibliotek让成员保持旺盛的精力
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提高团队学习能力
了解团队学习的特点
合作性学习 1+1＞2 转化
选择团队学习的方式
团队培训 工作中相互学习交流
营造团队学习的氛围
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提高团队压力管理能力 高 绩 效
低
压力适度时绩效往往最好 压力太大时绩效就会下降
团队和群体经常容易被混为一谈， 但是团队不等于群体，二者之间有本 质的区别。群体仅是一群人的集合， 而团队是有组织、有纪律、有思想、 有目标的一群人的集合。
打造1+1＞2的高效团队
打造1+1＞2的高效团队团队精神是现代企业精神的重要组成部分，是促进企业凝聚力、竞争力不断增强的精神力量。
面对激烈的市场竞争和严峻的宏观调控政策环境，每个企业都必须依靠团队力量，充分发挥团队精神，才能在激烈的市场竞争环境中取胜。
如果没有一个互相信任，高效协作的团队，只凭借个人的力量，即便个人表现得再完美，也难以一己之力创造奇迹，正如我公司的团队理念“没有完美的个人，只有完美的团队”，而团队的精神力量是无穷的，大到一个国家一个民族的发展和强盛，小到一个企业一个部门的发展及提高，如果能在服务中充分发挥团队精神，就能实现1+1＞2的团队目标，就能在任何市场竞争环境中立于不败之地。
我厂坚持把郭智敏总经理所提出的“再大的困难÷团队＝渺小，虽微小之力×团队＝巨大”的理念融入工作之中，让每个人都有团队意识和协作精神，认识到自己在团队当中的作用，从而充分发挥自己的能力与长处，齐心协力，汇聚在一起，形成一股强大的力量，成为一个强有力的集体，大家都知道“拔河”运动，它是一种最能体现团队精神的运动，每个人必须付出100%的努力，心往一处想，劲往一处使，紧密配合，互相支持，才能形成一股强大的力量，势不可挡，战胜对方。
众所周知，1+1是等于2的。
那么，我为什么说1+1＞2呢？因为这其中的每个1都充满团队精神的1，如果一个集体、一个公司、一个团队，我们中的每一个分子都充满团队精神，那么这个集体，这个公司，这个团队就一定是一个和谐的团队，这样的团队工作起来就一定能够取得事半功倍的效果，这难道不是1+1＞2吗？美国的微软公司在招聘员工时有一套很严格的标准，最必要的条件就是要有团队精神，就算这个人是天才，如果其团队精神比较差，这种人也没有企业愿意用，比尔·盖茨说：“中国工厂界有很多年轻聪明的人才，但团队精神不够，所以每个简单的程序都能编得很好，但编大型程序就不行了，微软公司开发windowsXP 时由500名工程师奋斗了两年，编码达5000万行，软件开发需要协调不同类型，不同性格的人员共同奋斗，缺乏人才，缺乏合作精神是难以成功的。
如何使软件技术团队1+1确实大于2
如何使软件技术团队1+1确实大于2？作者：starcloud 2009-07-15软件工程自20世纪60年代末期诞生以来，逐渐形成了其系统的软件开发理论、技术和方法，并在软件开发实践中发挥了重要作用。
作为软件设计、开发、实施工作的主体——软件技术团队，它的建设是开发生产高质量软件产品的重要保障。
实现1+1>1是软件技术团队建设的基本目标，而实现1+1>2则是其高级目标。
软件技术团队一定是软件技术群体，反之未必尽然。
本文从软件技术群体的特征、几个值得思考的问题和怎样构建1+1>2的软件团队3个方面讨论了如何使软件技术团队确实1+1确实大于2这一话题。
一、软件技术群体的特征软件技术群体这里指软件技术人员构成的群体。
从我国现有国情来看，在整个该群体中，受过高等教育的软件技术人员的数量上占绝大多数；同时由于产业的相对年轻，在特定领域、特定技术上有良好职业经历和实践经验的人才相对匮乏；“平庸者众，精专者少”确实是一个无法回避的现实。
