中层管理者的时间管理
中层管理者的时间管理
中层管理者的时间管理现代管理大师彼德?德鲁克说:“不能管理时间,便什么都不能管理。
”可见,良好的时间管理是正确的管理的根底。
作为高校运行最重要的工作承当者之一的中层管理者,其工作通常涉及到学校各个不同机构,工作繁杂,而且每项工作都有一定的完成时限,使得他们在面对越来越大的工作压力时,往往会因为缺乏时间管理的概念或时间管理不善而影响工作效率和工作质量。
爱因斯坦认为“时间实际上是钟的读数”,《辞海》对时间解释为“有起点和终点的一段时间或它的某一点。
以地球自转一周24小时为根据”。
从管理学的角度,时间具备以下四个特性:一、供应无弹性:时间与其他任何资源最大的不同在于时间的供应量是固定不变的,不会增加、也不会减少;二、无法蓄积:时间不可以被积蓄储藏,不管主观意愿为何,都必须消费时间;三、无法取代:时间是任何活动所不可缺少的根本资源,是无法取代的;四、无法失而复得:时间一旦流逝,那么永远无法。
时间虽然具备以上的特性,但是我们可以通过对时间的有效管理,来提高对时间的利用率,进而提高工作效率。
管理学者杰克?弗纳对时间管理的定义是:有效地应用时间这种资源,以便我们有效地达成个人的重要目标。
在管理学领域,时间管理是个人管理理论的一局部,其涵义是如何面对时间的流动而进行自我管理,将过去作为改善现在的参考,把未来作为现在努力的方向,而好好把握现在。
简而言之,时间管理的本质是个人管理,是时间使用者自我的一种管理,指个体为了有效地利用时间资源所进行的方案和控制活动。
所谓时间管理的误区,是指导致时间浪费的各种因素。
目前高校中层管理者对于时间管理存在以下误区:工作规划缺乏。
工作规划是确保主动、合理支配时间的根本要素,利用规划可以有意识地支配工作行为,提高工作效率。
相当一局部高校中层管理者没有进行制定和调整工作规划的习惯,由于工作缺乏合理规划,导致他们在工作中往往存在工作目标不明确,重点不突出的问题。
组织管理不力。
适当有序的组织管理可以调动下级的积极性,整合资源,使工作发挥最大效益,使管理者自己的主要精力和时间放在更重要的事情上。
中层管理者的时间管理
中层管理者的时间管理4
《中层管理者的时间管理》课程评估
姓名：____________
一、课程分项评估（请您根据课程学习结束后的感受，回答以下问题）。
评价标准：优良5、良好4、尚可3、较差2、极差1
1. 对我来说，这门课程容易理解，不晦涩。
（）
A、1分
B、2分
C、3分
D、4分
E、5分
2. 我在这门课程里学到了很多实用的方法和工具。
（）
A、1分
B、2分
C、3分
D、4分
E、5分
3. 我愿意把从课程中学到的知识和技能运用到实际工作中去。
（）
A、1分
B、2分
C、3分
D、4分
E、5分
4. 我希望以后能有更多关于此内容的课程供我选择。
（）
A、1分
B、2分
C、3分
D、4分
E、5分
二、学习效果调查
1. 我最喜欢这门课程的以下内容。
（请您列出三点）
2.我觉得此次培训可以从以下方面进行改进、（可以从课程内容、组织安排、效果评估方式等多方面阐述）。
中层领导者应具备的12项技能
中层领导者应具备的12项技能中层领导者应具备的12项技能中层管理者在上级面前是命令的执行者，在下级面前是企业形象的代表，受上司的委托管理某一部门，与其他部门经理之间互相配合，完成上级布置的任务。
下面是店铺为大家带来的中层领导者应具备的12项技能，欢迎阅读。
中层领导者应具备的12项技能1.决策管理企业管理的重点在于经营，经营的重点在于决策。
在企业生产经营的过程中，存在大量需要决策的问题，决策分析是各级领导者的基本技能。
决策的正确可以使企业沿着正确的方向前进，取得好的经济效益;决策的失误会给企业带来巨大的损失，甚至导致破产。
2.时间管理时间观念有效地利用时间，可以提高工作效率。
怎样把最有效的时间，放在最能够创造领导绩效的关键性的目标和任务上，这是一名中层领导者应该具备的一项较为重要的技能。
