石化企业如何突破战略管理瓶颈(总9页)
在实践中发现的化工领域瓶颈及应对策略
在实践中发现的化工领域瓶颈及应对策略2023年，在化工领域，我们面临着许多挑战和瓶颈。
从原材料的获取到产品生产的控制，都需要化工科学家和工程师们付出更多的努力。
在实践中，我们发现了许多化工领域的瓶颈，但是我们也找到了应对策略，下面我将为您介绍这些问题和解决方法。
一、原材料的获取原材料的获取一直是影响化工生产的重要因素之一。
很多化工产品生产的原材料来自石油和天然气等非常有限的资源。
在这个垄断市场中，价格和供应都是极其不稳定的，这直接影响着成本和质量。
但是，随着环保要求的提高，需要研发绿色环保型材料和替代品，从而减少对传统原材料的依赖，并降低成本。
二、产品的质量及安全控制化学产品的生产通常会面临发送的精确性和能否达到安全标准等问题。
新技术的引进可以提供可靠的解决方案，以确保生产出产品的质量。
例如，生产过程中的自动化和智能控制技术，能够帮助生产提高精度和保持跟踪。
同时，充分的安全控制技术也是必不可少的。
生产场所应该具有取消和预防危害性事故的安全控制系统，同时，病从口入，要加强员工培训，并确保执法机构常态化监管。
三、生产流程的优化生产流程的优化将会是化工领域的关键挑战之一。
生产流程是决定产品综合性能的关键因素，但是流程中缺乏环保技术与人工手工操作的过多，是尚待解决的瓶颈。
生产所使用的能量、化学药品和原材料对环境的影响不容小觑，这也是对环保技术的较高要求。
优化生产流程的关键策略之一是引入具有高效组织协作和控制能力的高科技产品。
这可以帮助生产商优化工厂工作流程，提高生产效率，从而保证产品质量。
同时，采用清洁能源，并使用消耗更少的化学药品的生产流程也是最优解之一。
四、市场营销策略市场营销策略直接关系到产品的销售情况。
但是，在化工领域，产品被归为工业产品，市场不同于消费品市场。
此时，针对资料的收集和处理能力的实现将是关键的策略。
仅靠没有目标的传统销售路线是无法成功的。
因此，需要通过有效的把握市场趋势，合理的设定产品差异化策略，稳健据守在行业最佳销售渠道奋进。
现代企业如何突破管理的瓶颈
现代企业如何突破管理的瓶颈在现代社会中，企业管理领域瓶颈问题是企业发展中的一个重要难题。
随着企业规模的扩大和竞争的加剧，许多企业都面临着管理瓶颈的困扰。
管理瓶颈一方面指的是企业管理水平的停滞不前，导致管理方法和手段无法适应新的发展需求；另一方面指的是管理者在日常管理中遇到的各种问题，阻碍了企业正常运营和发展。
要想突破管理瓶颈，企业需要从不同的角度和层面进行思考和探索。
首先，企业需要重视管理理念和文化的培育。
管理理念和文化对企业的管理起着决定性的作用。
只有树立正确的管理理念，明确管理的目标和价值观，才能指导企业的管理实践。
同时，企业需要创造积极向上的管理文化，提倡实干精神、团队合作和创新思维。
管理理念和文化的培育需要通过各种方式，如培训、沟通和激励等，不断加强和巩固。
其次，企业要加强管理人员的培养和选拔。
管理人员是企业管理的核心力量，直接影响着企业管理水平的高低。
企业需要建立科学合理的管理人才培养机制，培养和选拔一批专业素质过硬、能力突出的管理人员。
除了基本的管理知识和技能，企业还需要注重培养管理者的领导力、沟通能力和创新能力等软实力。
同时，企业还可以通过引进外部人才、跨界合作等方式，补充和增强管理人员的专业背景和经验。
第三，企业要不断完善和创新管理方法和工具。
随着时代的变迁和科技的发展，传统的管理方法和工具已经无法适应企业管理的需要。
现代企业需要关注管理领域的前沿动态，积极引进和运用新的管理方法和工具，如进一步智能化和数字化的管理系统、大数据分析等。
同时，企业还需要根据自身的特点和需求，创新和发展适合自己的管理方法和工具，充分发挥其优势和特色。
管理方法和工具的改进和创新需要与时俱进，不断与市场和客户的需求保持一致。