另一方面，我国软件的工程化程度亟待提高，很多软件公司有着上规模的软件团队，却难以生产出上规模的软件团队应该生产出的软件产品。
这种现象是仅仅是产业成长过程中的必然，还是软件技术群体独有的特点造成的？本节从软件技术人员这个群体的组成、特点等几个方面来进行探讨。
（一）高度个性化的成员首先，软件技术群体成员的特点是高度个性化，而软件工程的重要产品输出：软件本身也需要有个性并且有创造性的人才。
他们往往难以像一颗螺丝钉一样，放在哪里都能正常工作。
机械化的管理会极大的破坏他们的创造性与活力。
（二）通才、庸才与专家其次，这个行业在我国已经飞速发展了20多年，然而从行业内主流的职业体系规划上来看，不职业体系清晰。
甚至软件工程师、部门经理、CEO这些原本专业要求上合技能要求上并不搭界的岗位会成为一个普遍的个人发展路线图。
（注：这里不是反对跨领域发展，不是反对技术人员做管理，而是在讨论怎样的主流趋势是合理的）。
如何让1+1＞2？——浅谈加强企业团队建设知识讲解
如何让1+1＞2？——浅谈加强企业团队建设如今已不再是单打独斗的时代了，现代企业强调的是团队，强调的是团队的合作与协同。
由于团队突出各个成员的优势互补，所以对于优秀的团队来说，1+1＞2，即团队的绩效大于每个成员的绩效之和。
可以说团队在企业发展过程中发挥着日益重要的作用。
但是在我们的身边，却处处存在着一些危机：生产进度缓慢、产品质量糟糕、工伤事故频发、服务态度恶劣、员工流失严重、下属消极怠工……然而，这一切仅仅是冰山的一角。
无论你是大中型企事业单位的经理人，还是一名小企业的老板，在实际的企业运营工作中，都难免会遇到以下几种糟糕的现象：一、形式主义形式主义的做法在企业内随处可见，很多员工上交给管理者的目标书、计划清单、总结、读书心得也许根本没有用心。
开会讨论时，或许只是“一言堂”，只听到管理者自己的声音，其他员工都习惯于沉默和服从。
绩效考核也许只是简简单单的一个分数和几句评语，根本没有标准和科学依据，无法体现出公平、透明的要素。
像这样的情况不胜枚举。
这些毫无用处的形式主义，完全是劳民伤财。
二、等待别人交代任务等待别人交代任务是关于员工工作积极性和主动性的问题，工作积极性和主动性的缺失不仅表现在这点上，海表现为工作缺乏创新。
员工固守以往经验，即使这些经验已经不再适合于新的形式，他们也不会加以改善，更不可能创造性地开展自己的工作。
三、优秀员工流失严重很多团队都是“雇佣军”式的团队，完全从利益中来、到利益中去。
按照马斯洛的需求理论，利益毕竟是人的第一需求，一旦人的基本的利益需得到满足就会进入更高层次的需求，有了钱要权，有了权要地位，最后为了确保地位就必须向老板要要股份。
当这些要求得不到满足后，就毫不犹豫地另攀高枝或者另立山头。
很多公司在团队建设过程中，自己的团队的品质非但没有提高，相反在市场上培养了一大批的竞争对手，成为了行业的黄埔军校。
经常听到很多企业家感叹，培养人才难，留住人才更难。
尤其是一些需要经过经验积累的技术型人才，一旦流失更是对企业造成重大的损失。
打造高效团队：1+1远远大于2
高效团队，是怎样炼出来的?怎样才能打造一支高效团队?先来解决这个问题：什么是团队?团队是是在特定的可操作范围内，为实现特定的目标而共同合作的人的共同体。
团队是一个人群组织，是一群有这样和那样的优缺点的人组合，能把这些人群有机地组织起来，最大限度发挥每个人的能力和潜能，产生决非1+1=2的简单加法效应，而是永恒的巨大威力。
它由5个要素组成：目标、定位、职权、计划和人员。
由于团队管理模式的高效性，团队管理模式、团队管理的经验被广泛的应用到很多日常工作的管理中，如今的团队已经不再是教科书上狭义的团队概念。
人们在通过研究团队管理工作的高绩效成因后，希望将团队工作的经验应用到部门、公司、单位的日常管理工作中去，从而将这种团队工作模式的“爆发力效果”衍生到日常的每一天的工作中。
