德隆三大上市公司收购和整合案例
德隆三大上市公司收购和整合案例
德隆三大核心上市公司收购和整合实例新疆屯河新疆屯河是新疆的第二大水泥及其成品出产企业，曾是以出产水泥为主业的上市公司，也是德隆并购的第一家上市公司。
德隆间接通过新疆屯河母公司新疆屯河集团以及直接拥有新疆屯河局部股权而达到控制新疆屯河的目的。
1998年，德隆从两方面展开了财产调整活动：其一，提升老财产的市场竞争力。
通过扩大投资，提高公司的水泥出产能力和产物质量，同时收购周边中小水泥厂，并与新疆水泥厂〔即“天山股份〞〕联合，整合新疆的水泥财产，使新疆的水泥出产在集约化程度提高的条件下年产量大幅增加，并且使“天山股份〞成为全国第三、西北第一的大型水泥出产企业。
其二，开发“红色〞新财产。
新疆屯河1999年开始与新疆天山股份进行战略重组，将水泥业务全部转让给天山股份，主业转型为以番茄、胡萝卜、红花、枸杞、葡萄等本地特色果蔬资源加工为核心的“红色财产〞，“新疆屯河〞结合新疆的地缘优势开发这一财产，有效地实现了“资源优势转化为经济优势〞的战略设想。
德隆的“红色财产〞走的是一条“公司＋农户〞的农业财产化经营路子。
德隆董事长唐万里把德隆开展“红色财产〞的思路归结为：以“财产国际化〞为目标，以“科研系统化、原料基地化、出产专业化、产物系列化、市场网络化〞为模式，以“抓住两头、整合中间〞为手段。
“抓住两头〞的一头是科技开发。
德隆认为传统财产的开展需要注入新的技术。
在投资2亿多元、引进10多条最先进的意大利蕃茄酱出产线的根底上，德隆对所属的公司进行了科技开发分工：由不同的公司别离负责不同的技术活动，从优良种子的引进、开发与经营，到农作物新品种的开发和种植，到财产化工程。
目前已培育出了以“屯河〞定名的4种3个系列的番茄新品种。
别的为了确保红色财产新产物的科技开发与深加工，德隆组建了生命红科技投资开发和生命红研究院，以虚拟组织方式，聘请区表里专家为专职或兼职研究员，对蕃茄、红花、枸杞、葡萄等产物进行深加工的开发研究。
仅一年的时间就成功开发出属国内初创的蕃茄红素，以及蕃茄炊事纤维、活性Ve胶囊、双亚胶囊、春蜜口服液、红花乳液等系列保健产物。
新疆德隆投资控股公司处理模式个doc,
德隆产业整合案例辨析[ 王国刚]在一些研究者看来，新疆德隆集团的资本运作是类家族企业“敛财”的典型案例。
他们从三个角度对德隆集团的“敛财”操作模式进行了分析：其一，通过收购国家股和法人股实现对“合金股份”、“湘火炬(相关,行情)Ａ”和“新疆屯河(相关,行情)”等上市公司的控制，然后使这些上市公司的股价大幅上扬，其中，“合金股份”累计涨幅１５００％，“湘火炬Ａ”累计涨幅１１００％，“新疆屯河”累计涨幅１１００％。
其二，假定“主力”控盘５０％，可以估算出德隆集团从“合金股份”、“湘火炬”和“新疆屯河”三个上市公司的股价上涨中可能获利数十亿元，由此推算出德隆集团的敛财数量。
其三，通过将股权、债务、人事的关联编织了一幅“德隆系”的庞大网络和“金融帝国”，揭示出德隆系的复杂背景和无所不能的巨大能量。
在这个案例中，重要的是要分辨清楚这样两个关系，即：股价上涨与经营业绩的关系；投资和资产重组对于企业发展的关系。
德隆系股票的上涨有经营业绩的增长作为基础在中国股市中，股价上涨大致可由三个原因引发：一是上市公司资产质量改善、经营业绩提高；二是宏观经济走好、政府政策支持；三是庄家炒作甚至操纵。
没有疑问，前两种因素引致的股价上涨属正常范畴，而后一种因素引致的股价上涨则是不正常的违法行为，应予严厉惩处。
那么“合金股份”等几只股票的价格上涨，是由什么原因引致的呢？１９９７年～２０００年的４年间，德隆集团投资的“合金股份”等三家上市公司的经营业绩明显增长，其中，“合金股份”和“湘火炬Ａ”的主营业务收入和净利润分别增长了１５．７８倍、２０．２５倍和６．０５倍、５１．１倍；新疆屯河的业务整合虽起步较晚，但也有不俗的表现，主营业务收入和净利润分别增长了２．３９倍和２．４１倍。