第四，企业要搭建良好的管理沟通和反馈机制。
管理瓶颈的一个重要原因是信息流通不畅，沟通效率低下。
企业需要建立起科学合理的管理沟通和反馈机制，使各级管理者之间能够及时有效地交流和协调工作。
瓶颈管理：解决生产难题,持续改进
瓶颈管理：解决生产难题，持续改进引言在现代生产环境中，企业经常面临生产过程中的难题和瓶颈。
这些问题可能导致生产效率低下、成本过高以及客户满意度下降。
为了应对这些挑战，企业需要采取有效的瓶颈管理策略，找出并解决生产过程中的瓶颈，实现持续改进。
本文将介绍瓶颈管理的概念，探讨如何识别和解决生产中的瓶颈，并讨论持续改进的重要性。
什么是瓶颈管理？瓶颈管理是指在生产过程中识别和解决瓶颈的过程。
瓶颈是指阻碍生产流程的瓶颈点，它限制了整个生产系统的产能。
通过瓶颈管理，企业可以找出并解决这些瓶颈，以提高生产效率和质量，降低生产成本，同时满足客户的需求。
如何识别生产过程中的瓶颈？识别瓶颈是瓶颈管理的第一步。
以下是一些常用的识别瓶颈的方法：1.瓶颈分析：通过对生产过程的分析，找出产能受限的环节。
这可以通过流程图、价值流图等方法进行。
2.数据分析：通过收集和分析生产数据，找出生产过程中的瓶颈点。
数据可以包括生产设备的利用率、生产周期时间、产品的质量指标等。
3.瓶颈依赖关系：瓶颈往往会影响其他环节的工作进度，因此通过观察工作流程中的依赖关系，可以找出瓶颈所在。
4.专家意见：与生产过程中的相关专家进行沟通，了解他们对生产瓶颈的看法和建议。
如何解决生产过程中的瓶颈？找到瓶颈后，接下来的关键是如何解决它们。
以下是一些常用的解决瓶颈的方法：1.提高瓶颈环节的效率：通过提高瓶颈环节的生产效率，可以增加生产能力。
这可以通过改进生产工艺、增加设备投入、提高员工技能等方式实现。
2.平衡生产流程：通过调整其他环节的工作进度，降低对瓶颈环节的依赖，使生产流程更加平衡。
3.增加资源投入：如果瓶颈环节无法通过提高效率解决，可以考虑增加资源投入，如增加设备数量、增加人力投入等。
4.优化供应链管理：供应链中的延迟和不稳定性可能导致瓶颈产生，因此优化供应链管理可以减少瓶颈的影响。
持续改进的重要性瓶颈管理不仅仅是解决当前的难题，它还与持续改进密切相关。
突破管理瓶颈培训
突破管理瓶颈培训突破管理瓶颈培训管理瓶颈指的是在管理过程中出现的难以突破的问题或挑战。
无论是新晋的管理者还是经验丰富的高级管理者，都难免会遇到管理瓶颈，这可能会限制组织的发展和个人的职业发展。
因此，针对管理瓶颈进行专门的培训和解决方案是至关重要的。
一、识别管理瓶颈首先，要进行一次全面而彻底的评估，识别潜在的管理瓶颈。
这包括识别团队的短板，管理者个人的能力缺陷，组织结构的问题等。
通过深入了解并识别这些问题，我们才能更好地制定培训课程和解决方案。
二、培养良好的沟通技巧沟通是一个管理者最重要的技能之一。
良好的沟通可以消除不必要的误解，增加团队成员之间的合作和理解。
管理者应该通过培训和实践来提高他们的沟通技巧，包括谈判技巧、演讲技巧、写作技巧等。
此外，管理者还应该学习有效地倾听和理解团队成员的意见和反馈，以便更好地解决问题和取得良好的工作结果。
三、发展领导能力领导能力是管理者成功的关键。
在突破管理瓶颈方面，培养领导能力尤为重要。
管理者需要了解并实践不同的领导风格，以适应不同的工作情境和员工需求。
培训应该关注领导者的决策能力、激励团队成员的能力、建立并保持高效团队的能力等方面。
通过培养领导能力，管理者可以更好地引导团队，克服管理瓶颈和挑战。
四、创造积极的工作环境积极的工作环境对于管理瓶颈的突破非常关键。
管理者需要创造出一个支持和鼓励员工发展的环境。
培训应该重点关注如何创建积极的团队文化、激励员工、提升员工士气等。
另外，管理者还应该学习如何处理冲突和解决问题，以确保团队的和谐和协作。
五、灵活适应变化在不断变化的商业环境中，管理者需要具备灵活适应变化的能力。