3.授权的技巧领导者本身就是在通过别人完成自己想要做的工作，那么应该如何去授权呢?确定一个有效的管理幅度是非常重要的。
所谓管理幅度，是指一名领导者所能直接领导下级人员的数量。
由于各级管理人员的经验、知识、能力有限，因此在进行职权划分时，必须根据不同岗位的性质，确定管理幅度，以保证管理工作的有效进行。
4.沟通的技巧无论跟上级、同事、下属相处，还是跟客户、供应商相处，都需要灵活的沟通的方式。
可以说沟通在很大程度上影响了人际关系，影响到领导的绩效，所以掌握沟通的技巧是非常重要的。
5.目标管理公司的远景目标、年度规划、季度目标的制定对公司的发展是至关重要的。
大量的企业所谓的目标管理其实是在做指标管理，因为他们只关注销售和利润，而忽略人员管理，忽略企业的文化等等，这不是真正意义上的目标管理方式。
6.绩效评估绩效评估是对员工在工作岗位上的行为表现测量、分析、评价的过程，以形成客观公正的人事决策。
员工的工作任务完成了，领导要给他什么样的认可呢?工作任务没有完成，领导应该给他什么样的.惩罚呢?这就是绩效评估的方式。
7.激励的技巧领导者激励，主要是领导者的品行给企业员工带来的激励效果。
关于时间管理的总结
关于时间管理的总结关于时间管理的总结篇一时间就是金钱，时间就是生命，也是最简单被铺张的资源。
作为一名中层管理者总觉得时间不够用，成天被一些琐碎的事情缠身，一天下来却是该做的没做。
究其缘由，应是没有能对时间进行有效的管理。
要成为一名高效的管理者，就应是对时间有科学有效的管理。
高效管理者的时间管理并非是对时间这一资源进行管理，而是对管理者自身进行管理，通过提高管理者的时间使用效率，削减铺张，从而达到提高工作效率的目标。
通过学习使我了解到时间管理的意义、重要性和对管理者自身进行管理的一些基本方法。
1.把握工作的关键。
高效不同层次的管理者尽管工作任务和工作责任不尽相同，但管理活动却是全都的，可简洁归结为三个把握，即把握关键工作，把握关键人物，把握关键活动。
高效进展目标能否实现的重点不在于每个环节、每个步骤，而在于制约性因素。
制约性因素往往体现在关键工作，关键人物和关键活动上，抓住了这三个关键，高效管理者也就解决了制约性因素。
所谓“大智有所不虑，大巧有所不为”之所以成为大智大巧者，在于能够扬其长而避其短。
高效管理者无论职位、社会地位、学术水平凹凸，都是一般劳动者，不行能是全能的，也不需要面面俱到，因此，只要把握了关键也就抓住了时间管理的要诀。
详细地说，消失重要而且紧急的事情时，高效管理者应首先进行处理，但要避开成为工作常规，应保证高效管理者的大部分时间花在重要而不紧急的事情上。
高效管理者专注于处理重要的事情说明抓住了影响整个部门乃至整个高效的工作全局，主要精力放在不紧急的事情上则意味着未雨绸缪，防患于未然。
2.简化工作程序。
工作流程越简化，越不简单出问题，执行部门及人员在工作过程中会越加细致，执行效果越好。
同时，简化程序有利于解决高效中消失的“文山会海”现象，不该发的文不发，不该开的会不开，提高行文和会议效率，降低管理成本。
就开会而言，会前必需明确会议的目的，是共享信息、辩论还是决策，决策性的会议材料应当在会前几天分发参会者，让参会者能尽早熟识会议内容并有足够的考虑时间，以提高决策的质量和速度，避开会议流于形式，避开将会议时间铺张在泛泛而谈上却做不出任何科学决策。
卓越中层时间管理高招
把实 际 工作 时 限 与个 人绩 效 相挂 钩 ，害怕 影 响个 人绩
效与 收入 的压 力 ；三 是 在执 行特 定 工作 过 程 中 ，安插
其 他 工 作 任 务 。 理 论 与 实 践 证 明 ，比。例 如 ，完成 一项 工作 有３ 个执 行步 骤 ，则此 工
作 的 困难度 是 ９ ，而 完 成 另一 项 工作 有 ５ 执行 步 骤 ， 个
则此 工 作 的困难 度 是 ２ ５， 所 以 必 须 要 简 化 工 作 流
