高层管理团队与企业绩效关系
我国上市公司高层管理团队异质性与企业绩效的关系研究
我国上市公司高层管理团队异质性与企业绩效的关系研究我国上市公司高层管理团队异质性与企业绩效的关系研究引言：高层管理团队是企业决策的核心力量，其组成结构和成员的异质性对企业绩效有着重要的影响。
在我国快速发展的经济环境下，研究上市公司高层管理团队异质性与企业绩效的关系具有重要的理论意义和现实价值。
本文通过分析国内外相关文献，结合我国上市公司的实际情况，探讨了高层管理团队的异质性对企业绩效的影响，并提出了一些建议以提升企业绩效。
一、高层管理团队异质性的概念高层管理团队异质性，是指团队成员在种族、性别、年龄、职业背景、教育背景等多个方面存在明显差异，包括了多样化的知识、技能、经验和观念等。
高层管理团队的异质性可以带来多元化的思维和创新，有助于应对复杂多变的市场环境。
二、高层管理团队异质性对企业绩效的影响1. 增强决策能力：高层管理团队中存在不同的思维和观念，可以带来更全面的信息和不同的意见，从而可以减少盲目决策，提升决策质量。
2. 提升创新能力：异质性的团队成员可以带来不同的经验和技能，更容易产生新的想法和创新的解决方案，有助于企业在激烈的竞争中保持竞争优势。
3. 提高团队合作效率：多样化的团队成员可以更好地理解和包容其他成员的不同观点和想法，减少冲突和摩擦，提高团队的合作效率。
4. 增加企业的灵活性和适应性：异质性团队的成员可以更好地适应变化多端的市场环境，提高企业的灵活性和适应性，更好地应对挑战和机遇。
三、我国上市公司高层管理团队异质性的现状1. 性别异质性：我国上市公司高层管理团队中女性比例仍然较低，尤其在高层领导层中比例更低。
2. 职业背景异质性：我国上市公司高层管理团队中职业背景较为单一，主要以工商管理背景为主。
3. 年龄异质性：我国上市公司高层管理团队中普遍年龄较大，年轻人才相对较少。
4. 教育背景异质性：我国上市公司高层管理团队中大多数成员具有硕士及以上学历，但博士学历及国外留学经历的比例相对较低。
高层管理团队与企业绩效关系与
高层管理团队与企业绩效关系【摘要】高层管理者是企业的特殊群体,他们承担着经营企业、管理企业的重任。
本文基于现有管理学文献分析了高层管理团队与企业绩效之间的关系，说明了高层管理团队的特征、结构、决策过程以及高管免职都将对企业绩效产生至关重耍的影响。
【关键词】高层管理团队企业绩效影响高层管理团队（T op Management Team, TMT)是由能够参与企业战略决策，具有副总裁、副总经理、三总师等以上头衔的高级管理人员组成的团队。
影响企业绩效的因素有许多方面，不论是对人的管理还是新技术的引进，高层管理者团队都起着至关重要的作用。
本文从以下几个方面综述高层管理者团队与企业绩效之间的关系。
一、高层管理团队的特征高层管理团队的理论基础是Hambrick和Mason在1984年提出的“高层梯队理论”，该理论认为战略选择是一个非常复杂和含义广泛的决策，而复杂的决策是多行为因素的结果，反映了决策者的特质。
由于战略决策者所处的环境非常复杂，一个管理者不可能观察到组织内部和外部环境的每一个方面，致使最终的理解存在缺陷；另外，个人偏好对所观测到现象的选择性理解使得管理者的理解更加存在局限性。
因此，“高层梯队理论”提出战略领导者的研究重点应该是整个高层管理团队，而不仅仅是领导者个人。
同时认为应重点研究高层管理团队的人口背景特征，认为人口统计学特征与团队成员深层次的心理、行为特性有关，还有一个原因就人口背景特征比认知、价值观等容易测量，易于将高层梯队理论应用于实证研究中。
1、高层管理团队的同质性Marabrick and Mason (1984)认为高层管理团队的人口统计特征不仅影响企业的战略决策，同时也会影响企业的绩效产出。