培训应该关注如何预测和应对变化，并帮助管理者发展灵活适应变化的能力。
这包括学习如何处理不确定性、如何调整工作计划、如何与变化沟通等。
通过培养这种能力，管理者可以更好地应对管理瓶颈和挑战。
总结而言，突破管理瓶颈培训对于组织和管理者的发展都至关重要。
通过识别管理瓶颈、培养良好的沟通技巧、发展领导能力、创造积极的工作环境以及灵活适应变化，管理者可以更好地突破管理瓶颈，提升组织和个人的绩效。
如何应对企业的瓶颈问题？
如何应对企业的瓶颈问题？企业在不断的发展中，难免会遭遇一些瓶颈问题。
这些问题如果得不到及时的解决，会极大地影响企业的正常运转和未来的发展。
那么，如何应对企业的瓶颈问题呢？下面从四个方面来探讨。
一、深入剖析瓶颈问题在处理企业的瓶颈问题时，首先要对问题进行深入剖析，找出问题的根源和原因。
只有正确地识别问题所在，才能有针对性地制定出相应的解决方案。
而这个过程需要企业领导人的积极参与和全员的配合，也需要专业的分析工具和方法。
二、进行多元化的思考当企业出现瓶颈问题时，往往需要进行多元化的思考。
这里的多元包括多种类型的思维模式和多个层面的解决方案。
需要从企业内部和外部多个角度来思考，例如从生产、市场、人才、资金等多个层面来分析问题，并结合行业、政策等外部因素进行考虑。
同时，企业领导人需要放下固有的思维模式，打破狭窄的思维框架，开展创新性的思维活动。
三、建立有效的沟通机制瓶颈问题的解决需要各个部门和个人之间的深入沟通和协作，因此建立有效的沟通机制就显得尤为重要。
企业需要通过畅通的网络、规范的管理制度和优秀的管理人员来构建一个高效率的沟通合作机制。
每个部门之间都应设计合适的联络方式，及时交流和汇报各自的情况和工作进展，避免信息流失和决策失误。
四、及时地动态调整企业瓶颈问题的解决需要不断地核查、检测和动态调整。
在这个过程中，企业需要灵活的战略部署和准确判断，应当及时发现、及时分析、及时调整，不断进行优化升级。
此时，企业领导人需要审时度势、做出反应，紧盯前瞻性、规避风险，使企业始终保持一定的竞争力和可持续发展力。
结语：企业的瓶颈问题是企业内部和外部多重因素交织成的结果，需要综合性的解决方案来处理。
企业的领导人需要深入分析、多元思考、建立有效沟通机制和动态调整体系，实现企业的大规模转型和发展。
只有经过这样一个全面的过程，才能逐渐解决企业的瓶颈问题，实现企业的长期稳定发展。
突破企业发展瓶颈的有效方法
突破企业发展瓶颈的有效方法随着企业发展的进一步推进，难免会遇到一些发展瓶颈，这些瓶颈包括内外环境的变化、资金、人才、市场竞争等方面得问题，阻碍了企业继续向前发展。
下面是一些有效的方法，可帮助企业突破发展瓶颈。
首先，企业需要不断创新。
创新是企业发展的关键驱动力，通过引入新技术、新产品和服务、新市场，企业可以打破原有的发展瓶颈，开拓新的增长空间。
企业应该注重研发创新，不断改进产品与服务，提升竞争力。
其次，企业需要注重人才培养。
优秀的人才是企业发展的核心资源，企业应该重视人才梯队建设，培养并留住优秀人才。
此外，企业还可以与高校、研究机构合作，吸引更多优秀人才加入企业。
通过持续的培训和发展机会，帮助员工提高专业知识和技能，使企业具有更强的竞争力。
第三，企业需要加强市场营销。
市场营销是企业获取利润和市场份额的关键环节，企业应该不断调整和优化自己的市场营销策略，更好地满足客户需求。
积极开展市场调研，了解客户需求和市场趋势，调整产品和服务。
此外，企业可以通过与供应商、分销商、合作伙伴合作，提升市场渗透率和影响力。
第四，企业需要优化内部管理。
企业在发展过程中，内部管理混乱可能会导致资源浪费和效率低下，阻碍企业的发展。
企业应该建立科学的管理制度和运营流程，加强组织协调和沟通。
通过正规的培训和知识共享，提高员工的工作效率和质量，提升企业整体竞争力。
第五，企业需要灵活应对外部环境变化。