使 员 工提高 工作 效率 。 在 时间 压 力不 足 的情 况 下 ，员 工 在 工作 中就可 能会 显 得 注意 力不集 中 ，甚 至 百无 聊 赖 、斗 志涣 散 ，不但 不 会把 精 力放 在 工作 上 ，还 可 能 会 把今 天 的 工作 推 到 明天 ，把 明天 的工作 推 到 后天 。 不 过 ，过 度 的压 力 起不 到 应有 的积 极 作 用 ，相 反却 会 影 响 工作 效 率 ，甚 至会 导 致频 繁 出现 问题 ，诸 如过 度
够做 好 工作 与生 活 的平 衡 ，劳 逸结 合 ，不 会休 息 的人 不 可 能 把 工 作 做 好 。 管 理 者 要 努 力 提 高 单 位 时 间价 值 ，在 最少 的时 间里 收 到最 大 的效 益 ，讲 究效 率 ：不
行特 定 工 作 任 务 。 并 且 ， 中层 管 理 者 要 尽 量 多地 梳
理 出 整 块 而 不 是 零 星 的 时 间 ， 来 应 付 最 重 要 的 工 作 。我 国著 名的 数 学 家华 罗庚 曾说 过 ：时 间是 由分秒
讲效 率 的 无价值 或低价 值 劳 动 ，是 对 时 间不 自觉 的浪
中层时间管理技巧
中层时间管理技巧引言现代社会的工作节奏日益加快，人们总感觉时间不够用。
如何高效地管理时间，成为很多中层管理者关注的问题。
中层管理者在工作中扮演着重要的角色，他们既需要完成自己的个人任务，又需要协调团队的工作。
在时间管理方面，中层管理者面临更多的挑战。
本文将介绍几个中层时间管理的技巧，帮助中层管理者更好地安排时间，提高工作效率。
1. 制定优先级在处理各种任务时，中层管理者需要意识到不同任务的重要性和紧急性。
他们可以使用九宫格法将任务划分为四个象限，即重要紧急、重要不紧急、不重要紧急、不重要不紧急。
根据任务的位置，可以确定优先处理的任务。
中层管理者应将重要紧急的任务放在首位，并合理分配时间来处理。
同时，他们也需要明确把握好重要不紧急的任务，做好提前准备，以免变成紧急任务。
2. 设定目标与时间表中层管理者需要设定明确的目标，并将之分解为具体的任务和时间节点。
这样可以帮助他们更好地规划时间，避免任务拖延。
设定目标时，中层管理者可以运用SMART原则。
即目标要具体（Specific），可衡量（Measurable），可实现（Achievable），相关（Relevant），有时限（Timely）。
确切地描述目标以及完成目标的时间表，可以使中层管理者更好地掌控进度。
3. 分配时间块中层管理者可以将工作时间分为不同的时间块，以集中精力处理相同类型的任务。
例如，每天的早上可以用来处理邮件和会议，下午用来专注于工作中的难题，晚上用来总结一天的工作并制定第二天的计划。
通过这种方式，中层管理者可以减少切换任务的时间和精力，提高工作效率。
4. 避免过度工作中层管理者往往面临工作压力和时间压力，往往倾向于过度工作。
然而，长时间的工作并不会带来更高的产出。
为了更好地管理时间，中层管理者需要设定适当的工作时间，并保持工作和生活的平衡。
他们可以合理分配工作时间和休息时间，保持体力和精力的充沛，以提高工作效率。
5. 制定执行计划中层管理者制定计划的目的是为了指导工作，并做到有条不紊地实施。
中层管理者如何进行有效的时间管理
中层管理者如何进行有效的时间管理时间管理（Time Management）就是用技巧、技术和工具帮助人们完成工作,实现目标。
时间管理并不是要把所有事情做完，而是更有效的运用时间。
时间管理的目的除了要决定你该做些什么事情之外,另一个很重要的目的也是决定什么事情不应该做；时间管理不是完全的掌控，而是降低变动性。
时间管理最重要的功能是透过事先的规划,做为一种提醒与指引。
中层管理者如何进行有效的时间管理一、明确目标任务。