同时也认为，组织成员同质性的高层管理团队有助丁•提高组织效率。
Smith and White (1989)的实证研究支持了这个假设:CEO职业生涯专门化与企业战略相关，而Wagner, Pfeffer, and 0’Reilly (1984)通过对30多家企业副总栽以上级别的管理者的“人口统计学差距”的测量发现，人口统计学特征的差距越大,企业营业额越高。
两职合一和企业绩效关系的相关研究
两职合一和企业绩效关系的相关研究目前，有许多认为两职合一能够提高企业业绩的研究。
分析其主要原因是两职合一能够降低代理成本，并且使企业有一个领导核心，有利于理清公司战略、经营理念，提高企业的决策效率、运行效率等；而两职分离很可能引起高管层的矛盾与内耗，降低企业的运行效率，不利于业绩的提升。
这些结论一定程度上支持了乘务员理论的观点。
例如，Anderson and Anthony认为两职合一的企业只有一个领导核心，能够让企业使命和公司战略清晰、统一，从而使企业的经营理念和经营方式呈现可持续性，促使企业的业绩得到有效的发展和提升。
Deci, E L, Ryan, R M等对1997年经济危机之后的176家马来西亚公司2004年到2006年三年的数据进行研究，实证检验发现两职合一能够有效地减少代理成本，董事长可以选择更好的持续的发展战略，有效的提高了公司业绩。
中国学者对领导权结构与企业绩效也有一定的研究成果。
汪爱娥和蔡根女[对公司治理结构中的其他相关变量进行控制之后，发现领导权结构和公司绩效表现出较弱的正相关关系。
她们认为，对于中国企业，两职合一导致的代理成本的增加低于董事会与经理层之间的协调和沟通成本，两职合一可能更有利于决策质量及决策执行效率的提高；而两职分离则很可能加剧高级管理层的矛盾、内耗较大、运行效率低下等，这样不利于提升企业业绩。
她们认为在当前中国职业经理市场不完善的环境中，两职合一更适合中国国情，这也促使更多的研究者在研究中要考虑中国的特殊国情，而不只是照搬国外的一些研究理论。
赵娟,田冠军采用年度序列数据样本进行研究，最终结果显示两职合一和企业绩效呈现正相关关系。
作者认为，两职分离理论上可以加强董事会的监督作用，但却降低了经理层的创新自由度，而且也不利于增强经理层的市场适应能力，加上激励机制和监督机制的不完善，两职分离产生的代理成本可能高于由此带来的收益。
相反，两职合一不仅可以减少管理层的协调和沟通成本，而且将有助于经理人的创新，因此，两职合一更有利于提高企业业绩。
试论高层管理团队认知冲突与绩效的关系
试论高层管理团队认知冲突与绩效的关系作者：张伟常极来源：《中国校外教育·理论》2010年第08期[摘要] 高管团队内部冲突对团队绩效的影响一直受到学者的关注。
认知性冲突有利于团队绩效的提高,知识分享也利于团队绩效的提高。
知识分享在认知性冲突与团队绩效关系中起到部分中介作用。
[关键词] 认知性冲突知识分享团队绩效中介变量一、引言知识经济、信息革命时代,核心生产要素就是掌握知识的高素质人力资源。
高层的管理人员面对瞬息万变的外部环境,单纯依靠于个人的直觉进行判断的做法已无法适应国际化发展的需要。
企业迫切需要组建一个高效的高层管理团队,但多样化的价值观会给团队战略一致性的形成带来一定的挑战,导致冲突的产生。
如何有效控制认知冲突,防止其向情感冲突的转化来提高团队绩效,成为研究者关注的问题。
本文将探讨知识分享在认知冲突与团队绩效关系中的中介作用。
二、文献回顾与理论假设1.认知冲突与团队绩效的关系在管理实践中,高层管理团队常常利用认知冲突实现高质量的战略决策。
通过团队成员之间的持续争论,形成网络性决策思路。