市场环境的变化是不可避免的，企业应该密切关注市场动态，紧跟时代潮流，及时调整自己的战略和业务模式。
灵活应对市场变化，不断优化产品和服务，保持竞争优势。
最后，企业需要加强资金管理。
资金是企业生存和发展的动力，企业应该合理规划和利用资金。
通过建立有效的预算和财务管理体系，合理安排资金流动，提高资金使用效率。
此外，企业还可以考虑与金融机构合作，获取更多的融资支持。
总之，企业要想突破发展瓶颈，需要不断创新、加强人才培养、优化市场营销、优化内部管理、灵活应对外部环境变化和加强资金管理等方面的努力。
我国石油石化企业战略管理的现状及对策建议
我国石油石化企业战略管理的现状及对策建议黄立新(中国石化上海石油化工股份有限公司)【摘 要】 企业战略管理跨越了公司经营和管理的整个范畴,重点是研究和解决企业长远性、全局性的问题。
加强战略研究和战略管理,是石油石化企业在市场竞争环境下求生存、谋发展的必然选择,是提升石油石化企业管理水平的重要方面。
本文针对根据我国石油石化企业战略管理的现状及存在的主要问题,提出了加强战略管理的对策建议。
【关键词】 石油石化企业 战略管理 现状 对策建议 企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段,实现充分利用本企业的人、财、物等资源,以达到优化管理、提高效益的目的。
对我国企业而言,目前正处于一个经济体系与经济制度转型、市场成熟度还不高的外部环境下,企业既要改革自己的制度体系、转变管理模式,还要变革经营手段以应付市场需求的变化,才能求得生存与发展。
成功企业的经营之道,在于其以战略为首。
成功的例子表明:在我国,企业战略管理已不再仅仅是停留在规划、构思上,而是企业赋之于认真的实践,从自己的实际出发,在把握外部环境的变化,调整企业的发展构想的和制定战略规划,变革组织现管理运作模式,从而获得了良好的成效,成为在新的竞争环境下的企业生存、制胜、可持续发展之术。
随着中国油品市场的全面开放,国内石油石化企业受国际市场波动的影响日益明显。
由于石油石化产业具有天然的链条性和连动性,外部环境的细微变化就会对石油石化企业的经营产生较大影响。
面对当前国际环境的变幻莫测和国内改革政策的不断调整,如何选择正确的发展方向和资源投入重点,对于石油石化企业来讲变得尤为重要。
然而,当前国内石油石化企业近三分之二以上特别是中小型石油石化分、子公司,没有投入足够的力量去制定企业的发展战略,缺乏科学的战略管理流程或在战略制定与实施过程中存在诸多问题。
很多石油石化企业缺乏明确的、切合可行的发展目标,对未来的发展缺乏明晰的规划,从而导致很多企业寿命短、竞争力差,无法实现持续发展。
企业发展瓶颈与突破
企业发展瓶颈与突破企业发展是一个永恒的话题，无论是初创企业还是成熟企业，都可能面临各种发展瓶颈。
本文将从市场瓶颈、人才瓶颈和资金瓶颈三个方面探讨企业发展的瓶颈与突破，并且提出一些应对策略。
市场瓶颈是指企业在产品销售和市场拓展方面遇到的问题。
随着市场竞争的日益激烈，很多企业可能面临市场份额增长放缓的问题。
出现市场瓶颈的原因可以是行业市场饱和、产品同质化竞争等。
解决市场瓶颈的关键是找准市场定位和产品差异化。
企业应通过深入研究市场需求，了解目标客户的需求和痛点，提供有差异化优势的产品和服务。
此外，企业还可以通过多元化经营、拓展新兴市场等方式来开拓新的市场空间。
人才瓶颈是企业发展中常见的问题。
在人才框架中，企业可能遇到不同层次的人才短缺。
高管和核心技术人才的缺失可能导致战略决策和核心竞争力的不足；基层员工缺乏培训和成长空间可能导致企业运营和执行力的不足。
解决人才瓶颈的关键是建立良好的人才发展机制和培养体系。
企业可以通过引进高级管理人才、培养人才储备、进行岗位轮岗和技能培训等方式，提高整体人才素质和企业的竞争力。
资金瓶颈是企业发展过程中最常见的瓶颈之一。
资金短缺可能导致企业无法扩大生产规模、缺乏研发投入、无法满足市场需求等。
