首席信息官应如何思考业务价值问题
IT 领导者应掌握的 8 个业务概念
IT 领导者应掌握的 8 个业务概念首席信息官必须掌握关键的业务概念，以履行与领导同行成为业务合作伙伴的新使命。
以下是影响IT 的最新业务术语和概念。
1、关键业务驱动因素每个组织都有影响其经营和财务绩效的内部和外部活动、因素和资源的独特列表；它们之间的互动方式都是在关键业务驱动因素的广泛保护下进行的。
在过去十年左右的时间里，首席信息官已经从技术专家转变为高管，他们必须更好地了解自己的组织是如何运作和赚钱的。
但是，过去几年的巨变使我们有必要充分理解是什么推动了这项业务，以及他们是如何做到这一点的。
Charles River Laboratories公司高级副总裁兼首席信息官Mark Mintz 表示：“通过深入了解这一点，技术团队可以与企业更深入的合作，设计和实施技术解决方案，这不仅可以持续改进客户所依赖的产品和服务，还可以为客户创造更大的价值。
这比以往任何时候都更重要，因为技术在创造价值方面的作用比以往任何时期都要重要。
”2、动态定价在2021年Gartner首席执行官调查：重建之年发现，持续盈利能力是首席执行官最关注的领域之一。
作为其中的一部分，首席执行官们正在讨论动态定价——一种设定公司产品或服务价格的方法，允许根据各种市场条件和考虑因素快速变化。
Gartner首席信息官研究团队杰出的研究副总裁兼关键倡议领导人Irving Tyler表示，首席执行官对动态定价的兴趣反过来又要求其他人，包括首席信息官，了解它是如何工作的，以及他们如何帮助实现它的。
Tyler解释道：“每个组织都有某种形式的产品或服务，必须有一个定价模型。
在许多情况下，这些价格可能相当稳定，但今天的挑战之一是，消费者有很大的影响力，可以获取信息进行竞争分析，需要开始调整价格，并知道在何处、何时以及以多快的速度调整价格。
首席执行官们认为动态定价的概念对保持盈利能力至关重要。
当高管们意识到这是我们需要的一种能力时，他们就开始分配责任。
我对首席信息官职位的独特见解
我对首席信息官职位的独特见解作为一位资深IT从业者，我对首席信息官（Chief Information Officer，CIO）职位有着独特的见解。
首席信息官在现代企业中扮演着重要的角色，负责管理和领导信息技术部门，推动企业数字化转型和创新发展。
在此文中，我将分享我对首席信息官职位的认识和看法。
首席信息官是企业中的高级管理职位，其职责不仅仅限于技术方面，更涉及业务战略、组织变革和创新管理。
首席信息官需要与高层领导层紧密合作，理解和应对组织的业务需求，提供创新的技术解决方案，为企业创造价值和竞争优势。
首席信息官应具备综合的技术知识和业务洞察力。
除了熟悉最新的技术趋势和创新，首席信息官还需要了解企业的业务模式和市场竞争环境。
只有这样，首席信息官才能够将技术战略与业务目标相结合，为企业提供可行和有效的解决方案。
在我看来，首席信息官还应该具备一定的领导才能和团队管理能力。
作为信息技术部门的领导者，首席信息官需要能够激发团队的潜力和创造力，营造积极的工作氛围。
同时，首席信息官还需要与其他部门密切合作，推动跨部门的协作和合作，促进信息技术在整个企业中的应用。
在当前数字化时代，首席信息官还承担着推动企业数字化转型的重要角色。
他们需要了解和应对数字化带来的机遇和挑战，引领企业利用先进的信息技术实现业务流程的优化和创新。
首席信息官还需要与其他高管一起制定和执行数字化战略，促进企业在市场中的竞争力和领先地位。
而对于首席信息官个人来说，我认为他们应该保持持续学习和自我提升的态度。
信息技术行业日新月异，技术更新速度极快，因此首席信息官需要不断学习和适应新技术，同时关注行业动态和市场趋势。
此外，首席信息官还需要培养自己的领导力和沟通能力，以更好地与其他高层管理者和团队成员合作。
总结而言，首席信息官职位在现代企业中的重要性不可低估。
他们不仅要具备技术知识和业务洞察力，还需要具备领导力和团队管理能力。
他们承担着推动企业创新和数字化转型的重要责任，为企业带来持续的竞争优势。