这些数字说明，“合金股份”等上市公司的股价上涨是由其经营业绩的成长支持的，并非简单股市炒作的结果。
然而，一些研究者在讨论这些上市公司经营活动的任何研究中，均对这些事实避而不谈，的确令人遗憾。
股市经典案例之德隆系事件
股市经典案例之德隆系事件货币资金运动是经济发展的第一推动力和持续推动力。
通过金融市场的融资功能，把资金从所有者手中转向需求者手中，实现资金的重新配置和优化组合，充分发挥资金的流动性和效益性，将社会资源由低效率部门向高效率部门转移，从而推动商品市场的发展。
随着资源的配置，金融市场上的风险也在发生新的配置，金融市场主体追求高收益的同时，也承受着巨大的风险。
1．德隆的原始积累1986年，“德隆”创始人唐氏兄弟从国有单位下海，开始他们的创业生涯。
他们经过商，开过小型彩色照片冲印店，20世纪90年代来到了首都北京，开了一家当时在北京很有名的迪厅，到1993年单是北京迪厅已给他们带来了3 000万元以上的利润。
中国的社会变革时代给了他们最美好的希望，他们的才华得到充分施展，事业上的起步使他们完成了走向顶峰的第一笔原始积累，也使他们踌躇满志。
2．德隆的惊险跳跃20世纪90年代初，中国开始在上海和深圳试点原来只属于“资本主义”的股票市场。
唐氏兄弟以他们敏锐的洞察力和商场摸爬滚打多年的嗅觉，感到这个时代将再一次为他们提供一个大舞台。
他们开始用原始积累的数千万资金投入新兴的中国股票市场。
通过买股票认购证、原始股和参与深沪大盘的炒作，他们的资金规模有了跳跃式的发展，但他们并不满足，寻求能够帮助其更快速致富的目标。
经过仔细分析，他们发现流通盘5 000万股的“湘火炬”由于地处湖南，不属于上海本地等投资投机热点，历史成本很低，每股价格在2．3元附近，于是，唐氏兄弟联合几位熟悉的大户开始了在“湘火炬”上的建仓。
到1996年的7月份，唐氏兄弟和他们的朋友已经持有“湘火炬”70％的流通股，该股也从2．3元上涨60％到4元附近。
但是这个时候，四川长虹、深发展等有大比例送股的龙头股却有400％的涨幅，这一点既让唐氏兄弟感到股票市场巨大的利润空间，又让他们意识到光持有流通股无法获得公司决策权，就不能通过大比例送股来大幅度拉升股价。
经过深入的研究，1997年，唐氏兄弟做出了一个重大决定，在新疆注册成立德隆投资公司，要通过资金和这些年在上层建立的社会关系进入“湘火炬”的决策层。
德隆案例分析
德隆系的兴衰案例目标：本案例详细介绍了德隆从发起成立，到产业：；整合和构建金融帝国，再到后来资金链断裂，最后彻底崩盘；：的由盛转衰的过程，分析了德隆模式的特点以及德隆失败的原因。
德隆的经验对于那些急速扩张的上市佘司尤其是集团企业，具有很强的借鉴意义。
一、案例资料德隆是资本市场上一个响当当的名字，从最初收购多家上市公司、整合产业、控制金融、在证券市场上呼风唤雨的辉煌，到后来三驾马车陷落、股价大跌、德隆大厦轰然倒下的悲壮，德隆总是让人印象深刻。
德隆靠彩扩业务掘得第一桶金，这家由新疆走出来的企业，先后控股了新疆屯河、合金投资、湘火炬、天山股份、ST中燕、深发展等6家上市公司，参股华冠科技、重庆实业、光明家具、福田汽车等非金融类上市公司和金新信托、新疆金融租赁、新世纪金融租赁、北方证券、德恒证券、恒信证券、东方人寿保险等金融机构，甚至深圳明思克航母世界、北京JJ迪斯科广场、北京喜洋洋文化公司等也是德隆的下属企业。
这些上市公司及其他与新疆德隆有关的上市公司，在证券市场上被称作"德隆系"。
德隆系构建了庞大的产业帝国和金融帝国。
德隆的产业横跨"红色产业"(番茄酱)、"白色产业"(棉花及乳业)、"灰色产业"(水泥)和"黑色产业"(汽车制造和机电业)，资产以百亿元计，足迹遍布新疆、上海、北京、深圳等各大城市。