团队的高绩效成因，我们可以从“内部人员”、“内部环境”和“外部环境”这三个方面来分析，这里面虽然团队至关重要的是“内部成员”，团队的组建关键是因为“内部环境”，所谓“有的放矢”，“内部环境”就是团队所要面对和解决的问题，而要解决问题的关键就是要有清晰的目标，做任何事，都必须要有清晰的目标，只有清晰的明确做什么、为什么做、什么时间做、在哪儿做、谁来做、怎么做，才能真正保证问题被有序和有效的解决，这也就是我们常说的“5W+H”理论，在目标管理理论方面如今已经有非常多的研究著作，其重要性也就可想而知了。
讲到团队的组成关键“内部成员”，一个团队是由多个人来构成的，每个人又各负责自己职责，所以团队中良好的沟通和决策环境是高效工作至关重要的保障，在很多管理学方面的著作中，有一句非常经典的总结，管理过程就是决策过程，虽然这句话本身比较片面，但是这里面反应了一个非常重要的事实，信息?à决策，不难想象一个信息不畅、决策力低下的团队是根本不可能有效率可言的，因而从这点出发我们便不难理解中微软的成员间互教互学、互相奉献支持和互相鼓励，及时沟通的做法了。
弘扬1+1大于2的团队精神
弘扬1+1大于2的团队精神弘扬1+1大于2的团队精神众所周知，1+1是等于2的。
那么，我为什么说1+1大于2呢？因为这其中的每个1都是充满团队精神的1，如果一个集体、一个机关、一个企业、一个团队，我们中的每一个分子都充满团队精神，那么，这个集体、这个机关、这个企业、这个团队就一定是个和谐的团队。
这样的团队工作起来就一定能够取得事半功倍的成果。
这难道不是1+1大于2吗？所谓团队精神，就是团队成员为了团队利益与目标而相互协作的作风，共同承担集体责任，齐心协力，汇聚在一起，形成一股强大的力量，成为一个强有力的集体。
大家都知道“拔河”运动，它是一种最能体现团队精神的运动，每个人都必须付出100%的努力，心朝一处想、劲朝一处使，紧密配合、互相支撑，才能形成一股强力量，势不可挡，战胜对方。
那么，怎样才能形成这种十分可贵的团队精神呢？我认为必须要做到相互信任，相互包容，相互补台，相互谦让。
第一，要相互信任。
在一个团队中，不同的成员扮演着不同的角色，要让团队的力量拧成一股绳，形成合力，信任是基础。
这种信任包括上下级之间和同事之间的相互信任，说白了就是不要疑心生暗鬼。
不信任可能会误大事。
古典小说《三国演义》中有一段说到信任的故事：刘备对赵云的信任。
说的是刘备打了大败仗，正在哭泣，他的小舅子又来报告说：“反了常山赵子龙也，投曹去了！”刘备说：“子龙是吾故人，安肯反也？”不相信小舅子的话。
猛张飞在旁边说：可能赵子龙贪图富贵，去投降曹操。
刘备说：“子龙与吾相从患难之时，他心如铁石，岂以富贵能摇动乎？”他小舅子又说：“我亲见他引军投曹操去了。
”刘备说：“子龙必有原因。
再说子龙反者，斩之！”这里刘备对赵子龙是何等的信任啊！正是这种信任，赵子龙七次杀入敌阵，杀敌无数，救出了刘备的儿子，让敌人闻风丧胆，让刘备转危为安。
这就是信任的力量！如果我们领导与下级之间、同事之间能有这样的信任力度，我们就能成为一个战无不胜、攻无不克的钢铁团队。
1+1＞2才是“团队”
1+1＞2才是“团队”1+1=2是数学上的公式、定律，是正确的。
但是若把这个公式用于企业的经营管理之中，那就是画蛇添足，是最失败的管理，是错误的。
因为增加人数，却无法发挥出人效；因为增加成本，却无法创造出价值；所以，就是多余与失败。
那我们到底该如何实现企业经营管理中的1+1＞2呢？让我们再来看两组公式：复杂=本质+私欲；责任÷2=0。
第一个公式：复杂=本质+私欲。
把他引申到企业经营管理中来就是各种“企业问题现象”的产生是因为人本性里的私欲泛滥而形成的，比如拉帮结派（地域帮派、亲属帮派、嫡庶帮派等）；比如部门推诿扯皮；比如职责多头、踢皮球。
这众多问题现象的产生就是因为“私欲”泛滥，但是作为我们企业，特别老板以及负责人力资源部门负责人的就万万不能如此来想，而是要从其背面来思考，我们怎么去运用好这种“私欲”，怎么去把“私欲”导向正确了，才是第一要义。