公司首席信息官怎样跟领导沟通
除了解IT和业务的方方面面之外，成为超级明星或者拥有出众的人格魅力也有助于你达成目标，因为这种魅力常常会把你推上公司主管的位置。据雷诺仕公司（Russell Reynolds）的经理人招聘专家Shawn Banerji声称，不断提高这种声誉的一条途径就是，争取获得各种奖励。他说：有时候，奖励名至实归，有时候却不是。不过奖励向公司的其他人表明你是有抱负的人。
第二步：评估自己：你是令人信服的顶替者吗？
不管你有多么反对甚至讨厌上司，都要考虑清楚自己是否确实能做得比他更出色。如果你的上司与其上司或者业务同仁相脱节，很可能是因为在某些关键的项目上意见不一致。但你的上司也许是对的。
要是你的上司站在更高的位置来观察事情，也许他能看到你所看不到的方面。光辉国际公司的Rubenstrunk说，IT经理对公司的了解程度通常只有其上司的40%到80%，他们的视野很有限。
种类一：谨慎性的领导
有些领导在企业管理过程中，崇尚谨慎，坚持中庸之道。对于自己不熟悉的领域，从来不去涉及。他们担心因为不熟悉这个领域，而做出一些不正确的决策。如在IT项目立项时，他们担心被CIO所糊弄，或者怀疑CIO的决策能力，所以把信息化项目的决策权也收回给自己，而不下放给CIO.
当CIO根据企业情况与信息化发展的趋势，建议企业上信息化项目时，领导就会要求CIO进行多次调研，多次因准备不足或者其他原因推迟信息化项目的立项。笔者曾经在一家企业服务过，他们企业决定上一个ERP 项目时，整整考虑了一年有余，这是在考验员工的耐心。“拖延”已经成了他们的家常便饭，但是，他们对于企业自己熟悉的领域，从来不会拖延。此次，这当中主要的症结还是在于信息化项目让他们感到陌生，因陌生而感到“恐惧”。
不过，有一点要注意，在带老总去实地考察前，CIO自己暗地里先要去了解一番，万一去考察的企业，ERP项目做的不是很好（有可能是企业原因或者软件公司的原因），那就不要带老总去看了，除非你也不想上ERP项目。否则，就是搬起石头，砸自己的脚。
CIO首席信息官面临的机遇和挑战
CIO面临的机遇和挑战导读技术创新将是驱动企业壮大的新引擎。
未来的CIO应当具备提前数年预测技术发展趋势，对所处行业特别是对本企业的发展提供机遇和挑战的能力，正确评估新技术的影响，并未雨绸缪，早做规划。
不过，拥有技术洞察力只是第一步，单纯的技术创新如果无法与公司经营，与信息流、资金流和业务流对接，对公司而言是没有任何价值的，相反是浪费公司资源。
所以，新时代的CIO要全面了解公司的业务，知道什么是公司的关键业务，这些关键业务对IT系统有什么要求，新技术如何能应用到这些关键业务上，并迅速产生价值。
基于对业务的深刻了解，再凭借对技术的洞察力，CIO就能成为业务部门重要的伙伴和顾问。
如果还抱有老的思维，仅仅充当一个系统维护和管理员的被动角色，就不是一个合格的CIO，更谈不上在公司里获得重视和尊重。
工作现状34工作现状1面临挑战3应对方法4当前机遇2目录5IT 部门定位于服务部门，其职责重点是保障硬件及应用软件系统的顺利运行，工作处于被动救火阶段。
素质指标：工作勤奋度、学习能力、服务能力及基本的IT 技术。
IT 部门技术实力比较强，CIO 对IT 技术的理解较深，并且有一定的开发能力，但其核心工作还是辅助角色。
素质指标：学习能力、IT 技术能力，尤其是系统之间的集成理解。
IT 部门对企业的业务有比较深的理解，加上对IT 技术的熟悉，其核心的工作是通过IT 技术来实现对业务的支持，同时也对业务流程提出优化建议。
其工作是主动的，在企业的组织架构中处于非常关键的地位。
素质指标：企业核心业务的理解能力、沟通能力、IT 技术应用能力。
通过IT 技术手段实现对企业核心业务的管控，部门职责通过对核心系统的实际数据进行分析，推动业务指标优化，评估对企业绩效，实现企业业绩的稳步提升。
素质指标：领导力、内部战略思考能力，核心业务理解、沟通能力。
基于对业务与IT 技术的理解，能够对企业的战略发展方向提出创新性的建议，并通过IT 进行有效的支持。