"德隆"似乎成了无所不能的代名词。
然而，2004年3月开始，由于系内资金链断裂，再加上国家宏观调控政策使得银根缩紧，由德隆控股和参股的多家上市公司股票连续跌停，滑落到停牌的边缘。
德隆系股票二级市场市值在2004年3月初到4月中旬的一个多月时间损失近100亿元。
2004年8月8日，华融资产管理公司接手德隆，负责有关德隆债权债务的一应事务，并着手对德隆进行重组。
有人说德隆的倒下是一种经济模式的终结，有人说这是民营企业的悲哀，也有人说这是股市远离风险的回归。
新疆德隆的产业整合与资本运作
新疆德隆的产业整合与资本运作建国以来最大的金融证券案一德隆案主案2006年4月29 日下午在武汉市中级人民法院（简称" 武汉中院”）一审宣判完毕。
德隆首脑唐万新因操纵证券交易价格被判3 年，因非法汲取公众存款被判6.5 年，两罪并罚，判有期徒刑8 年，并处罚金人民币40 万元。
作为德隆系的核心企业，新疆德隆（集团）有限责任公司与德隆国际战略投资有限公司因“操纵证券交易价格罪”各被处以50 亿元的巨额罚款。
上海友联治理研究中心有限公司因“非法汲取公众存款罪”被罚款3 亿元。
这是涉及证券市场额度最高的一次罚款。
法院审理查明：上海友联通过金新信托、德恒证券等六家股权托管公司，以向客户承诺按期还本并支付高于银行同期利率的固定收益率的方法，汲取公众存款32658笔或与693 个单位和1073 名个人签订合同，变相汲取公众存款437 亿余元，其中未兑付资金余额为167 亿余元人民币。
在操作过程中共动用了24705 个股东账户，并釆取连续买卖、自买自卖等方式，长期制造“老三股" （新疆屯河、合金投资、湘火炬）价格异常波动，股票价格长期居高，猎取大量1 / 37不正当利益。
德隆被认为非法获利98.61 亿元一、德隆简史德隆，常见的完整讲法为新疆德隆（集团）有限责任公司，正是中国颇具典型性的民营企业之一，而其自身运作模式又充满个性。
德隆的进展充满传奇色彩。
按公开材料的讲法，1986 年唐家兄弟起家于新疆乌鲁木齐市，上个世纪90 年代初在北京投资JJ 迪斯科广场，这是他们真正意义上的第一桶金：年盈利3000 万兀。
从1992 年开始，德隆开始涉足中国股票市场，并从“奇妙大户” 逐渐进展成证券市场耳熟能详的“德隆系" 。
2003年1 月，德隆董事长唐万里告诉媒体，德隆正式控股的上市公司有六家：合金投资股份有限公司（合金投资）、新疆屯河投资股份有限公司（新疆屯河）、湘火炬投资股份有限公司（湘火炬）、北京中燕探戈羽绒制品股份有限公司（北京中燕）、重庆国际实业投资股份有限公司（重庆实业），以及新疆天山水泥投资股份有限公司（天山股份）。
德隆事件简析
• 1995年 ， 唐万新带了一些人去加拿 年 大开始考察， 大开始考察 ， 到 1997年 ， 德隆明确 年 了由投资于项目向投资于行业转型， 了由投资于项目向投资于行业转型 ， 做企业” 转向“ 做产业” 由 “ 做企业 ” 转向 “ 做产业 ” 。 之 后 ， 德隆以新疆德隆国际实业总公 司 ， 入股沈阳合金股份有限公司和 株洲火炬火花塞股份有限公司， 株洲火炬火花塞股份有限公司 ， 以 这三家上市公司为平台分别大举进 行企业收购， 进行行业整合。 行企业收购 ， 进行行业整合 。 除此 之外还涉足旅游业、 矿业、 之外还涉足旅游业 、 矿业 、 文化产 种业、林业、水电业等。 业、种业、林业、水电业等。
• 2004年4月，曾经是中国最大的民营 年 月 企业的德隆轰然倒下。 企业的德隆轰然倒下。当初被人们 称作“股市第一强庄”的德隆系， 称作“股市第一强庄”的德隆系， 这个旗下拥有177家子孙公司和19家 这个旗下拥有 家子孙公司和 家 家子孙公司 的巨型企业集团， 金融机构的巨型企业集团 金融机构的巨型企业集团，怎么就 会在瞬间瓦解呢？ 会在瞬间瓦解呢？做行业整合的唐 万新到底在什么地方失算？ 万新到底在什么地方失算？