研究表明,认知冲突对决策质量及团队成员对决策的理解、承诺和相互间的情感接受程度都具有积极的影响。
2.认知冲突与知识分享的关系Kinght,Pearce和Smith等人研究了美国和爱尔兰的76个高科技企业高层管理团队特征差异和团队过程对共享战略认知的影响。
并且在以往研究的基础上检验了两种主要的团队过程:人际冲突和寻求一致。
结果表明,人际冲突和寻求一致等团队过程对共享战略认知有显著影响。
认知冲突如果能够得到恰当的管理也能够促进团队中的知识共享。
本文由此提出假设:H1:高管团对认知性冲突会有利于团队绩效的提高。
H2:高管团队内部知识共享有利于团队绩效的提高。
H3:高管团队内部的认知性冲突有利于知识共享的形成。
H4:知识共享在高管团队认知性冲突对团队绩效的影响中其中介作用。
三、研究方案设计1.自变量的测量本文所用测量高管团队内认知性冲突的量表是根据Jehn所提出的团体内冲突量表,并结合我们对高管团队成员的访谈情况修改而成的。
公司高层管理人员绩效考核表
公司高层管理人员绩效考核表一、绩效考核目的公司高层管理人员是公司的核心力量，他们的表现直接关系到公司的运转和发展。
因此，制定绩效考核表是为了客观评估高层管理人员的工作绩效，并为公司决策提供参考依据。
二、绩效考核指标及权重1. 经营管理能力（占比30%）•公司业绩增长率•资金运营状况•经营决策准确性2. 战略规划能力（占比20%）•公司战略规划目标的实现情况•未来发展方向的判断能力•制定和执行战略计划的能力3. 领导与团队建设（占比20%）•部门或团队绩效达成情况•沟通协调能力•团队建设及培养人才的能力4. 人际关系及企业形象（占比15%）•内外部人际关系处理能力•维护和提升企业形象的能力5. 创新能力（占比15%）•创新的管理思维和实践•新产品或服务的推动情况6. 企业风险把控（占比10%）•风险意识和应对能力三、绩效评定标准•优秀：绩效考核总分达到90分以上•良好：绩效考核总分达到80-89分•一般：绩效考核总分达到70-79分•不合格：绩效考核总分低于70分四、绩效考核审批流程1.高层管理人员提交自评表；2.部门经理审核；3.公司总经理审核；4.董事会审批。
五、绩效考核结果使用•奖惩机制：根据绩效分类设置奖励或惩罚措施；•晋升晋级：绩效考核结果作为晋升或晋级的重要参考；•培训发展：根据绩效结果制定个性化培训计划。
结语公司高层管理人员的绩效考核是公司管理工作中的重要环节，只有通过客观公正的评估和激励机制，才能保障高层管理人员的积极性和创造性，促进公司的长期发展。
动态竞争环境下高层管理团队异质性与企业绩效
文章编号 ：１０ ７ ９ （０ ６ ９—０６ ０ ０ ０— ６ ５ ２ ０ ）０ １７— ４
动态竞争环 境下高层管理 团队异质性 与企业 绩效
张 平
（ 南理 工 大学 工商 管理 学院 ，广 东广 州 ５ ０ ４ ） 华 １６ ０
摘要 ：动 态竞争 中企 业竞争优 势的 可保持性 降低 ，决策速度 成为企业竞 争优 势的重要 因素 同质性 的高层管 理 团队有效决策速度快 ，能满足动 态竞 争对于战略 决策速 度的要求 ，企业绩 效更好 。 关键词 ：高层 管理 团队 ；异质性 ；动 态竞 争
相对静态到动态的转 变 ，环境 的改 变无 疑 是企业 战略领 导 者在 制订 战略时需 要考 虑 的重要 因 素之 一 ，因而环 境能 够
高层 管理团 队异质 性对 企 业绩 效 的影 响有 利 有弊 ，如 表 １
所示 。
表 １ 高层管理 团队异 质性 与同质性 的优 势比较
高层管理 团队异质性 的优 势 更多的信息来 源和技 能 高的信 息甄别 和解 释能力 认知多样性提 高了决策质量