CIO职位心得
CIO职位心得CIO(Chief Information Officer)首席信息官是一种新型的信息管理者。
他（她）们不同于一般的信息技术部门或信息中心的负责人，而是已经进入公司最高决策层，相当于副总裁或副经理地位的重要官员。
那么，企业为什么要有人来管信息呢？抽象地看，一个企业的运营过程，不论其身处哪个行业，其实都是一个信息不断产生、传递、分析到最后删除的过程。
对信息进行很好的管理，事实上也就是对企业的运营有一个很好的管理。
中国有句老话叫“知己知彼，百战不殆”，说的就是信息的重要性。
你不知道的，我知道；你知道的，我比你知道得多，知道得快，这样就能赢得胜利。
对企业而言，通过及时产生各种运营数据，及时传递到合适的人，对各种海量数据进行及时、准确的分析，并确保数据的安全和完整，一家企业就能建立起竞争优势。
CIO在企业模拟中的主要职务：战略层面CIO的职责是挖掘企业的信息资源、制定企业信息化战略、为企业信息化合理布局、评估信息化对企业的价值等。
信息资源规划是CIO的首要职责，信息化的第一步应该是信息资源规划而不是产品选型。
执行层面负责信息流、物流、资金流的整合，完成信息系统的选型实施，收集研究企业内外部的信息为决策提供依据。
更为重要的是要担当起电子商务管理，以及信息工程的监理工作。
变革层面协助企业完成业务流程重组，运用信息管理技术重建企业的决策体系和执行体系，同时要对信息编码和商务流程统一标准。
不仅要推动企业信息化的软硬环境优化，而且要为CEO当好参谋，与各高层管理者一起促进企业内外部商务环境的改善。
沟通层面安排企业信息化方面的培训，发现信息运用的瓶颈，观察研究企业运作中的信息流及其作用。
协调沟通上下级关系，打造优秀的IT团队。
企业首席信息官制度
企业首席信息官制度企业首席信息官（Chief Information Officer，CIO）制度是指在企业中设立专门的职位，负责信息技术（IT）战略的制定与执行，以及对企业信息化建设进行全面的规划、指导和管理。
企业首席信息官制度的实施，可以帮助企业在信息时代中获得竞争优势，推动企业的数字化转型。
首席信息官作为企业高级管理层的一员，承担着以下几个方面的职责：1.制定信息技术战略：首席信息官需要根据企业的战略目标和业务需求，提出相应的信息技术战略，并确保其与企业战略的一致性。
同时，还需要与其他高层管理人员紧密合作，为企业的发展提供信息技术支持。
2.领导信息化建设：首席信息官需要对企业的信息化建设进行全面规划和管理。
从企业信息化的整体架构设计到具体项目的选择和实施，首席信息官都需要发挥重要的作用。
他们还需要确保信息系统的稳定运行，提高信息化的效益和质量。
3.促进数字化转型：首席信息官需要推动企业从传统经营模式向数字化经营模式的转变。
他们需要引领企业在技术、业务和组织等方面进行创新和变革，以适应数字化时代的需求，并提高企业的竞争力。
4.管理信息安全：首席信息官需要负责企业信息安全的保护。
他们需要建立完善的信息安全管理体系，制定相关的安全策略和措施，并组织实施安全培训和演练，提高员工的安全意识和技能。
在实施企业首席信息官制度时，需要注意以下几点：1.强化顶层设计：首席信息官制度需要与企业整体战略相结合，确保其在企业的决策和战略制定中发挥重要作用。
企业的高层管理人员需要重视信息技术的价值和影响，将首席信息官作为企业发展的重要支撑。
2.配备专业人才：首席信息官需要具备广泛的知识和经验，既要了解信息技术的发展趋势和应用领域，又要了解企业的业务需求和管理模式。
企业需要引进专业的信息技术人才，确保首席信息官具备所需的专业素养。
3.建立有效的沟通机制：首席信息官需要与企业其他高层管理人员保持紧密的沟通和合作，共同制定和执行信息技术战略。
CIO 应自我培养成优秀的业务领导
CIO 应自我培养成优秀的业务领导作者：暂无来源：《计算机世界》 2019年第49期首席信息官是技术领导还是业务领导。
