德鲁克谈经理人与组织

彼得·德鲁克谈“经理人与组织”德鲁克作为现代管理之父，彼得．德鲁克于20多年前，曾领衔主演了《经理人与组织》——一部传世的“情境管理”教学片。

该片由辅佐篇、共事篇、激励篇、规划篇、决策篇和组织篇组成。

他在该片中的角色为美国通用铅管公司的管理咨询顾问，该公司经理人每当遇到管理挑战，免不了向大师请教。

从下面的对话中，我们可以听到大师的真知灼见。

辅佐上司经理人(以下简称经)：有关“如何辅佐上司”似乎有明显的需求，然而这方面的文献却不多，请谈谈你的看法？德鲁克(以下简称德)：或许，正是因为它太明显了，而明显的事情常常会被忽略。

此外，也谣传这方面的理论是错误，并且行不通的。

另外的理由，可能是大多数的经理人，都被“经理人是透过部属完成工作的人”这句话所局限着。

其实，它原意非仅如此，真正意思是“经理人透过其他人（其中包括你的上司、同事和你的部属）来完成工作”。

事实上，应该这么定义：“经理人是透过（并偕同）其他人来完成工作的人”。

为什么辅佐上司很重要呢？因为，只有在上司允诺的前提下，才可能有效地完成工作。

也就是，任何人都要依靠上司的支持、了解，最重要的——个人绩效的表现也仰赖于上司。

只有在好莱坞的电影中，一个人的成功是因为上司的无能；在现实生活中，成就的最佳先决条件就是有位肯表现的上司。

而且，经理人也最能左右上司能否有所表现，因为如同部属仰赖上司一般，上司亦同时依赖着部属。

在网状结构中，对经理人而言，与上司之间的连接线无疑是最重要的。

问题是，怎样能让上司同样觉得这条连线也是最重要（至少也该是非常重要）的呢？部属当然有必要分析上司的优缺点，但分析的目的不是对此做出结论（这是上司的上司的事），而是为了在分析和交流的基础上，协助上司完成其绩效目标（同时也完成自己的绩效目标）。

经理人：“辅佐上司”是否有秘诀，一个某些经理人知道的秘诀？德鲁克：我不认为那是秘诀。

我认为，找出辅佐上司之道并不困难。

然而，有极少数的经理人讨厌此道。

我不相信，会有许多的经理人知道如何辅佐上司；至少我所见并非如此。

大多数经理人会抱怨其上司，认为：“如果每件事情，都能让我越过，或避开现在要向他报告的那位仁兄，我的日子会好过多了！”但据我所知，只有极少数的经理人，在这方面确实下了工夫。

而主要的“秘诀”，就是要去做些动作。

基本上，这个领域，一如其他的管理领域，需要经理人担起责任，主动开创。

毕竟，经理人应接受一个事实，即促使上司能有所表现，是经理人本身的职责；而上司也是个凡人，会有凡人般的表现。

不要过分关注上司的不足。

作为团队的一员，部属要思考的是：怎样才能使个人、团队和上司有更优的绩效表现？团队中的矛盾不必回避，但更重要的是，你要迅速找出能够让上司接受的解决方案，并开始行动。

经理人：你的意思是指，上司也是凡人，所以要依凡人的方式看待他？德鲁克：是的，这正是我要表达的。

这不是一般通称的“人际关系”；那是指比尊敬、鼓励、支持还多；那是指该做些什么，使得上司能有所作为。

也就是要认识上司是何种类型的人一一是阅读型或聆听型？是上午型或下午型？忧虑型？挑剔型？他的需要是什么?他需要何种安全的保障（我们每个人都需要某种安全的保障）？他能够理解的范围？尤其是，他做事的方式。

这代表着“认知”胜于“尊敬”，后者并不重要，去尝试了解使上司迟疑的因素，而不仅是鼓励或支持一一这些都是童子军用语，把他们都留在童军营吧！经理人也许可以不尊重上司（总有一些有能力的家伙个性张扬、为人傲慢），但你必须能帮助上司解决问题。