笔者认为有效运用时间的第一步骤首先要设立明确的目标，在今年度你想要完成的目标写出来，可以有四至十个目标，但必须找出一个核心目标，并依次按重要性排列，然后依照你所设立的目标写出一份详细的计划,你的关键就是依照计划进行。
然后将你设定的目标进行分割，何谓分割呢？就是把目标细化，年度目标-—季度目标——月度目标——周目标——日目标。
比如:年度的目标分割成季度目标，列出清单，每一季度要做哪一些事情;季度目标分割成月目标,并在每月初重新再列一遍，遇到有突发事件而更改目标的情形，要及时调整过来，每一个星期天，把下周要完成的每件事列出来；每天晚上把第二天要做的事情列出来。
二、制定优先原则。
中层经理人一天都有很多事情等待处理，那么大堆的事情，应该去先处理那一件呢?笔者认为中层经理应该先把所要处理的事情归类，比如紧急又重要的事情分第一类，不紧急又不重要的事情分为第二类，重要但不紧急的事情分为第三类，紧急但又不重要分为第四类。
通常时间管理比较差的经理人安排的事情第一类和第四类占大多部分，当然第一个要处理的一定是紧急又重要的事情，通常这些都是一些突发困扰、一些灾难、一些迫不及待要解决的问题.当你天天处理这些事情时，表示你时间管理并不理想。
因为成功者花最多时间在做最重要可是不紧急的事情,这些都是所谓的高生产力的事情。
然而一般人都是做紧急但不重要的事。
你必须学会如何把重要的事情变得紧急，这时你就会立刻开始做高生产力的事情了。
中层管理者常见的8个问题
中层管理者在组织中扮演关键的角色，他们需要应对各种挑战和问题。
以下是中层管理者常见的8个问题：1. 沟通问题：-挑战：中层管理者需要在组织内部进行上下级沟通，以确保信息流通畅。
-解决方案：发展有效的沟通技能，确保信息准确传达，理解并执行上级领导的战略，同时与下属保持透明和开放的沟通。
2. 团队协调与合作：-挑战：中层管理者需要协调不同部门和团队之间的工作，确保协同合作。
-解决方案：建立团队合作文化，促进跨部门沟通，设立明确的目标和责任，推动团队朝着共同的目标努力。
3. 决策困难：-挑战：中层管理者可能面临复杂的决策，需要权衡不同利益和风险。
-解决方案：发展决策能力，依据数据和经验做出明智的判断，同时能够在压力下做出迅速决策。
4. 变革管理：-挑战：中层管理者需要引领团队适应变革，应对组织结构或流程的调整。
-解决方案：了解变革管理原则，与团队分享变革的愿景，提供支持和培训，以确保团队顺利适应变化。
5. 绩效管理：-挑战：中层管理者需要确保团队成员的绩效达到预期水平。
-解决方案：设立清晰的目标和绩效指标，提供反馈和培训机会，激励团队成员发挥最佳水平。
6. 时间管理：-挑战：中层管理者经常面临多重任务和紧迫的截止日期。
-解决方案：学会有效的时间管理技能，设定优先级，委派任务，确保关注最重要的工作。
7. 员工激励与团队建设：-挑战：中层管理者需要激励团队成员，提高员工士气。
-解决方案：了解员工的需求和动机，提供正面激励，建立团队文化，促进员工之间的合作。
8. 发展下属：-挑战：中层管理者需要关注下属的职业发展，帮助他们提升技能。
-解决方案：提供培训和发展机会，制定个人发展计划，与下属进行定期的职业规划讨论。
中层管理者面临的具体问题可能因组织和行业而异，但以上问题是相对普遍的挑战。
解决这些问题需要一定的领导技能、沟通能力和灵活性。
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学习导航
通过学习本课程，你将能够：
●正确进行时间管理；
●了解艾森豪威尔的时间管理原理；
●了解“偷盗”时间的三大“高手”。
中层管理者的时间管理
一、案例分析：张经理的半个工作日
【案例】
张经理于上班途中已经决定一到办公室,就着手草拟下一年度的部门预算。
9点整:张经理准时走进办公室，由于觉得到财务部门取数据比较麻烦,就暂时不想拟草案,于是就开始整理办公桌,以起到以身作则的形象。
张经理去扔垃圾的时候，遇到了总裁办公室的秘书小王。
