首席信息官与高层管理团队互动模式与共享认识
我对首席数字官职位的理解与展望
我对首席数字官职位的理解与展望首席数字官（Chief Digital Officer）是近年来兴起的一个新兴职位，他们在企业中的作用越来越受到重视。
本文将对首席数字官职位的定义、职责以及展望进行分析和探讨。
一、首席数字官的定义首席数字官是一种高级管理职位，主要负责指导和推动企业数字化转型战略。
他们与其他管理层成员紧密合作，确保组织在数字化时代能够保持竞争力。
首席数字官应该具备广泛的技术背景和深厚的业务知识，能够将技术与业务需求相结合，推动企业实施数字化战略。
二、首席数字官的职责1. 制定数字化战略：首席数字官需要深入了解企业的业务需求和市场趋势，制定适合企业的数字化战略。
他们需要对技术的发展趋势有深入的了解，并能将其应用到企业的战略规划中。
2. 推动数字化转型：首席数字官负责推动组织内外部数字化转型的进度。
他们需要与各个部门合作，确保数字化项目的顺利实施，并为组织带来可持续的改善和创新。
3. 管理数字化资源：首席数字官需要管理和分配数字化资源，包括技术人员、软件和硬件设施等。
他们需要确保数字化资源的充分利用，提高组织的运营效率和创新能力。
4. 风险管理：首席数字官需要评估和管理数字化转型的风险。
他们需要制定相应的措施，确保数字化项目的安全性和可持续发展。
5. 培养数字化人才：首席数字官需要培养和吸引具备数字化技能的人才。
他们需要与人力资源部门合作，提供培训和发展机会，推动组织数字化能力的提升。
三、首席数字官的展望随着数字化技术的不断进步和应用，首席数字官在未来将扮演更为重要的角色。
以下是对首席数字官职位未来发展的展望：1. 专业化：首席数字官的角色将逐渐专业化，他们将需要具备更深的技术和业务知识，以应对不断变化的数字化环境。
2. 数据驱动：首席数字官将更加注重数据的分析和运用。
数据将成为决策的基础，首席数字官需要具备数据驱动的思维方式。
3. 战略合作伙伴：首席数字官将与其他高管紧密合作，共同制定和实施数字化战略。
公司首席信息官怎样跟领导沟通
除了解IT和业务的方方面面之外，成为超级明星或者拥有出众的人格魅力也有助于你达成目标，因为这种魅力常常会把你推上公司主管的位置。据雷诺仕公司（Russell Reynolds）的经理人招聘专家Shawn Banerji声称，不断提高这种声誉的一条途径就是，争取获得各种奖励。他说：有时候，奖励名至实归，有时候却不是。不过奖励向公司的其他人表明你是有抱负的人。
第二步：评估自己：你是令人信服的顶替者吗？
不管你有多么反对甚至讨厌上司，都要考虑清楚自己是否确实能做得比他更出色。如果你的上司与其上司或者业务同仁相脱节，很可能是因为在某些关键的项目上意见不一致。但你的上司也许是对的。
要是你的上司站在更高的位置来观察事情，也许他能看到你所看不到的方面。光辉国际公司的Rubenstrunk说，IT经理对公司的了解程度通常只有其上司的40%到80%，他们的视野很有限。
种类一：谨慎性的领导
有些领导在企业管理过程中，崇尚谨慎，坚持中庸之道。对于自己不熟悉的领域，从来不去涉及。他们担心因为不熟悉这个领域，而做出一些不正确的决策。如在IT项目立项时，他们担心被CIO所糊弄，或者怀疑CIO的决策能力，所以把信息化项目的决策权也收回给自己，而不下放给CIO.