同质性就是 指 团 队 成 员 之 间 以 上 特 征 的 相 似 性 （ ｉｋｌ Ｆｎｅ－ ｓ ｉ，１９ ） 团队异质 性包 括多 个维 度 ，例 如年 龄 、团队 ｔｎ ９６ 。 ｅ 任期 、教育水平 、性别 ，等等。 已有 的研 究 对 于高层 管 理
团队异质性 的 影 响并 没 有 给出一 个 明 确 的 、一致 的答 案 ，
资料来源 ：笔者整理 。
通过 影响 高层管 理 团队的战 略思 维模 式 、战 略实施 效果 来 发挥其调 节作用。 因此 ，本 文 探讨 动 态竞争 环境下 企业 高 层管理 团队异质 性与企 业绩 效 的关 系 ，将具 有很强 的现 实
高层管理团队异质性与企业技术创新绩效关系的实证研究
高层管理团队异质性与企业技术创新绩效关系的实证研究一、本文概述随着全球市场竞争的日益激烈，企业技术创新成为了推动持续发展的核心动力。
在这个过程中，高层管理团队（Top Management Team, TMT）的作用不可忽视。
高层管理团队作为企业的战略决策核心，其成员间的异质性，即团队成员在人口统计学特征、认知风格、经验背景等方面的差异，可能会对企业的技术创新绩效产生深远影响。
因此，本文旨在实证研究高层管理团队异质性与企业技术创新绩效之间的关系，以期为企业优化高层管理团队结构、提升技术创新绩效提供理论支持和实践指导。
具体而言，本文将首先梳理和评述相关理论和文献，明确高层管理团队异质性的内涵及其对企业技术创新绩效可能产生的影响。
接着，通过收集和分析样本数据，运用统计分析方法，实证检验高层管理团队异质性与企业技术创新绩效之间的关系，并探讨其中的作用机制和影响条件。
根据实证研究结果，提出相应的管理启示和建议，为企业在实践中优化高层管理团队结构、提升技术创新绩效提供参考。
通过本文的研究，不仅有助于深化对高层管理团队异质性与企业技术创新绩效关系的理解，还可以为企业制定有效的高层管理团队建设和技术创新策略提供科学依据，推动企业的持续发展和竞争优势的提升。
二、理论框架与研究假设在现代企业中，高层管理团队（Top Management Team, TMT）的异质性对于企业的技术创新绩效具有重要影响。
高层管理团队的异质性涵盖了团队成员在知识、经验、技能、价值观等多个方面的差异。
这种异质性不仅影响团队内部的决策过程，还可能影响企业的战略方向和创新能力。
本研究基于资源基础观（Resource-Based View, RBV）和高层梯队理论（Upper Echelons Theory, UET）构建理论框架。
资源基础观认为，企业内部的资源和能力是其竞争优势的源泉。
高层梯队理论则强调，高层管理团队的特征和认知结构会影响企业的战略选择和绩效。
高层管理团队领导行为对团队绩效的影响机制：案例研究
－ 一
曹仰 锋
（ 京 大 学光 华 管理 学 院 ； 本 哈 根 商 学 院） 北 哥
摘要 ：针对现 有 文献在 深入 揭 示领 导 行 为对 团队 绩 效作 用机 理 方 面 尚有 不 足 ， 旨在 为 管 理 者创 建 高绩效 的 高层 管理 团队提 供 理论 指导 ， 完善 领 导行 为对 团队绩 效 作 用机 制 的理 论 并
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第 ８ 第 ４ 卷 期 ２ １ 年 ４月 ０１
管 理
学 报
Ｖｏ ． Ｌ ８ ＮＯ ４
Ａ Ｄ ． Ｏ１１ ｒ２
Ｃｈ ｎ ｓ ｏ ｒ ａ ｆＭ ａ ａ ｅ ｎ ｉ ｅ ｅＪ ｕ ｎ ｌ ｎ ｇ ｍｅ ｔ ｏ
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同 管理 团 队领 导 行 为对 团 队绩效 层 的影 响机 制 ： 例 研 究 案