解决资金瓶颈的关键是通过多元化融资和优化财务管理来保证企业发展所需的资金。
企业可以寻求银行贷款、发行债券或股票等方式来获取资金，也可以通过与投资机构合作、引入合作伙伴等方式来增加投资。
此外，企业还可以通过提升盈利能力、降低成本和加强内部管理等措施，优化财务状况，确保企业稳定发展。
除了以上三个方面的瓶颈，企业在发展过程中还可能遇到其他瓶颈，如技术瓶颈、渠道瓶颈等。
不同企业存在的瓶颈和突破方式也各不相同。
因此，企业必须根据自身情况，找出发展瓶颈的根源，并制定相应的突破策略。
总之，企业在发展过程中可能面临各种瓶颈，但只要找准问题所在，制定科学合理的发展策略，就能够突破瓶颈，实现可持续发展。
继续探讨企业发展的瓶颈与突破，除了市场瓶颈、人才瓶颈和资金瓶颈之外，还有其他一些需要关注的方面。
石油石化行业的困难和改进方案
石油石化行业的困难和改进方案一、介绍石油石化行业的困难石油石化行业作为全球重要的能源供应和化学品生产领域，面临着许多困难。
首先，全球石油储量日益减少，特别是传统易开采的资源逐渐枯竭，导致提取成本上升。
其次，环境压力加大，政府对排放限制和碳排放标准的引导也增加了企业运营的复杂性。
此外，石油石化行业与气候变化之间存在紧密关系。
碳排放问题和可再生能源发展所带来的竞争都对这个行业产生了巨大挑战。
二、改进方案：提高资源利用率1. 投资技术创新：通过投资技术创新和升级现有设施来提高油田开采效率和利用率。
例如，引入先进钻探技术和智能监测系统来提高勘探作业效率，减少损失。
2. 全面优化生产过程：通过整合信息技术、自动化设备和数据分析等手段，全面优化生产过程。
通过实时监测和分析，及时调整能源消耗，以降低成本和资源浪费。
3. 加强废弃物利用：提高废弃物的回收再利用率。
石油石化行业的废水、固体废弃物和尾气等问题一直备受关注。
将这些废弃物转化为有用资源，并加以合理利用，能够减少环境负担。
三、改进方案：推动清洁能源转型1. 发展可再生能源：逐步引入更多的可再生能源，如风电、太阳能等，来代替传统石油石化能源。
这样不仅可以减少碳排放问题，也有助于降低对可再生资源的依赖。
2. 推广新技术设备：采用节能设备和新技术来提高石油石化行业的效率。
例如，改善发电效率、减少流体泄漏、推广低碳技术等措施都可以有效地提高整个行业的可持续性发展。
3. 加大投资力度：政府和企业应加大对清洁能源技术开发的投资力度，并提供相应的激励措施来推动清洁能源转型。
这样可以促进石油石化行业从传统能源向可再生能源的转变。
四、改进方案：注重企业社会责任1. 提高环保意识：加强员工环境教育和培训，提高环保意识，鼓励员工主动参与节能减排。
2. 推动循环经济：将企业运营理念转向循环经济，在各个环节都注重资源的有效利用和回收再利用。
3. 加强公共关系管理：积极与政府、社会组织和利益相关者进行对话和合作，共同推动石油石化行业可持续发展。
石化行业供应链管理的挑战与调整策略
石化行业供应链管理的挑战与调整策略石化行业作为一个关键的制造业领域，供应链管理对于其运营效率和竞争力的提升至关重要。
然而，由于行业特殊性质以及市场变化的不确定性，石化行业供应链管理面临诸多挑战。
本文将探讨石化行业供应链管理所面临的挑战，并提出相应的调整策略。
一、市场需求波动的挑战石化产品需求具有较大的波动性，受全球经济形势、能源价格、环保政策等多种因素影响，市场需求把控是石化企业面临的首要挑战。
在这种挑战下，石化企业需要建立敏捷的供应链管理机制，实现市场需求的快速响应。
具体而言，石化企业可以加强与客户的紧密合作，建立有效的信息共享机制，以便准确把握市场需求变化，并及时调整生产计划和物流配送。
二、原材料供应的不稳定性挑战石化行业的原材料主要包括石油、天然气等，而这些原材料的价格和供应量常常受到地缘政治、自然灾害等因素的影响，带来供应不稳定性的挑战。