当CIO根据企业情况与信息化发展的趋势，建议企业上信息化项目时，领导就会要求CIO进行多次调研，多次因准备不足或者其他原因推迟信息化项目的立项。笔者曾经在一家企业服务过，他们企业决定上一个ERP 项目时，整整考虑了一年有余，这是在考验员工的耐心。“拖延”已经成了他们的家常便饭，但是，他们对于企业自己熟悉的领域，从来不会拖延。此次，这当中主要的症结还是在于信息化项目让他们感到陌生，因陌生而感到“恐惧”。
不过，有一点要注意，在带老总去实地考察前，CIO自己暗地里先要去了解一番，万一去考察的企业，ERP项目做的不是很好（有可能是企业原因或者软件公司的原因），那就不要带老总去看了，除非你也不想上ERP项目。否则，就是搬起石头，砸自己的脚。
首席组织官在工作中的运用
首席组织官在工作中的运用首席组织官（Chief Organizing Officer）是一个负责组织、协调和推动组织内各项活动和项目的高管职位。
这些活动和项目可能涉及组织内部的各个部门和领域，旨在实现组织的战略目标。
以下是一些首席组织官在工作中的运用：1.制定组织战略和计划：首席组织官需要与高层管理团队一起制定组织的战略方向和计划，确保组织的各个部门和项目都与整体战略目标保持一致。
2.协调跨部门合作：首席组织官需要确保各个部门之间的沟通和协作畅通无阻。
他们需要定期召开跨部门会议，分享信息，解决冲突，并促进各个部门之间的合作。
3.项目管理：首席组织官需要负责项目的整个生命周期，包括项目规划、资源分配、风险管理、质量控制等方面。
他们需要确保项目按时完成，达到预期的质量标准，并符合组织的战略目标。
4.组织变革管理：首席组织官需要在组织面临变革时，领导变革管理过程。
他们需要与员工沟通，提供培训和支持，并确保变革对员工和组织都有益。
5.领导团队建设：首席组织官需要领导一个高效、协作和富有创造力的团队。
他们需要鼓励团队成员发挥自己的潜力，促进团队成员之间的互动和合作，并为团队提供支持和指导。
6.外部关系管理：首席组织官需要与组织的外部利益相关者建立和维护良好的关系。
他们需要与供应商、客户、政府机构和其他利益相关者进行沟通和合作，以确保组织的成功和发展。
7.风险管理：首席组织官需要与高层管理团队一起识别和分析组织面临的风险，并制定相应的风险管理策略。
他们需要确保组织的运营和管理过程具有足够的灵活性和适应性，以应对不断变化的市场环境和其他因素。
总之，首席组织官是组织成功的关键因素之一。
他们需要具备出色的领导能力、组织能力和协调能力，以确保组织的各个部门和项目都能够协同工作，实现组织的战略目标。
企业首席信息官制度
企业首席信息官制度企业首席信息官（Chief Information Officer，CIO）制度是指在企业中设立专门的职位，负责信息技术（IT）战略的制定与执行，以及对企业信息化建设进行全面的规划、指导和管理。
企业首席信息官制度的实施，可以帮助企业在信息时代中获得竞争优势，推动企业的数字化转型。
首席信息官作为企业高级管理层的一员，承担着以下几个方面的职责：1.制定信息技术战略：首席信息官需要根据企业的战略目标和业务需求，提出相应的信息技术战略，并确保其与企业战略的一致性。
同时，还需要与其他高层管理人员紧密合作，为企业的发展提供信息技术支持。
2.领导信息化建设：首席信息官需要对企业的信息化建设进行全面规划和管理。
从企业信息化的整体架构设计到具体项目的选择和实施，首席信息官都需要发挥重要的作用。
他们还需要确保信息系统的稳定运行，提高信息化的效益和质量。
3.促进数字化转型：首席信息官需要推动企业从传统经营模式向数字化经营模式的转变。
他们需要引领企业在技术、业务和组织等方面进行创新和变革，以适应数字化时代的需求，并提高企业的竞争力。
4.管理信息安全：首席信息官需要负责企业信息安全的保护。