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高层管理团队与企业绩效关系
【摘要】高层管理者是企业的特殊群体,他们承担着经营企业、管理企业的重任。
本文基于现有管理学文献分析了高层管理团队与企业绩效之间的关系,说明了高层管理团队的特征、结构、决策过程以及高管免职都将对企业绩效产生至关重要的影响。
【关键词】高层管理团队企业绩效影响
高层管理团队( Top Management Team, TMT) 是由能够参与企业战略决策,具有副总裁、副总经理、三总师等以上头衔的高级管理人员组成的团队。
影响企业绩效的因素有许多方面,不论是对人的管理还是新技术的引进,高层管理者团队都起着至关重要的作用。
本文从以下几个方面综述高层管理者团队与企业绩效之间的关系。
一、高层管理团队的特征
高层管理团队的理论基础是Hambrick和Mason在1984年提出的“高层梯队理论”,该理论认为战略选择是一个非常复杂和含义广泛的决策,而复杂的决策是多行为因素的结果,反映了决策者的特质。
由于战略决策者所处的环境非常复杂,一个管理者不可能观察到组织内部和外部环境的每一个方面,致使最终的理解存在缺陷;另外,个人偏好对所观测到现象的选择性理解使得管理者的理解更加存在局限性。
因此,“高层梯队理论”提出战略领导者的研究重点应该是整个高层管理团队,而不仅仅是领导者个人。
同时认为应重点研究高层管理团队的人口背景特征,认为人口统计学特征与团队成员深层次的心理、行为特性有关,还有一个原因就人口背景特征比认知、价值观等容易测量,易于将高层梯队理论应用于实证研究中。
1、高层管理团队的同质性
Mambrick and Mason (1984)认为高层管理团队的人口统计特征不仅影响企业的战略决策,同时也会影响企业的绩效产出。
同时也认为,组织成员同质性的高层管理团队有助于提高组织效率。
Smith and White(1989)的实证研究支持了这个假设:CEO职业生涯专门化与企业战略相关,而Wagner, Pfeffer, and O'Reilly(1984)通过对30多家企业副总裁以上级别的管理者的“人口统计学差距”的测量发现,人口统计学特征的差距越大,企业营业额越高。
这些研究支持这样的观点:高层管理团队中的人口统计学特征和工作专业化会影响企业的行为,进而导致结果的一致性。
2、高层管理团队的异质性
自1984年Hambrick和Mason提出了“高层梯队理论” (Upper Echelons Theory)以来, 很多组织和战略管理的研究者将该理论应用到高层管理团队的异质性与组织产出关系的研究中。
Carpenter (2002)指出在进行这些研究时,研究者应考虑一些重要的调节变量或者中介变量的影响,这些变量主要来自两个方面:企业战略和组织所处的社会环境。
Hambrick和Mason(1984) 在提出高层梯队理论的同时也指出,
研究高层管理团队应考虑行业特点, 在不同的行业环境下高层管理团队的职业经验、任期长短与企业绩效的关系应该不同。
团队异质性包括多个维度,如表1所示。
根据信息——决策理论,各个纬度的团队异质性的好处仍然可以归纳为以下几个方面。
第一,异质性的高层管理团队由于成员的年龄、团队任期等的差异,个人、组织经历的发展阶段各异,造成他们对于外部环境、组织及其战略有不同的解读(Katz,1982) ,自身所建立的关系网络和信息获取方式也不同,为团队进行决策时提供多样的信息。
第二, 高层管理团队的异质性提高了团队对于信息甄别和解释的能力。
3、高层管理团队的特征与企业绩效间的关系