为了应对这一挑战，石化企业需要建立多元化的原材料供应渠道，降低单一供应源的风险。
同时，通过与供应商的战略合作，加强供应链的透明度和协同能力，提前预警和应对短缺或紧急事件。
三、物流运输的复杂性挑战石化产品的物流运输过程中，常常面临从生产到销售的复杂性挑战。
石化产品的特殊性要求高储运设施的安全性和环保性，而长距离、大批量、高风险等特点也给物流运输带来许多困难。
因此，石化企业需要加强对物流运输环节的管理和控制，规范运输合同，提高运输效率和质量。
同时，通过引入物联网等新兴技术，实现对物流过程的实时监控和管理，进一步提升物流运输的效率和可控性。
四、环境保护与可持续发展的挑战石化行业的发展必须与环境保护和可持续发展相协调。
然而，石化企业在生产过程中常常会产生大量废气、废水、废渣等排放物，给环境造成严重影响。
面对环境保护的挑战，石化企业需要加强环境管理，推动绿色制造和循环经济模式的发展。
此外，通过提高能源利用效率和节能减排措施，减少环境污染，实现石化产业的可持续发展。
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由于石化产业具有天然的链条性和连动性，经营环境的细微变化就会对石化企业的经营产生较大影响。
面对当前国际环境的变幻莫测和国内改革政策的不断调整，如何选择正确的发展方向和资源投入重点，即如何制定切实可行的战略规划，对于石化企业来讲变得尤为重要。
然而，我们通过对国内近50家石化企业的调研却发现，近70%的石化企业特别是中小型企业，没有投入足够的力量去制定企业的发展战略，缺乏科学的战略管理流程或在战略制定与实施过程中存在诸多问题。
这就导致很多石化企业缺乏明确的、切合可行的发展目标，对未来的发展缺乏明晰的规划，从而导致很多企业寿命短、竞争力差，无法实现持续发展。
因此，如何突破战略管理瓶颈是目前石化企业最亟待解决的问题。
一、战略管理体系（一）什么是战略战略是企业在竞争过程中就发展方向、经营目标、业务范围、资源配制等全局性、长远性的重大问题所做的总体谋划和决策。
企业战略规划一般包括愿景（希望公司成为什么样）、战略目标（未来几年公司能够成为什么样）、业务战略（为了实现目标，公司的业务应如何发展未来几年各业务如何发展）和职能战略（战略支撑体系）（为了实现业务目标，各职能部门应如何配合）等。
如下图所示：（略）（二）如何进行战略管理战略管理则是企业战略的分析、制定、实施、评估和调整过程，它是随企业内外部环境的变化而不断调整的动态过程。
1、战略分析战略分析是对企业的内外部环境进行充分的调研和分析，了解企业所处的竞争环境，输理企业现有的资源和能力，了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，为制定切合企业实际的战略做准备。
战略管理的基础性工作，也是最重要的工作之一，战略分析工作的好坏直接影响制定战略的有效性。
战略分析主要包括：宏观环境分析；市场分析；行业分析；竞争分析；渠道分析；原材料供应分析；技术分析；财务分析；企业资源与能力分析等。
在分析过程中，应根据需要运用不同的分析方法与分析模型，常用的战略分析工具有PEST分析、SWOT分析、价值链分析、波士顿矩阵等。
2、战略制定根据战略分析的结果，可以确定企业的愿景、战略目标等。
一般在制定过程中，会形成多个可供选择的方案。
然后针对不同的方案，通过内部评议、外部专家或机构论证、上级管理部门审批等方式进行选择。
3、战略实施战略实施就是将企业战略转化为企业行动。
主要工作包括将战略目标分解成年度目标，将公司目标分解成部门目标和员工个人目标，调整与战略相配套的组织结构，优化管理流程，完善配套制度，培育企业文化等。
4、战略评估战略评估就是通过评估企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。