他们需要建立完善的信息安全管理体系，制定相关的安全策略和措施，并组织实施安全培训和演练，提高员工的安全意识和技能。
在实施企业首席信息官制度时，需要注意以下几点：1.强化顶层设计：首席信息官制度需要与企业整体战略相结合，确保其在企业的决策和战略制定中发挥重要作用。
企业的高层管理人员需要重视信息技术的价值和影响，将首席信息官作为企业发展的重要支撑。
2.配备专业人才：首席信息官需要具备广泛的知识和经验，既要了解信息技术的发展趋势和应用领域，又要了解企业的业务需求和管理模式。
企业需要引进专业的信息技术人才，确保首席信息官具备所需的专业素养。
3.建立有效的沟通机制：首席信息官需要与企业其他高层管理人员保持紧密的沟通和合作，共同制定和执行信息技术战略。
建立高效的团队沟通与信息共享机制
建立高效的团队沟通与信息共享机制团队沟通和信息共享在现代企业中起着至关重要的作用。
一个高效的团队沟通与信息共享机制可以帮助团队成员之间更好地协作，提高工作效率，加强团队凝聚力。
本文将探讨如何建立一个高效的团队沟通与信息共享机制。
一、明确沟通目标和渠道要建立高效的团队沟通与信息共享机制，首先需要明确沟通的目标和内容。
团队成员应该清楚地了解他们需要共享什么样的信息，以及需要向谁进行沟通。
同时，明确选择适合的沟通渠道也是至关重要的。
团队可以利用电子邮件、即时通讯工具、会议等多种方式进行沟通和信息共享。
通过明确目标和选择适当的渠道，可以确保团队成员之间的沟通高效而顺畅。
二、建立沟通时间表和频率为了建立高效的团队沟通与信息共享机制，团队领导者应该制定沟通时间表和频率。
团队成员应该明确每周、每日或每月的固定沟通时间，并确保所有成员都参与其中。
这样可以保证每个人都了解团队的最新动态，并能及时传递信息和解决问题。
此外，团队领导者还应鼓励团队成员定期向其他成员汇报工作进展，以保持沟通的连贯性和透明度。
三、创建信息共享平台和知识库为了促进团队成员之间的信息共享，团队可以创建一个信息共享平台或知识库。
在这个平台上，团队成员可以分享自己的经验、知识和资源。
这种信息共享的机制可以促进团队成员之间的学习和合作，提高整个团队的绩效。
此外，团队领导者也可以组织定期的培训和知识分享活动，以进一步加强团队成员之间的信息共享。
四、鼓励开放和有效的沟通在建立高效的团队沟通与信息共享机制的过程中，团队领导者应该鼓励开放和有效的沟通。
团队成员应该感受到他们可以自由表达观点和意见的氛围，并且能够得到有效的反馈和支持。
此外，团队领导者还可以组织团队建设活动，以帮助团队成员之间建立更好的人际关系和信任，从而促进更加有效的沟通和信息共享。
五、及时解决沟通障碍在建立高效的团队沟通与信息共享机制的过程中，可能会遇到一些沟通障碍。
团队领导者应该及时发现和解决这些问题，以确保团队的沟通畅通无阻。
智慧企业首席信息官制度
智慧企业首席信息官制度背景：随着信息技术的不断发展和企业信息化的迅速推进，智慧企业首席信息官（CIO）的角色变得越来越重要。
CIO不仅要负责企业的信息技术战略规划和实施，还要协助管理层做出战略决策，推动数字化转型和业务创新。
目标：本制度的目标是明确智慧企业首席信息官的职责和权力，建立有效的管理和沟通机制，推动企业信息化建设的顺利进行。
职责与权力：1. 制定并执行企业的信息技术战略，确保其与企业发展战略相一致。
2. 负责制定并推动信息技术架构的建设和维护，提高系统的稳定性和安全性。
3. 协助管理层分析和评估市场趋势和竞争环境，提供信息支持决策。
4. 主导企业数字化转型和业务创新，推动新技术的应用和落地。
5. 确保企业信息系统的合规性，包括数据隐私保护、信息安全管理等。
6. 管理和协调信息技术团队的工作，提升团队的技术能力和效率。
