管理学第16章激励员工
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
❖ 通过积极的制定决策、提供有趣的工作、建立良好的群体关系 就可以实现激励的最大化
16–11
早期的动机理论
• 赫茨伯格的激励—保健理论
➢ 工作满意与工作不满意由不同的因素造成
❖ 保健因素: 外部因素造成工作不满意 ❖ 激励因素: 内部因素造成工作满意
❖ 激励因素：成就、认可、工作本身、责任、进步、成长 ❖ 保健因素：监督、公司政策、与主管的关系、工作条件、薪水、
• 归属需要及权力需要和管理的成功密切相关，最 优秀的管理者是那些权力需要较高而归属需要较 低的人。
16–17
Exhibit 16–4 Examples of Pictures Used for Assessing Levels of nAch, nAff, and nPow
16–18
Motivation and Goals
➢ There are three major acquired needs that are major motives in work.
❖ Need for 成就achievement (nAch) – The drive to excel and succeed
❖ Need for 权力power (nPow) – The need to influence the behavior of others
• 目标设置 Theory
➢ 具体的目标会提高工作成绩；另外，困难的目标一旦 被接受将会比容易的目标导致更高的工作绩效。
• 当预计员工在接受困难任务时会有一定抵触时， 让员工参与目标设置恐怕比直接给员工分派目标 的效果更好。参与目标设置的主要优点可能在于： 它提高了目标的可接受性，使得人们愿意为达到 目标而努力。
❖ Need of 归属affiliation (nAff) – The desire for interpersonal relationships
16–16
• 成就需要 高成就需要者追求的是个人成就感 高成就需要者未必是一个优秀的管理者，因为高 成就需要者关注自己的成就，优秀管理者应重视 帮助他人实现自己的目标 通过培训可以激发员 工的成就需要
与同伴的关系、个人生活、与下属的关系、地位、稳定与保障
➢ 试图解释为什么工作满意与工作绩效不成正比
❖ 满意的对立面不是不满意，而是没有满意
16–12
图表 16–2 赫茨伯格的激励—保健理论
16–13
Exhibit 16–3 Contrasting Views of Satisfaction-Dissatisfaction
16–5
• 动机过程： 未满足的需要－紧张感－驱力－寻求行为－需要获
得满足－紧张解除。
16–6
早期的动机理论
• 马斯洛的需求层次理论 • 麦格雷戈的X理论和Y理论 • 赫茨伯格的双因素理论
16–7
早期的动机理论
• 马斯洛的需求层次理论
➢ 每个人都有从低到高五种层次的需求
❖ 每个层次的需求得到满足后，才会激活更高层次的需求 ❖ 得到满足的需求不再具有激励作用 ❖ 对一个人的激励首先要了解他的需求在何种层次上
早期的动机理论
• 描述马斯洛的需求层次理论以及如何用它来进行激励 • 描述X理论和Y理论Hale Waihona Puke Baidu管理者如何看待激励问题 • 描述赫茨伯格激励—保健理论 • 描述赫茨伯格满意与不满意的观点
16–2
要点概览
当代动机理论
• 描述麦克利兰提出的工作环境中现存的三种需要 • 解释目标设置理论和强化理论 • 描述具有激励作用的工作设计方法——工作特征模型 • 描述公平理论中激励的含义 • 比较分配公平和程序公关 • 解释期望理论中三种关键联系以及它们在激励中的作
16–14
Contemporary Theories of Motivation
• 三种需要 Theory • 目标设置 Theory • 强化 Theory • 具有激励作用的工作设计 • 公平 Theory • 期望 Theory
16–15
Motivation and Needs
• 三种需要Three-Needs Theory (McClelland)
• 反馈可以指导行为，有助于人们了解所做与想做 之间是否存在差异，以便做得更好。
• 目标设置理论中的一些权变因素：目标承诺、自 我效能、民族文化。
• 个体希望通过高水平的努力而实现组织目标的愿 望，其前提条件是这种努力能够满足个体的某些 需要。
• 无论是激励还是动机，都包括三个要素： 努力、组织目标和需要。 一般而言，动机是指诱发、活跃、推 动并引导行为指向一定目标的心理过程。 激励是指影响人们的内在需求或动机， 从而加强、引导和维持行为的活动或过程。
➢ X理论
❖ 假设工人没有雄心大志、不喜欢工作、逃避责任以及需要严格 监控
➢ Y理论
❖ 假设工人可以自我指导、主动寻求工作责任、喜欢工作，他们 接受甚至主动寻求工作责任，他们把工作视为一项自然而然的 活动。
➢ 假设: X理论假设较低层级的需要支配着个人行为，Y理 论假设较高层级的需要支配着个人行为。
➢ 需求的层次性
❖ 低水平需求 (外部的): 生理需要, 安全 ❖ 高水平需求 (内部的): 社交, 尊重, 自我实现
16–8
图表 16–1 马斯洛的需求层次
16–9
• 个体的需要是逐级上升的，当一种需要得到满足 后，就不再具有激励作用了，下一层次就会成为 主导需要。
16–10
早期的动机理论
• 麦格雷戈的X理论和Y理论
STEPHEN P. ROBBINS
ninth edition
MARY COULTER
第16章 激励员工
PowerPoint Presentation by Charlie Cook The University of West Alabama
要点概览
什么是动机?
• 动机的定义. • 解释动机需求—满足的过程
用
16–3
什么是动机?
• 动机
➢ 动机是人与环境交互作用的结果；它并不是人的特性 ➢ 它是一个人为达到一个目标所付出的努力得到加强、
管理和持续的过程
❖ 强度: 一个强烈程度和驱动力的测量指标 ❖ 方向: 朝向组织目标 ❖ 坚持性: 竭尽全力实现目标.