一般企业会在年终对战略措施实施情况和战略目标的实现情况进行评估和考核，确认企业的实际经营状况是否与制定战略规划相符合。
5、战略调整根据战略评估机构和企业内外部环境的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。
总之，战略管理是一个将企业资源和能力整合利用的系统工程，各个环节紧密相扣，是企业经营管理的核心所在。
二、我国石化企业的战略管理现状由于我国大部分石化企业为国有企业或由国企改制而成，经营观念比较受计划经济体制影响颇深，“重形式轻效果”，“重财务指标轻非财务指标”（成长指标）；很多石化企业把战略直接等同于目标和口号，对于如果实现缺少科学的布局；还有很多石化企业，制定战略目标全凭“拍脑子”，缺少对内外部环境的分析与科学测算。
总之，我国石化企业在战略管理方面存在很多典型的问题。
（一）缺乏明确的发展战略目前，我国大型石化企业已经开始重视战略管理，而像中石油、中石化等国内石化巨头不但成立专门的战略管理部门密切关注行业发展状况和竞争态势，研究和制定与企业相匹配的发展战略，而且还聘请国内外知名的战略咨询公司为帮助企业进行战略规划。
而一些中小规模企业，包括国内石化巨头的部分下属子公司，则由于缺乏对战略管理的重要性的认识，而没有组织专门人员对企业发展进行有效规划。
有些企业的发展战略仅停留在管理层的脑子里，没有形成明确的、系统的规划体系，从而使企业发展战略不能转化为员工行动，管理层的战略思想无法得到贯彻执行。
（二）缺乏科学的制定流程战略规划的制订是一个跨部门、跨职能的合作成果，而且是在对市场进行充分了解、分析、论证和预测的基础上才能完成的。
通常应当由公司领导、战略管理部门以及主要职能部门共同协作。
在我们调查的石化企业中，近四分之一没有专门的战略管理部门和人才队伍，战略规划工作常常是临时指派给某个管理部门中的某个人去做，有的让总经理办公室去完成，有的让行政部门去完成，有的让市场部去完成，更有甚的让总经理秘书一人完成。
这种情况下，由于承担任务的部门（或个人）工作的非专业性，很难获得真正有价值的行业和市场信息，缺乏对企业自身资源和能力的客观认识和评价，只能根据领导的意图和公司的历史资料进行拼凑，最终形成一份带有浓厚主观色彩的、无任何价值的企业战略报告。
这样的企业战略严重脱离企业实际，根本无法执行。
（三）目标不切实际，流于形式制定企业中长期发展目标是战略管理的一项重要内容，其目的是为了将抽象的企业愿景更加具体化，同时也使企业各个发展阶段的任务更加明确。
但很多企业曲解了制定目标的意义，将其变为突出自己企业实力的工具和宣传口号。
譬如有的石化企业本年的销售规模为10亿，却把3年后的销售规模定为100亿元，这样的目标确实鼓舞人心，但企业很难实现，连自己的员工都不相信能实现，使得战略目标成为了一个摆设，失去了制定目标的意义。
类似“进入全国50强、打造某领域的第一品牌，5年后企业收入翻两番”等等，在一些企业资料或战略规划中随处可见。
企业定出这样的宏伟战略目标，精神固然可佳，但对企业的经营而言百害而无一利，企业显然没有根据市场环境变化和自身的核心能力进行客观分析和论证，战略目标与企业的实际能力不相匹配，最终只能以失败告终。
当然，也有个别企业，制定战略目标只是为了应付上级主管部门的要求，在制定目标时好大喜功，等完成后便束之高阁，战略与执行完全是两码事。
当这种不切实际、流于形式的目标与企业发展相脱节时，无法将企业目标分解渗透到员工的日常工作中去，但员工无法获得努力工作带来的成就感时，“反正怎么干目标都不会实现”，员工的积极性将会受到挫伤。
（四）缺乏对企业核心竞争力的培育一个完整的战略目标体系既要包括财务目标，也要包括非财务目标，非财务目标包括客户、内部管理、员工学习和发展等。
从某种意义上说，非财务目标更重要，它是提升企业核心能力的基础，也是实现企业财务目标的有力保障。
目前，国内很多石化企业在进行战略规划时，只重视财务目标，而忽视非财务目标，只关注短线效益，而忽视长线投资。