第二个公式：责任÷2=0。
为什么这么说？其实道理很简单，把一个责任划分到两个人头上去，就会使得责任变得不明确，那这种管理就模糊了，就给了员工推诿扯皮的理由，那最终出来的效果只能大打折扣，甚至为零。
通过以上两个公式我们就能够分析出1+1＞2到底该怎么实现，首要的一点就是建立健全企业的“文化体系”，因为只有把企业文化作为企业判断是非的唯一标准，全员一起去学习共同的企业文化、占有共同的企业文化、拥有共同的企业文化、践行共同的企业文化，那企业全员才会有统一的思想、统一的方法、统一的行动。
再通过各种形式把共同践行的企业文化植入到企业的经营、管理、研发、生产、销售等方方面面中去，那人性中的那个“私欲”自然就变成正确的、正能量的了，那企业的一切都将变得简单，那在这个统一的基础上再去配比人员，1+1＞2那就成为了一个必然！其次就是建立一个能够覆盖企业全部层级的激励机制和考核体系，因为人类骨子里就喜欢被激励，就喜欢被考核。
激励就是让员工能够明白他现在做的这个事情不是在给老板干，而是在给他“自己干”，只有让他明白他努力的多少，决定的是他自己获得的多少，那他才能够想方设法的干好工作、干成工作。
团队建设1加1大于2的艺术
团队建设:“1+1>2”的艺术“如何让团队的战斗力大于个人能力的简单加总？”《像教练一样带团队》开篇提出了管理学的一个永恒命题。
书中，两位作者进行着“1+1>2”的思维碰撞，试图回答如何在企业中带出“1+1>2”的团队。
北大光华管理学院的人力资源副教授吕峰，延续着他对领导力及团队建设的关注。
但这次不是他一个人在思索。
曾率北京国安两夺足协杯的金志扬，以中国足球职业化前后的执教心得，呼应着前者的规律总结。
全书八个章节中，教授与教练的“对话”跃动于两种语态之间。
显然，这比一位NBA 教练在《教练伍顿谈领导》(Wooden on Leadership)中的独白更有趣。
而该书曾被美国主流媒体认为可与杰克·韦尔奇的《赢》比肩。
读者从“对话”中收获的不仅是阅读快感，更是有关“团队”的观念冲击与行动指南。
从国安、泰达到如今的北京理工大学俱乐部，“金指”（球迷对金志扬的昵称）的球队就是一个典型的团队。
场上，球员分工协作、目标明确、同悲同喜；场下，教练将愿景分解为战略，将战略分解为战术。
更关键的是，教练需以日常训练保证每位球员在每场球120分钟的执行力。
盖兹贝克与史密斯有一个著名论断：“并非所有团体都是团队(not all groups are teams)”。
团队的特质在于两方面：第一，团队个体为完成共同目标一起承担责任；第二，团队的成果非个人力量可以单独完成。
无疑，不是每一支球队都称得上团队，身处一家公司甚至一间办公室的或许就是团体。
从团体到团队，比概念更重要的是实践。
因此，金指多年的团队领导感悟尤其珍贵。
红花+绿叶金指说，“一支队不仅有红花，还有绿叶。
”为此，建设“梦之队”应从互补式招聘开始。
在IBM对团队的定义中，“技能互补”被列为首要因素。
不仅能力，性格、学历、年龄甚至地理来源等方面的差异化，都是作为有机整体的团队需要首先考虑的。
金指曾弃用了体力好、能进球的外援丹尼尔，理由就是“他不适合我全队的打法，我们也不可能因为他而改变固有的打法”。
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1+1大于2
——分厂团队建设专题现代社会，个人英雄主义唱主角的时代已经一去不复返了，取而代之的是团队合作精神。
不管在学习还是工作中，团队的力量是无穷的，在企业中，团队的作用更加显而易见。
因此，团队建设成为企业日常的一项重要工作。
团队建设的好坏，象征着一个企业后继发展是否有实力，也是这个企业凝聚力和战斗力的充分体现。