➢ 但个体的需要组织的目标一致时激励最有效
16–4
16–11
早期的动机理论
• 赫茨伯格的激励—保健理论
➢ 工作满意与工作不满意由不同的因素造成
❖ 保健因素: 外部因素造成工作不满意 ❖ 激励因素: 内部因素造成工作满意
❖ 激励因素：成就、认可、工作本身、责任、进步、成长 ❖ 保健因素：监督、公司政策、与主管的关系、工作条件、薪水、
• 归属需要及权力需要和管理的成功密切相关，最 优秀的管理者是那些权力需要较高而归属需要较 低的人。
16–17
Exhibit 16–4 Examples of Pictures Used for Assessing Levels of nAch, nAff, and nPow
16–18
Motivation and Goals
➢ There are three major acquired needs that are major motives in work.
❖ Need for 成就achievement (nAch) – The drive to excel and succeed
❖ Need for 权力power (nPow) – The need to influence the behavior of others
• 目标设置 Theory
➢ 具体的目标会提高工作成绩；另外，困难的目标一旦 被接受将会比容易的目标导致更高的工作绩效。
• 当预计员工在接受困难任务时会有一定抵触时， 让员工参与目标设置恐怕比直接给员工分派目标 的效果更好。参与目标设置的主要优点可能在于： 它提高了目标的可接受性，使得人们愿意为达到 目标而努力。
❖ Need of 归属affiliation (nAff) – The desire for interpersonal relationships
16–16
• 成就需要 高成就需要者追求的是个人成就感 高成就需要者未必是一个优秀的管理者，因为高 成就需要者关注自己的成就，优秀管理者应重视 帮助他人实现自己的目标 通过培训可以激发员 工的成就需要
与同伴的关系、个人生活、与下属的关系、地位、稳定与保障
➢ 试图解释为什么工作满意与工作绩效不成正比
❖ 满意的对立面不是不满意，而是没有满意
16–12
图表 16–2 赫茨伯格的激励—保健理论
16–13
Exhibit 16–3 Contrasting Views of Satisfaction-Dissatisfaction
16–5
• 动机过程： 未满足的需要－紧张感－驱力－寻求行为－需要获
得满足－紧张解除。
16–6
早期的动机理论
• 马斯洛的需求层次理论 • 麦格雷戈的X理论和Y理论 • 赫茨伯格的双因素理论
16–7
早期的动机理论
• 马斯洛的需求层次理论
➢ 每个人都有从低到高五种层次的需求
❖ 每个层次的需求得到满足后，才会激活更高层次的需求 ❖ 得到满足的需求不再具有激励作用 ❖ 对一个人的激励首先要了解他的需求在何种层次上
早期的动机理论
• 描述马斯洛的需求层次理论以及如何用它来进行激励 • 描述X理论和Y理论Hale Waihona Puke Baidu管理者如何看待激励问题 • 描述赫茨伯格激励—保健理论 • 描述赫茨伯格满意与不满意的观点
16–2
要点概览
当代动机理论
• 描述麦克利兰提出的工作环境中现存的三种需要 • 解释目标设置理论和强化理论 • 描述具有激励作用的工作设计方法——工作特征模型 • 描述公平理论中激励的含义 • 比较分配公平和程序公关 • 解释期望理论中三种关键联系以及它们在激励中的作
16–14
Contemporary Theories of Motivation
• 三种需要 Theory • 目标设置 Theory • 强化 Theory • 具有激励作用的工作设计 • 公平 Theory • 期望 Theory
16–15
Motivation and Needs
• 三种需要Three-Needs Theory (McClelland)
• 反馈可以指导行为，有助于人们了解所做与想做 之间是否存在差异，以便做得更好。
• 目标设置理论中的一些权变因素：目标承诺、自 我效能、民族文化。
• 个体希望通过高水平的努力而实现组织目标的愿 望，其前提条件是这种努力能够满足个体的某些 需要。
• 无论是激励还是动机，都包括三个要素： 努力、组织目标和需要。 一般而言，动机是指诱发、活跃、推 动并引导行为指向一定目标的心理过程。 激励是指影响人们的内在需求或动机， 从而加强、引导和维持行为的活动或过程。
➢ X理论
❖ 假设工人没有雄心大志、不喜欢工作、逃避责任以及需要严格 监控
➢ Y理论
❖ 假设工人可以自我指导、主动寻求工作责任、喜欢工作，他们 接受甚至主动寻求工作责任，他们把工作视为一项自然而然的 活动。
➢ 假设: X理论假设较低层级的需要支配着个人行为，Y理 论假设较高层级的需要支配着个人行为。
➢ 需求的层次性
❖ 低水平需求 (外部的): 生理需要, 安全 ❖ 高水平需求 (内部的): 社交, 尊重, 自我实现
16–8
图表 16–1 马斯洛的需求层次
16–9
• 个体的需要是逐级上升的，当一种需要得到满足 后，就不再具有激励作用了，下一层次就会成为 主导需要。
16–10
早期的动机理论
• 麦格雷戈的X理论和Y理论
STEPHEN P. ROBBINS
ninth edition
MARY COULTER
第16章 激励员工
PowerPoint Presentation by Charlie Cook The University of West Alabama
要点概览
什么是动机?
• 动机的定义. • 解释动机需求—满足的过程
用
16–3
什么是动机?
• 动机
➢ 动机是人与环境交互作用的结果；它并不是人的特性 ➢ 它是一个人为达到一个目标所付出的努力得到加强、
管理和持续的过程
❖ 强度: 一个强烈程度和驱动力的测量指标 ❖ 方向: 朝向组织目标 ❖ 坚持性: 竭尽全力实现目标.
➢ 但个体的需要组织的目标一致时激励最有效
16–4