别低估上司，但也不必过于高估他：他只是一个比你承担了更多责任（当然，也得到更多报酬）的组织成员。

经理人：不知您对“辅佐上司”的看法，是否也类似于“有建设性的部属”（Constructive Subordinacy）的观念，也就是说，承担必要的风险、挑战上司的想法与价值观、给他提供新观念、而且当他“偏离目标”时敢于谏诤。

德鲁克：是的，我想这是要做的最重要事情之一。

事实上，年轻人常犯的最大错误在于低估上司，他们常说“噢！那有什么用？那老古板什么也不懂！”而当他们低估上司时，他们也等于毁掉上司对他们的信任。

当然，个人必须想清楚什么是对的，并为此辩护。

但也必须留意其他的“凡人”，并自问“他如何接收这些信息”？从逻辑上来说，首先，思考所谓的对是什么？然后，应注意语意的表达，即有效沟通的艺术。

所以，如果你的上司是个“聆听者”，那么你就用听、说的方式；而后再留给他一份备忘录。

不要以冗长的报告把他搞迷糊了。

如果上司对某些字眼很敏感，千万别用。

永远不要低估上司，否则，你将会迅速失去上司的尊重和支持。

对于个人前途来说，低估上司是很危险的；而对于组织前途而言，高估上司可能同样危险。

所以别轻易去评价你的上司（上司的上司和人事部门会去做这事）。

切记：与上司沟通的目的不是为了了解他，而是为了找到有效的方式，用以解决你的、他的和团队的问题。

经理人：万一，有个实在不能与之共处的上司，该如何呢？德鲁克：你只好离开，并尽快离开。

不要指望去教育上司，也不要认为再过五年，他就会退休。

因为五年后，你自己已经变得老朽腐化了。

即使面对一个不错的上司，你也别老想着去“教育”他。

对待你的下属同样如此。

是否愿意做一名乐于学习的学生，选择权永远在对方手里。

经理人的平行关系键不是理论、教条和时髦的名词，而是工作绩效。

上司的着眼点必须永远放在部属的投入与产出关系上，而且尤其是产出上。

然后，多做那些有助于部属工作的事，减少有碍部属工作的事。

同时，减少不断增加的文案工作。

例如，销售人员和护士的文案工作。

也就是减少那些和他们受雇来销售，或照顾病人的工作无关的事。

而这些事，通常占去了70%～80%的时间；同时也浇熄了热忱，破坏了对公司和上司，对工作和自己的尊重。

“效率”是重要的，但“效果”才是有价值的。

“把对的事情做对”是最高境界。

所以上司的责任有两方面：引导部属做对的事情；协助部属把事情做对。

第二件事是要思考员工能做的是哪些事，并确实使他们被分派到最能发挥长处的工作。

我认为任用配置的责任（responsibility），是所有管理职责(managerial responsibility)中最为人所忽略的。

用人问题是千古难题。

人员配置不当的后果，不仅仅由组织承担，员工本人往往也是受害者。

把员工看成“人”而不是工具，尊重其发言权，可能是解决这一难题的基础。

另一件例行性工作（至少对我而言），乃是要求员工思考在未来的十八个月中，公司能够以及应当期待他们的贡献和成果是什么。

并依此为绩效目标进行评价。

问题是，经理人自己想清楚了未来18个月中该做什么和能做什么吗？经理人的上司想清楚了吗？每个企业中，都有一大批不知明年（甚至下一季度）该做什么和能做什么的经理人。

这也可视为企业的常态之一了——正如我们可以提倡节约，但永远无法杜绝浪费。

能从常态中脱颖而出的，是真正的人才。

最后，对任何经理人的一个忠告是，注意实际的工作安排，了解每人是否派任得宜；尤其是对已经展示能力，且有所表现的人。

经理人必须先假定，在其单位中有足够想做事和能做事的人（否则他会绝望）之后，再确认，人人适得其职，并且他们皆有工具、时间、信息去完成工作；同时，他们也在思考，什么成果，是他们应负责且被别人要求其负责的。