7. 与内外部的合作伙伴建立和维护良好的合作关系，推动合作项目的顺利进行。
管理与沟通机制：1. 智慧企业首席信息官向企业高层汇报，并参与决策过程，确保战略的贯彻执行。
2. 定期与部门经理和信息技术团队进行沟通会议，分享信息和解决问题。
3. 建立信息技术委员会，由智慧企业首席信息官牵头，协调各部门之间的信息技术需求和项目优先级。
4. 建立与其他部门的沟通渠道，了解业务需求，提供及时的技术支持。
遵循原则：1. 独立决策：智慧企业首席信息官在制定信息技术策略和决策时要独立思考，避免受到个人利益的影响。
2. 保密与安全：智慧企业首席信息官要保护企业的信息安全和数据隐私，遵守相关法律法规。
3. 持续研究：智慧企业首席信息官要不断研究和更新知识，紧跟信息技术的发展趋势。
评估与调整：智慧企业首席信息官制度应定期进行评估，根据企业的发展需求和信息技术的变化进行调整和完善。
首席信息官的职责
首席信息官的职责
首席信息官（CIO）是一个高层管理职位，负责组织公司的信息技术战略，确保公司的信息技术系统与业务目标相一致，促进公司成长并提升效率。
以下是首席信息官的主要职责：
1. 制定信息技术战略和计划
CIO负责制定公司的信息技术战略和计划，以满足业务对信息技术的需求。
CIO需要了解业务和市场趋势，以便制定有效的计划和决策。
2. 管理信息技术团队
CIO负责管理信息技术团队，包括招聘、培训、激励、任务分配等。
他们也需要确保信息技术团队的职业发展和工作环境。
3. 确保信息技术系统的安全性
CIO负责确保公司信息技术系统的安全性。
他们需要制定和实施安全策略，保护公司数据和知识产权，以及遵循合规要求。
4. 管理信息技术的成本和预算
CIO负责管理信息技术的成本和预算。
他们需要在不影响公司业务的情况下，实现成本控制和效率提高。
5. 与业务部门及其他高层管理人员紧密合作
CIO需要与其他高层管理人员紧密合作，以便将信息技术战略与业务目标相结合，并为业务部门提供技术支持和服务。
6. 推动数字化转型
CIO需要推动数字化转型，使用最新的信息技术工具和平台，提高效率和生产力，并为公司新业务的实现打下基础。
7. 了解最新的技术趋势和市场动态
CIO需要了解最新的技术趋势和市场动态，以便推动公司信息技术的发展和创新，保持公司优势并适应市场变化。
总的来说，首席信息官是一个非常重要的职位，他们需要负责管理信息技术并为公司提供技术支持和服务，确保公司信息技术与业务目标相一致，促进公司成长并提升效率。
企业首席信息官制度
企业首席信息官制度企业首席信息官制度是当今企业管理领域中的一个重要制度。
它负责协调和管理企业信息技术相关事务，并与业务战略紧密结合，为企业提供战略指导和支持。
企业首席信息官（Chief Information Officer，CIO）在当今激烈竞争的商业环境中发挥着关键作用。
在本文中，我将探讨企业首席信息官制度的背景、重要性以及我的个人观点和理解。
1. 背景介绍企业首席信息官制度的发展可以追溯到上世纪90年代，随着信息技术的快速发展和普及，企业将其应用于业务管理和决策中。
由于信息技术的广泛应用，企业对于专业的信息技术管理人员的需求逐渐增长。
于是，企业首席信息官的角色应运而生。
2. 企业首席信息官的职责和重要性企业首席信息官在企业中扮演着战略决策者和技术专家的双重角色。
他们需要了解企业的业务需求和战略目标，并将信息技术与之紧密结合，为企业提供有竞争力的技术解决方案和创新。
其职责包括但不限于以下几个方面：2.1 技术规划和战略企业首席信息官需要对企业信息技术进行规划和战略管理，将其与企业的战略目标对接，确保信息技术的应用能够支持和促进企业的发展。
2.2 信息安全和风险管理企业首席信息官负责确保企业信息的安全性和完整性，并制定相应的信息安全策略和措施，以应对日益严峻的网络安全威胁。