他们的部门呢？首席信息官在培养未来业务领导方面应该扮演什么样的角色？作者 Myles Suer 编译 Charles据德勤的研究，很显然，成功的首席信息官不能再仅仅充当值得信赖的运营伙伴，等待与其他业务部门就其计划和运营达成一致。
他们不能仅仅是技术专家。
他们应该成为“前任老板推荐给我开展业务的人”。
问题是首席信息官及其部门在转型过程中的定位是什么。
以下是我最近向每周CIOChat 推特聊天组提出的问题。
首席信息官们是否应该把自己的部门打造成业务领导？首席信息官说，这个问题的简单答案是肯定的。
他们接着说，事实上，这应该成为所有首席信息官的个人目标。
然而，他们说由于各种干扰，这个目标可能会迷失。
大部分首席信息官能做得更好吗？答案总是肯定的。
成功的首席信息官不仅应该把培养业务领导作为个人目标，其本人也应如此。
虽然一些首席信息官对首席信息官推动业务发展的概念表示质疑，但很显然，首席信息官必须成为或者有望成为增值业务伙伴，致力于打造自己成为业务领导的部门。
我们要知道的是，英特尔、通用电气和奥兰治的首席信息官们都已经晋升到业务领导行列。
与此同时，技术正变得与业务密不可分。
对一些首席信息官来说，这将是一次变革——换言之，从IT 主管的心态转变为真正的首席信息官心态。
但对大多数人来说，这已经是他们开展业务的方式了。
首席信息官必须具备业务领导和创新的经验。
他们已经做出了改变，变得更有战略眼光，对部门的成熟度考虑得更周全。
但他们的部门呢？首席信息官是否应该重新培训他们的IT 部门，让他们首先成为业务领导，其次才是技术领导？一些首席信息官认为，这可能取决于首席信息官所扮演的角色，确实如此，尤其是对于那些面向客户的员工，他们必须讲业务语言。
而有的首席信息官则表示他们不会把技术和业务这两种能力分开。
两者都很重要，都需要培养，只是各有所长。
cio对公司的建议 -回复
cio对公司的建议-回复如何给公司提出有益的建议。
首先，作为一家公司的首席信息官（CIO），您肩负着为公司提供战略性和有效的技术解决方案的责任。
您需要密切关注行业的发展趋势和最新的技术创新，并将其与公司的目标和需求相结合，以提出有益的建议。
以下是一些步骤，可以帮助您有效地向公司提出建议。
1. 了解公司的战略方向和目标首要任务是了解公司的战略方向和目标。
这可以通过与高层管理人员进行定期会议和洽谈来实现。
了解公司的战略目标将有助于您提出具体的建议，从而更好地支持公司的使命和愿景。
2. 观察并了解行业趋势作为CIO，您需要保持对行业的了解，包括市场动态、竞争对手的战略举措以及新技术的出现。
通过与同行、参加行业研讨会和阅读行业报告等方式，您可以持续地了解行业的最新趋势和创新。
3. 研究和评估现有技术解决方案了解公司目前使用的技术解决方案以及其效果至关重要。
评估各种技术和工具，并将其与公司的需求和目标相匹配。
您可以与技术团队合作，评估现有系统的性能、可扩展性和安全性，以确定是否需要进行更新或更换。
4. 按重要性和紧急性划分建议当您了解了公司的目标、行业趋势和现有技术解决方案后，可以开始制定有针对性的建议。
根据项目的重要性和紧急性进行分类，这将有助于您确定应该优先考虑的解决方案。
重要性和紧急性的定位可根据与公司战略目标的对齐程度以及所需资源的可用性等因素来确定。
5. 编写详细的建议报告将您的建议整理成一份详尽的报告，包括问题陈述、建议解决方案、预期效益和所需资源等。
确保报告的语言简洁明了，易于理解，并以数据和相关的案例作为支撑。
此外，报告还应包括实施计划、时间表和风险评估等关键信息。
6. 提供有关培训和技术支持的建议除了技术解决方案外，您还可以提供关于培训和技术支持的建议。
尽管新技术的引入可能会带来显著的效益，但员工的培训和支持也是至关重要的。
建议提供培训计划，并确保公司的员工能够充分利用新技术。
7. 与公司高层管理层沟通最后一步是将您的建议报告提交给公司高层管理层，并与他们进行讨论。
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首席信息官应如何思考业务价值问题
通过IT创造业务价值颇具挑战性。