经理人可以以多种角度和方式考察部属，但无论如何，最后一定要加上“信任”这种粘合剂。

绩效评估经理人：绩效评估，是管理上最常被讨论和尚未解决的争议。

很少公司对目前的作法满意，只有极少数的经理人会作绩效评估，大多数的经理人既不喜欢评估，也不喜欢被评估。

我们应如何使它上轨道？德鲁克：我很高兴你用“绩效评估”（performance appraisal）的词语。

而我们现有的评估，大多属于“潜能评估”（potential appraisals）。

这类评估不问“这个人努力要达成什么结果和贡献？而他又完成了多少？”而是问：“如何衡量这人的才智、热忱、动机和与人相处的能力？”这些都是除了上帝外没人会知道的事，而且也是在评估上犯的第一个错误，因为这些方式都没有重点。

经理人评估部属的绩效时，必须围绕两个核心问题进行：一是人与工作的匹配程度；一是投入与产出的比例关系。

动机、品德、潜力的分析是必须的，但却与绩效评估没什么关系。

传统评估的第二个错误，是它针对缺点而设计。

你必须和人共事，若你专注于别人的缺点，你不可能和他共事，这会伤害人际的信赖关系。

你应专注于他人的优点，你必须能这样说：“你做得非常好！每次接了新工作，你都能先完善地通盘思考，在心中有清楚的大纲和方向，接着设定优先次序，然后执行。

但经过三个月，你就不再感觉新鲜，而开始失去重点。

这时候你需要的是好好地自我‘激励’一番，要不然，我将‘提醒’你。

”一定是一个人的优点，而不是他的缺点，能使他做好某件事。

绩效评估要解决的问题，是探讨怎样才能把工作做得更好，而不是去分析为什么没有做好。

经理人应关注部属“能做什么”，而不是“不能做什么”。

你也可以根据结果说：“这些都是你提出的建议和计划。

其中虽有好有坏，但每个计划都变得滞碍难行，原因是你一点也不懂会计。

会计部门也在嘲弄你。

这本是初级会计教科书，上面印着：阅读时间只需4小时18分钟。

读完之后，无论是谁都能对会计略知一二。

然后，或许你可以去大学进修一学期的会计。

但目前由于你对会计的无知，使得你的工作美中不足。

或者，以后在你提出任何计划之前，至少先得听取会计的意见，请他帮忙处理数字问题。

当然，最好是你能具备基本的会计知识，起码你能知道会计人员在说些什么；这么一来，以后你就可以自行处理，计划也不会引起抗拒或不满。

”这就是培训，这才是培训。

如此，绩效评估才能成为促进主管和部属共事的手段；而不仅仅是，闭门对一位未来要共事的部属进行评价。

以我们今日所知的评估，不是在隐瞒过失，就是集中于发掘缺点；但是，如你所知，如此将使共事成为不可能。

评估应集中于某人所做的事，因为这是我们唯一能评价的。

接着，经理人可以问：“为使你的优点更具生产力，你所应该和能做的是什么？！”以此来萃取部属的优点。

如此一来，我想你将发现不再有问题了，不再有未解决的管理问题。

而且，评估会变成人们所欢迎的事。

被人欣赏是一件愉快的事。

经理人要学会欣赏其部属，着眼于优点的绩效评估，能够充分发掘部属的可欣赏之处。

经理人：管理者的绩效表现和他的潜能有何关系？德鲁克：以我几十年的顾问经验，我认为毫无关系。

我曾见过“高潜能”的人在十年内，江郎才尽，变成平庸的中年人。

我也看过资质普通的人，在所谓的“天才”卖弄聪明时，脚踏实地往前到达目标。

我也见过在某期间，没有潜能的人，突然间大放光彩。

所以，我认为潜能只是种错觉，把它留给学校老师，企业人看的是绩效表现。

态度决定一切。

知识、技能或者潜力，如果不与良好的工作态度相结合，对组织就毫无价值可言。