2.3 业务流程优化企业首席信息官需要与企业各部门合作，优化业务流程，提高效率和效益，同时利用信息技术来增强企业的竞争力。
3. 个人观点和理解我认为企业首席信息官制度的建立对于现代企业来说至关重要。
信息技术已经成为企业竞争的核心要素之一。
企业首席信息官可以通过技术创新和应用来为企业创造巨大的商业价值。
企业首席信息官可以加强企业与外部技术社区的合作和交流，推动企业在技术领域的发展和创新。
企业首席信息官可以与企业其他高层管理人员密切合作，共同制定企业的战略方向和目标。
在总结回顾本文时，企业首席信息官制度作为一个综合性的管理制度，在现代企业中发挥着重要作用。
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首席信息官与高层管理团队互动模式与共享认识*赵钊，王云峰，方莹（河北工业大学管理学院，天津 300401）摘要: 企业信息化的顺利推进有赖于首席信息官（CIO ）与高层管理团队（TMT ）对信息系统作用和价值的共同认识，而CIO/TMT 互动是形成共享认识的关键路径。
本文认为，CIO/TMT 互动模式具有二维结构：互动体系和互动渠道。
就互动体系而言，CIO 在企业中的汇报层级、CIO 的高层管理团队成员身份、CIO 与高层管理团队成员的社会交往会影响CIO/TMT 共享认识。
就互动渠道而言，媒介丰富度高的渠道相对于丰富度低的渠道更容易形成共享认识。
此外，CIO 与TMT 之间的信任程度是共享认识形成过程中的重要调节变量。
在系统论证的基础上，本文提出了五个相关命题，并在文章结尾指出了未来的研究方向。
关键词: 首席信息官; 高层管理团队; 互动体系; 互动渠道; 共享认识 中图分类号: G203; C933* 基金项目: 河北省自然科学基金项目(G2007000122).作者简介: 赵钊(1979-), 汉族, 河北辛集人, 博士研究生, zhaozhao_79@.0 引言信息化对于企业战略实施、增强企业核心能力有重要意义。
虽然企业信息化建设投资巨大，但往往不能有效应用信息系统，达不到预期的效果。
其中的原因包括两个方面：一方面是由于CIO 缺乏对业务和战略问题的理解，重视技术本身而忽略其应用价值；另一方面是由于高层管理者对于信息系统的作用不够重视，支持和推动力度不足。
首席信息官和高层管理团队成员（CIO/TMT ）对于信息系统在组织中作用的共享认识是弥补上述隔阂的关键[1]。
从长远来看，CIO/TMT 共享认识的形成有助于企业优化信息化建设投资、实现战略匹配以及提高信息化绩效[2]。
CIO/TMT 共享认识并不是自然而然形成的，这有赖于二者的工作关系为何、如何开展知识交流以及怎样相互影响。
这些方面归纳起来就是CIO 与TMT 的互动。
虽然很多学者（如[3]）强调CIO/TMT 互动对企业信息化绩效和企业竞争能力的巨大影响，但他们也不同程度的认识到了共享认识在其中的中介作用。
近年来，国外学者对CIO/TMT 互动和共享认识方面的研究取得了较大的进展，但国内的系统和实证研究却非常缺乏。
因此，从CIO/TMT 互动角度来研究其共享认识的形成是具有理论紧迫性和重要现实意义的。
本文从CIO/TMT 互动的维度出发，通过探讨互动模式和共享认识的关系来解释共享认识形成的路径、影响因素及其作用机制，以期能够为企业顺利推进信息化进程提供理论指导。
1 理论背景和构思1.1 CIO/TMT 互动模式CIO/TMT 互动模式的实质就是二者如何进行沟通。
借鉴沟通理论中的相关定义，CIO/TMT 互动可以定义为：CIO 与CEO 及其他高层管理团队成员之间关于信息系统、企业业务和战略的信息、知识和价值观等的传递、交流和相互影响的过程。