在很多情况下，企业只拿销售额和效益说话，而不考虑企业竞争力和发展潜力。
在这种情况下，由于企业的资源和能力有限，为了实现财务目标，企业只能不断地透支发展或采取盲目扩张式的发展，忽视企业素质能力的培养和发展的可持续性，从而使得企业的核心竞争力不断下降。
（五）战略趋同现象严重在产品日益同质化的今天，战略趋同现象已成为各行业普遍存在的现象，当然石化行业也不例外，“国际化战略、低成本战略、技术创新战略”等在各企业的战略规划中随处可见。
产生战略同质化的原因在于，企业领导层的“从众”心态以及成功模式被广泛学习和标杆管理的滥用。
譬如，有的企业看到竞争对手实施某一项发展战略时，马上就推出同样的发展战略，生怕被别人拉在后面，殊不知不同的企业有不同的发展环境和发展能力，当所有企业的战略都一致时，必然会产生发展撞车，从而丧失差异化使行业竞争激化，削低行业平均利润率，引起竞争恶化，利润锐减。
（六）战略执行不到位再好的战略规划，如果没有有效的实施，也是一纸空文。
而战略实施配套系统是确保战略实施完成的保障，在战略形成后，应当及时进行战略宣传以赢得员工的认同，并在工作计划系统、组织结构、人力资源和企业文化等方面进行适应性调整，以满足战略实施的需要。
而大多数石化企业缺乏战略实施配套系统的保障，从而造成战略执行力差，效果不理想。
在我们调查的企业中，有些企业战略目标制定的非常好，企业上下也都认可，但制定后就被放在一边，各部门（子公司）还是保持原样，各干各的工作，而没有根据战略要求，进行相应的调整，也没有根据需求将战略目标分解到各个部门，有的分解也只是分解到销售和贸易部门，没有给其他职能部门（人力资源等）提出要求。
很难想象在人员保障、薪酬激励、考核等不到位的情况下，战略目标能够实现。
同时，由于企业缺乏科学的战略制定流程，战略目标与企业实际严重脱节时，即使具备完善的配套系统，战略执行也很难达到预期效果。
三、突破之道（一）要从观念上要重视国内石化企业不能有效实施战略管理的主要原因在于缺乏战略管理观念，管理层一直没有足够重视该项工作。
要想突破战略管理瓶颈，管理层首先要从观念上足够重视，并将战略管理工作提高到生产、销售等日常经营管理工作之上，把战略管理作为企业经营的最核心内容之一。
要彻底走出“战略可有可无”、“中小企业不需要战略”、“战略是领导的事，领导心里有数就行”等误区，杜绝形式主义。
要将企业发展战略文本化、明确化，要让企业上下都明晰企业战略规划，从而使员工的日常工作与企业战略密切结合起来。
（二）健全组织体系战略管理与企业日常工作密切相关，必须由专门的部门和人员负责才能做好该项工作，如果仅其他部门人员临时负责或分担工作，将很难制定行之有效的战略规划方案。
从组织设计上来讲，目前主要有三种类型的战略管理模式：董事会主导型：董事会下设战略管理委员会，一般由公司董事和外聘专家组成。
战略管理委员会负责制定公司整体发展战略，总经理及各职能部门（子公司）负责战略的执行。
如下图所示：（略）总经理（CEO）主导型：公司一般设有专门的战略管理部门（比如战略管理部、企业发展部等），专门负责公司战略的制定、评估与修整，在日常工作中完成行业相关信息的收集与分析，为企业领导层的日常战略决策提供信息支持。
在制定企业战略过程中，一般由战略管理部门牵头，在总经理领导下，会同其他相关部门共同制定，但通常须经董事会批准。
如下图所示：（略）混合型：董事会设有专门的战略委员会，负责公司中长期目标的制定及一些重大的战略决策，具体的分年度目标和战略措施等由公司的战略管理部门负责制定。
如下图所示：（略）（三）完善相应的制度与流程石化企业应该通过规范管理流程、完善管理制度，来保障战略管理工作的顺利实施。
石化企业一般综合性较强，设置部门较多，要根据业务特点，描述相应的业务流程和管理流程，将流程文本化，确定各环节的负责人员和相应的权责，同时，还应制定与流程相配套的制度体系。