以上观点未考虑环境变量,而Alan I. Murray则指出在同质性的管理团队中,组织成员之间相互作用的效率较高。
因此,在企业处于激烈的市场竞争时能够提高企业绩效,而组织成员异质性的高层管理团队更有利于适应性。
因此,在环境条件发生改变时,能够提高企业效率。
管理者对企业绩效受到行业特点、原因和影响之间的假设差距以及绩效测量手段的影响。
人口生态学者(Hannan and Freeman,1977)认为高层管理团队是企业绩效的决定性因素,但却是一个被动因素。
Pfeffer and Salancik(1978)认为高层管理者的作用主要是象征性的。
选择性理论认为高层管理团队的特征是企业竞争性绩效的指示器。
David Norburn; Sue Birley(1988)的研究检验了那些从二手数据提炼的高层梯对理论的观点。
他将其分为三组:第一组关注高层管理团
队的特征在不同产业之间的差异;第二组关注高层管理团队的特征在单个标准产业类别内的差异,来解释企业绩效变化。
张平(2006)认为,动态竞争中的企业需要处理的信息繁多,在有限的资源、时间下不可能一一响应,企业运用主导逻辑和规则来识别真正有价值的信息并做出正确、及时的反应,能提高企业战略的效率。
二、高层管理团队结构
Huber, O'Conneli和Cunimings(1975)的理论研究表明,团队结构的紧密性、不断增加的等级差异以及有限的沟通渠道与感知的环境不确定性正相关。
Bourgeois认为,当企业对环境的感知变得不准确时,“管理者就会越来越对他们的错误感知和目标达成一致意见。
”Fredrickson(1986)认为,组织的主要结构会加倍的影响战略过程和战略行动。
Stogdill (1959)把团队结构(包括角色形成和相关约束)与个人的行动自由联系在一起。
三、高层管理团队决策过程
Mintzberg,Raisinghani和Theoret(1976)提出,假定决策问题的“新颖性、复杂性以及开放性”不变的话,不同的决策过程是否会导致不同的一致性水平?意见一致性是一个决策制定过程,也是一种产出。
两种结构性较高的决策过程——辩证质疑和恶作剧辩护(以假装不同意促
成一场辩论)——在战略性决策制定文献中经常被用作解决复杂性战略问题的决策目标(Cosier,1982; Mitroff,1982;Schwenk,1982,1989:Cosier and Schwenk,1990; Schenk and Cosier,1980)。
这两种技术都是通过最优化团队讨论过程中的认知冲突水平来促进团队采用最好的解决方案。
Schweiger,Sandberg,and Ragans (1986)通过理论研究发现,与意见一致性相比,辩证质疑和恶作剧辩护均能产生更高质量的假设和建议。
而意见一致性则产生较高的满意度,同时使团队决策更易于被人接受。
Schweiger anti Sandberg(1989)的进一步研究表明,与使用一致性决策过程的团队相比,使用辩证质疑和恶作剧辩护的团队能更充分的利用团队成员的个人能力。
因此,决策制定过程中的意见不一致(认知冲突)与团队一致性正相关。
Richard L. Priem(1990)认为在稳定的环境中,高层管理团队意见的一致性水平越高,企业的绩效水平越高;而在动态的组织环境中,高层管理团队意见的一致性水平越低,企业绩效越高。
四、高管免职
媒体对于知名企业(如通用汽车、柯达、IBM以及美国联邦快递)首席执行官免职的大肆报道使得我们开始关注企业的内部监控机制。
此外,内部监控机制的重要性被证明增强了随后合法的调节机制的发展,而这些发展剥夺了企业在外部市场的活动(Jenson,1991)。
但是,没
有证据证明内部控制机制对于企业绩效改善的有效性。