•
然而在2004年4月，德隆系上 年 月 然而在 市公司的股价开始狂跌， 市公司的股价开始狂跌，在不 到一个月的时间内，总共蒸发 到一个月的时间内， 掉了百亿多元人民币的流通市 德隆帝国崩溃。 值，德隆帝国崩溃。 • 如此一个庞大的德隆系， 如此一个庞大的德隆系， 由于对公司面对的风险失去控 制而崩溃。主要原因来自： 制而崩溃。主要 总裁唐万新只被法院 判处8年有期徒刑 年有期徒刑， 判处 年有期徒刑， 并罚金40万元 并罚金 万元 。当 时有人说： 时有人说：“我认为 对唐万新这种人枪毙 次也不过分， 他100次也不过分， 次也不过分 这事如果出在美国， 这事如果出在美国， 我看最小也得判他几 百年。 百年。中国的法律真 的太无力了， 的太无力了，这种判 决怎能让几千万股民 心服呢？ 心服呢？”
03 案例：德隆系的崩溃
二、三驾马车：被夸大的整合神话
1996年，唐万新把德隆总部迁到北京。 这时候的他，已经不满足于在二级市场当一 个土财主式的炒家。
三驾马车
（一）德隆的公司战略 （二）“老三股”的收购与整合 （三）德隆整合功不可没 （四）整合的绩效显然被夸大
（一）德隆的公司战略
在公司高参们的启发下，他提出了“创造传统行 业的新价值”的德隆核心理念。 该理念认为，全球的产业结构正在发生一次巨大 的衍变，中国正成为其中最重要的一环，很多传 统产业都存在迅猛扩大的机遇，但是由于体制及 观念的落后，绝大多数企业规模偏小、投资分散、 没有竞争力。 因此，如果通过资本并购的方式，将之进行优化 整合，盘活存量，这将是中国经济腾飞的希望所 在。
（四）整合的绩效显然被夸大
而从另外的角度来观察，整合的绩效显然有被夸大和利用 的嫌疑。 “三驾马车”所处的行业——番茄酱、电动工具、汽车零 配件——均不是成长性很好、具有强大延伸和辐射能力的 领域。 因此，即使整合做到极致，也很难在中短期内实现可观的 利润和达到很大的产业规模。 在效益最好的年份，3家上市公司的净利润分别为5100万 元（新疆屯河，2002年）、1.02084亿元（湘火炬，2002 年）、7000万元（合金投资，2003年），总计不过2.4亿 元，远远算不上是“效益奇迹”。 德隆在整合的过程中，不断在资本市场上发布让人眼花缭 乱的并购公告，事实上只不过是其抬高股价的炒作手段。
3、对湘火炬的改造
德隆对湘火炬的改造是唐式整合理念的经典之作。 之前，这家企业只生产“火花塞”单一品种。 为此，唐万新提出了“大汽配”战略。 他先是收购了美国最大刹车系统进口商MAT公司及其9家 在华合资企业75%的股权，从而获得了美国汽车零部件进 口市场的一定份额； 然后控股陕西一家汽车齿轮企业，成为该专业的国内龙头 企业； 紧接着湘火炬接连发布公告，与东风汽车、陕汽集团、重 汽集团等发生各种重组、合资行动。 到2004年，湘火炬拥有50多家子公司，成为中国齿轮、火 花塞、军用越野车3个行业的最大规模企业，同时还是空 调压缩机第二大生产厂家、汽车刹车系统的最大出口商等 等。
上市公司并购案例：德隆-一个王朝的背影
德隆 败因 三— —高 位股 价高 位风 险
➢ 大量资金投入股票二级市场而非产业，这是导致 德隆危机的直接原因；
➢ 股价的集体雪崩，导致对于德隆的信任危机。
德隆国际
银行存款
银行借款
短期投资
长期股权 投资
固定资产
A股东 B股东
3. 公司之间的互相担保贷款 ——截止至2003年年底，公司担保总 额为183853万元，占公司净资产的比例为140.94% ；
4. 企业的内部往来 ——通过应收账款、其他应收款、预收账款、 应付账款、其他应付款、预收账款等信用；