不考虑互动的具体内容，CIO/TMT 互动模式包括双方交互的强度（intensity ）和沟通渠道的丰富度（richness ）[3, 4]。
其中强度指的是互动的频繁程度以及影响力度；丰富度指的是互动渠道的多样性以及信息承载量的大小。
前者受CIO/TMT 互动体系的影响，而后者与互动渠道的选择有关。
（1）基于体系的互动模式互动体系即CIO 与TMT 的互动关系是如何形成的，包括基于正式的工作关系和非正式的社会交往关系，这在很多研究中被称为知识交流机制（knowledge exchange mechanism ）。
互动模式的体系维度可以借鉴企业理论中基于资源或基于知识的相关理论以及社会资本理论来理解。
CIO自诞生以来就是以技术优势安身立命的。
在其知识体系中，IT知识最突出。
而企业高层管理团队尤其是CEO负责企业经营的整体绩效，他们对企业整体及各部门业务活动以及战略或目标了如指掌，其业务知识占主导地位。
双方知识体系的特点为知识交流造就了“势差”，但能够使交流成为可能还有赖于交流机制的建立。
知识交流机制包括交流体系和教育机制[1, 5]。
交流体系（system of knowing）指的是个体之间互动以分享观点、整合知识和形成共享认识的结构[6]。
交流体系有两种形式，分别是结构交流体系（structural systems of knowing）和社会交流体系（social systems of knowing）。
结构交流体系是建立在正式组织结构基础上的互动形式，包括CIO的汇报层级和CIO是否是高层管理团队的成员[7, 8]。
作为企业信息化的直接领导者，CIO必须有宽松的空间以及履职所必需的权力，才能有效行使其指挥、决策、沟通和协调等职能。
尽管非正式权力很重要，但如果没有正式权力做保障，领导者的效能也将大打折扣。
CIO 的地位越高，话语权越强，自由度越大，其影响力也就越大。
一般认为，CIO是企业上层梯队（Upper Echelon）的成员[9]。
如果CIO隶属于高层管理团队，CIO与CEO及其它高层管理团队成员的正式接触和互动不但成为可能而且会非常频繁，CIO可以参加企业的高层战略决策和磋商，使CIO可以全面的获得企业业务和战略知识，同时高层管理团队其他成员也可以借此机会与CIO 建立平等的对话关系，加深对于信息系统作用和价值的认识。
社会交流体系指的是CIO/TMT非正式的接触、沟通和社会化活动[1]。
这种接触能够增强团队成员间交流的舒适性和强度，有利于知识在组织内的传播，也为成员间私下交换观点和达成共识提供了机会[10]。
非正式的CIO/TMT互动是基于个人社会交往而建立起来的互动方式，不拘谨的氛围使相互之间目标、愿景和价值观的交流能够深入进行。
CIO教育机制也是一种知识交流形式。
除了上述一切可能的机会外，CIO还会通过教育机制为使高层管理团队能理解和接受信息系统而进行知识传播和培训。
可能的形式包括信息系统功能介绍、电脑应用能力培训、高层管理团队期望管理等。
这些教育机制有利于信息系统知识向高层管理团队的转移，消除CIO/TMT沟通障碍。
此外，高层管理团队也可能开展关于管理理论、企业战略等方面的专题培训，虽然不能说此类教育项目是专为CIO设置的，实际上也是一种知识交流的过程，有利于增进CIO的业务知识。
Preston等[1]虽然对知识交流机制进行了系统得介绍和验证，但不难发现其中存在的不足之处：交流体系侧重于CIO/TMT互动的关系，而教育机制的重点在于CIO/TMT互动的内容。
换一个角度看，教育机制可以通过制度安排等正式形式以及其他非正式的形式实现。
因此，CIO/TMT互动体系包括基于组织结构、制度体系的正式互动和基于个人人际关系、社会交往的非正式互动。
（2）基于渠道的互动模式CIO/TMT互动涉及到渠道的选择问题。