小王问道：“老总正在找财务部李经理,你看到李经理了吗?”张经理又给李经理打电话，告知老总正找他。
9点30分:张经理花了3０分钟把办公室整理得有条不紊。
他满足地想休息一下,随手掏出一支烟。
无意中看到昨天没翻完的报纸上的图片很吸引人,于是情不自禁地拿起报纸来。
１0点３0分:当把报纸放回报架，已经１0点半了。
他稍觉心安，正襟危坐准备开始工作。
就在这时,一位客户打来投诉电话。
张经理连解释带赔罪地花了2０分钟时间，才让客户平息了愤怒。
上卫生间回来又加入办公室同事的“上午茶”。
10点５0分：回到办公室，他果然精神焕发，满以为可以开展工作，一看表:10点50分!距离开部门联席会议只有1０分钟，于是决定将草拟的工作留待明天。
正准备锁门时,接到来出差的高中同学的打电话,说是中午设了饭局,请他务必参加，并请他帮买返程的机票。
张经理答应了买机票的事，正在由于时,同学说：“中午1２点半，××饭馆见。
”他糊里糊涂地就答应了，最后锁上办公室的门，就朝会议室走去。
张经理的半天工作就结束了。
从案例可见，张经理半天的工作内容实在是不能以量化的指标来衡量，由于不善于做时间管理,导致计划的工作无法完成。
具体而言,可以从人缘角度和绩效角度分析其管理能力。
１.人缘角度
从某种意义上说,张经理与下属和同事的关系都不错，也具有较强的亲和力、合作力，从人缘角度来讲,应该算一个好人。
2.绩效角度
衡量企业成败的重要标准是利润，衡量管理者好坏的重要标准是工作绩效。
所谓绩效，就是管理者为公司创造了什么成绩。
张经理的职位是部门经理,绩效考核里没有打扫卫生、帮助总经理秘书打电话、看报纸、喝咖啡。
接客户的投诉电话在他的绩效考核里可能有，但是权重却有待争议。
所以,尽管他没有迟到，但是做的工作没有绩效，也不能称为一个好的管理者。
时间是不可储存的,而且是单向的,在单一的时间里,完成一件工作就不可能完成另一件工作，案例中的张经理，把时间都用在不重要也不紧急,或不重要但很紧急的事情上,而重要紧急的事情却没有做,最终导致管理的失败和没有绩效。
二、时间管理之艾森豪威尔原理
作为管理者，如果没有为公司创造任何绩效，那么必定不是好的管理者。
想要成为合格的管理者,一定要学习时间管理的原理。
即使每个人的时间相同,但产出却不一定相同。
在企业中比较常用的时间管理方法是：艾森豪威尔原理、打分确定任务的工具。
1．艾森豪威尔原理
图１是艾森豪威尔原理示意图。
图1 艾森豪威尔原理示意图
从图１可见，艾森豪威尔原理是一个坐标系，横坐标是事情的紧急性，纵坐标是事情的重要性,包括四个象限:很重要也很紧急、很重要但不紧急、不重要但很紧急、不重要也不紧急。
作为管理者,每天要处理的事情很多，想要确保取得最大的绩效,成为称职的管理者，就必须学会用这个坐标系。
最根本的工作是先做坐标系上面的事,即做很重要也很紧急、很重要但不紧急的事,有时间再做坐标系下面的事情。
2．打分确定任务
对管理者来说,掌握艾森豪威尔原理非常重要,也可以通过打分确定任务的轻重缓急。
打分的具体步骤如下：
第一,把要做的工作罗列出来。
第二，按重要性打分。
例如，非常重要的5分,重要的4分，不很重要的3分，不重要得2分,可有可无得1分。
第三，按紧急性打分。
例如，非常紧急的5分，紧急得4分，不很紧急的３分，不紧急的２分,可以推迟的１分。
第四，汇总打分结果。
【案例】
李经理的工作表单
李经理确定任务的轻重缓急的具体操作：第一,罗列工作，确定重要性；第二,确定紧急性;第三，汇总打分结果。
第一，罗列工作，确定重要性。
表1是李经理X月X日任务重要性分数表。
表1李经理X月X日任务重要性分数表
从表1可以看出,李经理X月Ｘ日要完成7件事情，这７件事情的重要性依次为:制定明天工作计划、到门诊部看病、给外地客户打电话、向总经理汇报工作、召开部门会议、接待老同学、与同事聊天。
这７件事情的重要性次序是李经理的个人看法,别人的看法可能会有所不同。
第二,确定紧急性。
表２是李经理X月X日任务紧急性分数表。