5. 其他变相融资手段——应收票据贴现等。
➢资产抵押—银行贷款—投资—再抵押—再投资
银行存款
长期股权 投资
负债
A股东 B股东
非上上市市公公司司
货币资金
负债
其他 资产
德隆国际 控股
其他 股东
德隆 资金 资本 市场 来源 模式 之三
德隆国际
银行存款
负债
其货它投币股资资权金
长期股权 投资
A股东 B股东
上市公司
货币资金
负债
其他 资产
其它股权 投资
德隆国际 控股
其他 股东
参股银行业以便得到快捷的短期资金来源。
德隆 资金 的股 权质 押贷 款模 式
1. 股权质押——德隆(集团)有限责任公司于2003年12月16日将其 所持有的德隆公司法人股20520万股中的10020万股质押给招 商银行上海分行，股份质押期限为2003年12月16日至2005年6 月10日。
2. 存货以及固定资产、无形资产等的抵押贷款 ——湘火炬2003年 年报中存货、固定资产和无形资产中抵押的达到13.3亿；
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德隆三大核心上市公司收购和整合实例
新疆屯河
新疆屯河是新疆的第二大水泥及其制品生产企业,曾是以生产水泥为主业的上市公司,也是德隆并购的第一家上市公司。
德隆间接通过新疆屯河母公司新疆屯河集团以及直接拥有新疆屯河部分股权而达到控制新疆屯河的目的。
199８年，德隆从两方面展开了产业调整活动：其一，提升老产业的市场竞争力。
通过扩大投资,提高公司的水泥生产能力和产品质量,同时收购周边中小水泥厂,并与新疆水泥厂（即“天山股份”）联合，整合新疆的水泥产业，使新疆的水泥生产在集约化程度提高的条件下年产量大幅增加，而且使“天山股份”成为全国第三、西北第一的大型水泥生产企业。
其二，开发“红色”新产业。
新疆屯河199９年开始与新疆天山股份进行战略重组,将水泥业务全部转让给天山股份，主业转型为以番茄、胡萝卜、红花、枸杞、葡萄等当地特色果蔬资源加工为核心的“红色产业”,“新疆屯河”结合新疆的地缘优势开发这一产业，有效地实现了“资源优势转化为经济优势”的战略构想。
德隆的“红色产业”走的是一条“公司+农户”的农业产业化经营路子。
德隆董事长唐万里把德隆发展“红色产业”的思路归结为：以“产业国际化”为目标，以“科研系统化、原料基地化、生产专业化、产品系列化、市场网络化”为模式，以“抓住两头、整合中间”为手段。
ﻫﻫ“抓住两头”的一头是科技开发。
德隆认为传统产业的发展需要注入新的技术。
在投资2亿多元、引进１0多条最先进的意大利蕃茄酱生产线的基础上,德隆对所属的公司进行了科技开发分工:由不同的公司分别负责不同的技术活动,从优良种子的引进、开发与经营，到农作物新品种的开发和种植，到产业化项目。
目前已培育出了以“屯河”命名的４种３个系列的番茄新品种。
另外为了确保红色产业新产品的科技开发与深加工,德隆组建了生命红科技投资开发有限公司和生命红研究院,以虚拟组织方式，聘请区内外专家为专职或兼职研究员,对蕃茄、红花、枸杞、葡萄等产品进行深加工的开发研究。
仅一年的时间就成功开发出属国内首创的蕃茄红素，以及蕃茄膳食纤维、活性Ve胶囊、双亚胶囊、春蜜口服液、红花乳液等系列保健产品。
其中,蕃茄红素列入国家高技术产业化示范工程项目。
ﻫ
“抓住两头”的一头是拓展市场网络,为打入国际市场,德隆收购了一家有20多年番茄酱经营资历的外国销售公司,并与世界知名的食品品牌——美国亨氏(Hｅinz）建立了合作关系。
在为占领国内市场，新疆屯河于2000年１1月通过受让股权方式控股北京汇源果汁集团公司,充分利用汇源成熟的销售网络和经验,进一步拓展果汁饮品的市场占有份额。
“整合中间”是收购同类企业,扩大生产规模。
例如屯河在两年多时间内，低成本收购了新疆数家现有资产质量较好的番茄酱厂，成为新疆最大乃至中国最大的番茄酱生产厂家。