从沟通视角看，互动过程就是信息、观念等的传递过程。
互动渠道的选择要依沟通的内容、时间的紧迫性、任务的重要性等而定，但其中根本的决定要素是渠道的丰富度，即媒介能够克服不同参考框架的困难、澄清模糊的问题以及促进个体认识的程度[11]。
根据丰富度大小，可以将互动渠道分为丰富度高的渠道（richer channels）和丰富度低的渠道（less rich channels）两类①。
丰富度高的互动渠道具有如下特征[2]：①可以进行及时反馈；②支持多样的暗示方式（如面部表情和肢体语言）；③适合多样的语言（数字、自然语言等）；④允许参与者调整信息来适应自身的需要。
丰富度高的渠道能够帮助CIO和CEO简化任务[8]，受到企业高层的青睐[12]。
渠道的选择依赖于沟通的内容和性质[2]。
对于不确定性的工作，应该选择丰富度高的渠道（如面对面谈话）；对于确定性的工作，则可以选择丰富度低的渠道（如书面报告、图表）。
不确定性的存在意味着互动个体之间对于当前情景有着多种甚至冲突的解释，这是由不同的参考框架（frame of reference）影响所致。
尤其是对于来自不同职能领域的管理者而言更是这样，CIO/TMT互动就是一个典型的例子。
信息化互动渠道的选择是至关重要的，丰富度高的渠道有助于消除沟通过程中的复杂性和模糊性，提高互动沟通的质量。
（3）互动模式的维度本文认为，CIO/TMT互动模式具有互动体系①关于互动渠道的具体划分请参阅文献2和11。
（interaction system）和互动渠道（interaction channel）两个维度。
体系维度描述的是互动的基础或者架构，基于组织结构和制度安排或者个人关系和社会交往；渠道维度描述的是互动的媒介选择，基于信息传递和承载能力的高低。
综合来看，上述划分基本上可以对CIO/TMT互动模式形成比较完整的认识。
互动模式的维度和分类如表1所示。
表1 CIO/TMT互动的维度Tab. 1 The dimensions of the interaction between CIO and TMT 分类维度互动具体类别互动体系基于结构的互动基于社交的互动互动渠道丰富度高的互动丰富度低的互动1.2 CIO/TMT共享认识不同研究者使用不同的词汇来描述共享认识（shared understanding），包括趋同（convergence）、共同认识（mutual understanding）、共享认知（shared cognition）、共享愿景（shared vision）等。
正因为如此才形成了若干共享认识的定义，如Rogers和Kincaid[13]从沟通理论的视角将共享认识定义为“两个或更多个体朝一点移动和形成共同兴趣或焦点的趋势”；Preston[1]认为共享认识就是CIO和高层管理团队成员“关于信息化作用的共同认识”；Johnson和Lederer[2]认为共享认识就是“企业战略决策者关于信息系统在组织中作用和贡献的共同愿景”。
所以，本文认为共享认识包括两个要素：①共享认识的主体为企业高层管理者（CIO/TMT）；②共享认识的客体为信息系统在企业中的作用。
无论是组织的日常运作还是业务战略的实现，企业对于信息系统的依赖性越来越强[9]。
信息系统在组织中的作用包括当前和未来两个方面[14]。
当前作用是指当前对信息技术的依赖；未来作用是指对于企业决策支持、实现差异化以及提高当前信息系统的能力。
所以，CIO/TMT对信息系统当前作用的共识侧重于运作层，而对信息系统未来作用的共识则侧重于战略层。
本文关于共享认识的界定包括上述两个方面。
CIO/TMT共享认识的形成是一个动态的过程（如图1所示）。
根据知识共享理论，知识首先为个体所拥有（可能来自于外部环境，也可能产生于他们的头脑中）。
这些知识通过转移由个体所有上升为集体所共享。