表2李经理X月X日任务紧急性分数表
从表2可以看出,李经理X月X日要完成的事情的紧急性依次为:接待老同学、到门诊部看病、召开部门会议、给外地客户打电话、制定明天工作计划、与同事聊
天、向总经理汇报工作。
当然紧急性也是相对的，工作中可以根据实际情况重新排列。
第三,汇总打分结果。
表３是李经理X月X日任务次序排列表。
表3李经理Ｘ月Ｘ日任务次序排列表
从表３可以看出,李经理把任务的重要性和紧急性进行汇总,把重要性作为行,把紧急性作为列做成一个表单。
在非常重要的栏里,有到门诊部看病、制定明天工作计划;重要的是给外地客户打电话；不很重要的是向总经理汇报工作;不重要的是接待老同学、召开部门会议；可有可无的是与同事聊天。
这个表单一目了然,李经理Ｘ月Ｘ日只需找到非常重要的和重要的事情，一行一行往下做,找到非常紧急的和紧急的事情，先做前面的,再做后面的,就能确保好的工作绩效。
从案例可见，打分确定任务的轻重缓急是很重要的管理工具。
中层管理者如果能够熟练地掌握管理工具,就不需要再画表单，只需要通过思考，通常就可以有明确的时间管理观念。
三、警惕“偷盗”时间的三大“高手”
在日常工作当中，有些管理者经常花很多时间,但工作绩效却不高,就需要警惕几个偷盗时间的“高手”。
１.会议
会议是管理者进行管理的重要部分，其中开工作会议的时间、会前准备都是非常重要的。
安排好会议时间
一般来说，星期一上午和星期五下午都不太适合开工作会议。
因为星期一上午大家都很有斗志，适合处理比较难做的事情，星期五下午就有点人心涣散。
需要动脑筋的、创新思维的会议最好安排在上午,而且时间不要拖得太长。
一般性的会议不要超过两个小时,一个小时是比较合适的。
理智性的会谈或者是了解情况、做沟通不做决断的会议可放到下午一上班就开。
会前准备比会议讨论更重要
例如，所有部门的管理者都要参加一个关于年终奖金分配问题的会议，如果会前不做准备，仅发一个通知,会议的时间必定会以“马拉松式”的形式召开，如果会前经过充分酝酿，会议上就不会浪费时间。
2.电话
电话是比较占用管理者时间的，管理者可以把手机设置为来电保,等有了时间再集中打过去,比零打碎敲更有效,也是节约时间的好办法。
另外,有些事情可以委托下属去做，避免占用自己过多时间。
3.访谈
管理者要恰当处理好客人的访谈，以免被访谈者占用过多的工作时间。
管理者要学会根据访谈的内容决定访谈的时间，重要的内容就深入交谈，不重要就要学会用一些婉转的拒绝，或者安排手下的人去做。
四、学会摆脱时间不够用的困扰
１.询问原因
作为职业经理人,当自己忙得不可开交、焦头烂额的时候,应该思考以下四个问题。
为什么非做不可
管理者越是感觉时间不够用，越要思考为什么非要做这件事情，能不能不做。
企业中的每个岗位都有一些可以不做的事情，把这些能够不做的事情删掉,就不会忙得焦头烂额。
为什么非我不可
管理者时间不够用时要学会委托,自己只做一些不可替代的事情。
例如，买出差的机票、打扫卫生、打电话等事情都是可以委托的。
为什么要在这个时候
管理者时间不够用时要思考为什么非要在这个时候做这件事,能不能推迟做,如果不是非常紧急的就要往后推一推。
有些事情往后推一推,通常会出现新的情况和条件，会更有利于问题的解决。
为什么要用这种方式
管理者要思考自己为什么非要用这种方式,换一种方式会不会有利于问题的解决。
很多工作做得特别辛苦的原因,多半是方法不正确。
要点提示
忙得不可开交时必须思考的四个问题:
①为什么非做不可;
②为什么非我不可;
③为什么要在这个时候;
④为什么要用这种方式。
2.摆脱痛苦的两个法宝
拒绝干扰
人的精力是有限的，作为管理者，要去掉一些干扰性的事物,能不做的事情尽可能不去做，尽量只做有价值的事情。
充分授权
在实际工作中，时间和自己的产出都是由自己掌控的。
管理者要学会充分授权,能不做的就不做，能委托的就委托,尽可能把时间用在消费和储蓄上，做下属无法替代的事情。