分厂作为集团公司产能大户，承担着无比重要的生产任务，而拥有一支专业、高效、团结的队伍是一切工作开展的基础。
分厂一直重视团队建设，围绕这个主题，分厂做了许多卓有成效的工作。
立足基层，夯实根基，打造合格班组队伍。
班组是生产的主体，是劳动成果的直接创造者，而作为一班之主的班组长又是最基层的领导者、班组的核心。
分厂目前在岗班组长84名，这其中大部分为跟班班组长。
班组长的好坏直接影响一个班的整体实力，因此，如何打造一支过硬的基层团队十分重要。
班组长好坏直接从选聘环节入手。
分厂每年（从13年开始为每2年）定期开展班组长公开竞聘，凡是满足基本条件的所有分厂员工都有机会参与竞聘。
从公开陈述到聘任公示，每一个环节都立足公开、公正、透明，有时还邀请员工代表参加。
班组长素质参差不齐，有的初中肄业，有的大学毕业，有的拥有二十余年班组管理经验，有的却还是初出茅庐。
为了扬长避短，分厂利用培训、一岗多能、交流会等途径，以传、帮、带为载体，以老扶新，带活整个分厂班组队伍。
2013年上半年，分厂举办了5场班组长专题培训、2次班组长交流分享会及1场班组长考试，对于每一名新上任的班组长，工段分管领导亲自传、帮、带。
提升技能，综合发展，培养后备中坚力量。
工艺组是生产工艺控制的核心，也是分厂的中坚力量之一。
为此，分厂不遗余力加大对工艺组人员的培养。
工艺组人员培养主要从以下几个方面着手。
首先，调结构。
分厂拉丝工段工艺员原来的日常工作包括小循环清洗、原丝取样、数据抄写及附件更换等，工作涉及的操作性、体力活比较多，而涉及研究创新脑力方面的比较少，这不仅不能满足工艺员自身职业发展需要，更加不利于工艺组队伍综合实力的提升，更不要说专研与创新了。
为此，分厂经过大胆尝试，将工艺组划分成2个模块：拉丝工艺员和工艺辅助员。
拉丝工艺员主要是文化层次、对职业发展需求都较高，有创新能力、有潜力的人群；
而工艺辅助员相对文化程度不高，对职业发展需求较低，工作兢兢业业的人群，主要从跟班人员调入。
两者工作内容也各有侧重。
经过结构调整后，工艺组分工更专业；强化了质量控制水平，降低了用工成本；丰富了班组人员晋升通道，也更能留住人才。
其次，强化培训提素质。
2013年，分厂针对工艺组制定了工艺技术设备系列专题培训，由分厂中层担任培训讲师，培训内容覆盖了分厂所有生产工艺及设备。
分厂还邀请研发、品管等部门负责人，开展产品知识、质量控制及办公软件等方面的综合培训，提升工艺组综合实力。
通过开展此类培训，不仅开拓了工艺组的视野，也促进了工艺员的成长。
最后，奖罚并行，突出绩效。
在工艺组开展每月之星评比、半年度综合考评等，提高工艺组人员的工作积极性与主动性，增强竞争意识，建立优胜劣汰的竞争机制，以优化工艺组队伍。
通过开展综合考评，将考评不合格者，实施末位淘汰，调整至分厂升降通道下一岗位工作2个月；待两个月考评合格后，调回原岗位；不合格者，调至一线岗位。
两次考评最后一名者，上报集团公司，按照公司员工考评制度执行。
承上启下，务实创新，发挥领导核心作用。
中层干部作为公司战略决策的执行者、基层工作的组织与管理者，起着承上启下的重要作用。
而如何在数千人的生产分厂中发挥几十人中层团队的核心作用，更是一项需要长期努力的课题。
三分厂围绕提升中层素质、拓展中层能力、提高中层领导为目标，通过每周五中层案例视频培训、生产工艺培训、定期生日聚餐集体活动等，激发团队持久活力、创造力。
今年，分厂不断总结与思考，将娱乐活动与团队建设两者结合起来，通过娱乐性的活动来引导团队合作。
上半年，分厂开展了定向拓展运动和乒乓球前后道对抗赛两个团体性的活动，通过比赛，让每一名员工都懂得一个团队存在的价值及团队协作的重要性。
众所周知，1+1等于2，但在每个充满团队精神的1+1中，就会大于2，这就突显了团队力量是无穷的，而如何发挥团队的作用将是分厂常抓不懈的工作。
分厂将一如既往，在生产管理中，加大团队建设力度，充分发挥团队集体智慧，保持团队的持久创新。