能够成功做到这一点的首席信息官（CIO）可扩展其行动范围，超越技术领域及传统IT部门的用武之地。
2009年5月• Michael Bloch Andres Hoyos-Gomez
来源：商务技术业务
如果说有哪个问题经常让许多组织中的高管头疼，那就是如
何确定信息技术为其服务的业务增加的真正价值。
对于创造价值，IT 无疑发挥着核心作用，因此，在总投资中所占的份额也在不断增加。
但是，要界定、衡量以及最大化这一价值却仍然令人无从下手。
为了揭示这一关键问题，麦肯锡与CIGREF1协作研究了在不同行业中法国以及国际大企业的最佳实践2。
2007年3月至11月间，我们采访了法国企业中的11名首席信息官（CIO）。
这些深入的访谈提供了宝贵的真知灼见，使得我们可以直接受益于首席信息官们的经验――他们当中许多人所在的企业就成功运用IT获得了竞争优势。
分析他们在信息技术方面的做法可以展示IT能够如何提高经济业绩。
我们以国际案例对这些真知灼见进行了补充。
注释：
传统上，首席信息官的主要责任一直是运用标准实践和业绩指标来保持IT资产的价值。
然而，开发使用价值完全是另一回事，首席信息官需要对在IT部门和业务部门的交汇处找到的新用武之地进行研究。
要成功做到这一点，首席信息官必须承担新任务——沟通各自为政的职能部门，尽管这也许会让他们不太适应。
首先，他们需要与业务部门高管合作，实施重要变革项目、协调战略规划或者协作管理投资（参见附文“后续步骤：确定挑战”）。
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后续步骤：确定挑战
在我们所研究的最出色的企业中，首席信息官、首席执行官（CEO）和业务部门在整合我们的框架（见图表A）中的要素时，
能够从根本上共同创造使用价值。
但是，要利用这种潜在的价值，新的合作伙伴必须清晰地了解他们所面临的挑战（见图表B）。
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首席信息官需要了解业务部门对IT部门有何期望，并用业务领导能够了解的语言表述IT目标。
这就要避免使用生僻的技术术语、提出创新的提案、以及在跨职能部门的项目中站稳立场。
要可靠地承担这些新角色，首席信息官必须要超越其IT核心能力，开发一系列新技能；为了给刚开始的协作奠定更好的基础，他们应该创建让IT和业务部门能够确定共同的优先任务的论坛。
对于首席执行官和业务部门领导来说，主要问题在思维观念方面：他们不能再把IT只看作服务提供商，需要考虑如何与IT高管建立联盟，应该以明确的业务语言表述IT的优先任务。
业务领导应该积极吸收IT领导参与战略和运营规划会议。
当这种做法奏效时，就会带来一系列优势。
IT和业务部门之间新建立起来的协同会为彼此创造更为广泛的技能组合，因为他们会对共同的项目承担责任，并提高彼此互动的密度。
当两个部门领导的思想最终统一时，沟通会更为高效，因为制定业务计划与IT部门执行计划这两个环节之间的转换时间将会减少。
当然，真正的收益在于：这些优势综合起来，可以提高IT在整个企业中的使用价值。
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我们用一个简单的框架总结了我们通过访谈了解到的最佳实践（参见附文“后续步骤：确定挑战”中的图表A）。
当IT部门在其核心业绩的基础上着手解决业务部门和IT都感兴趣的问题并寻求解决方案时，信息技术的使用价值就会显现出来。
与业务领导之间的联盟可以为首席信息官创造新角色并扩大其行动范围。
能够让IT和业务领导走到一起的治理实践，可以让这种新的运营方式制度化。
作者简介：
Michael Bloch和Andres Hoyos-Gomez 是麦肯锡巴黎分公司董事。
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本文译自：“How CIOs should think about business value”。