目前,世界番茄酱总交易量是1５0万吨,经过２０02年的发展,德隆的产量已达到
22万吨。
德隆已经开始在影响番茄酱的国际市场定价了。
经过这一系列整合,新疆屯河不仅迅速完成了产业结构的转型和升级,而且取得了一定的业绩:目前德隆已形成了从种子、原料基地、到产品生产直至市场开发一条龙产业链,基本实现了科研系统化、原料基地化、生产专业化与市场网络化,所生产的蕃茄酱、蕃茄红素、红花油等产品销往国际市场。
公司的主导产业番茄酱产量已经占到了国内市场的85%、全球市场的１５%,成为亚洲第一、世界第二大番茄酱生产厂商。
ﻫ
沈阳合金
该公司曾是一家生产单一镍合金产品的上市公司。
该产品的全国年需求量仅１亿多元,这在客观上限制了其传统主业的进一步发展。
１9９7年６月，在合金股份法人股出让招标中,德隆集团购入该公司股份1５00万股（占其总股本的29.02％），控股该上市公司。
德隆入主沈阳合金后,以合金材料的下游产品——电动工具为基础，形成了新的主导产品结构：户外机械、电动工具、合金材料等。
我国的电动工具行业还有很大的利润空间可以挖掘。
虽然我国生产的电动工具数量占全球的7０％，但销售收入仅占10%,利润占不到1％。
之所以出现这种状况就是因为品牌、销售渠道和售后服务网络这三样最关键的东西掌握在别人手里。
只有中国形成了具有规模的有竞争力的龙头企业,才具备与国际品牌销售商谈判的地位,获得更大的利润空间。
1９98年10月,合金股份出资９０0０万元，收购了星特浩(集团）发展有限公司持有的上海星特浩企业有限公司75%股权,大规模进入电动工具行业。
星特浩是中国电动工具产业的佼佼者,拥有30多项专利技术产品,产品100%出口。
公司生产的充电式电动工具产量已达世界同类产品产量的10%,并占有欧洲同类产品市场的３５％，是目前国内最大的电动工具制造企业之一，１９97年在上海外商投资企业出口额排行榜中居第四位。
ﻫ然后,德隆以星特浩为主体,展开了整合电动工具产业的并购活动，１999年3月星特浩于与陕西一家军工企业合作成立宝鸡星宝机电公司；1９99年６月星特法出资2０0０万元收购苏州太湖７5％的股权；接着显特法出资321０万元收购苏州黑猫集团８0％的股权;出资３633万元收购上海美法公司75%的股权；与中信合作成立山西中法园林机械公司。
到2０0０年,合金股份已将中国电动工具行业的龙头企业集中到了自己旗下。
这些举措,大大提高了公司的经营业绩和市场竞争力
ﻫ随后,合金股份及其星特浩集团开始把触角伸向国外:20０0年下半年，合金股份与美国第三大园林机械制造商毛瑞（Muｒｒay)公司结成战略联盟,利用Muｒrａｙ成熟的品牌和广泛的销售网络，对国内小型发动机及其下游产品进行整合,通过Murraｙ的销售渠道进入国际市场。
美国毛瑞公司是一家具有７０年历史的户外机械生产开发商，其手推式和坐式割草机分别占全球市场份额的第一和第二位。
正因为合金投资有了足够的谈判地位，德隆才与毛瑞公司达成了以下几项合作:利用毛瑞的品牌和销售渠道销售合金的产品；利用合金的生产基地加工生产毛瑞的产品；共同开发销往欧美市场的产品;支持毛瑞在华采购零部件等。
这样,德隆不仅完成了对整个电动工具及园林机械产业链的整合,而且奠定了在电动工具、草地园林机械和清洗机械方面中国的领导地位。
经过这种大规模的收购整合,合金股份取得了很好的业绩：目前,合金股份已占领国内电动工具市场6０％的份额,产品在欧洲市场的占有率达到２0－30％，公司的主营业务收入从1996年末的5０27万元增长到200０年末的8.４359亿元，增长了17倍。
湘火炬A
19９7年,德隆受让株洲市国资局持有的湘火炬２5.7%的国有股权,成为其第一大股东，为其注入了发展“大汽配”产业的理念,把单一的火花塞产品改变为一个以汽车刹车系统、汽车点火系统、火花塞、特种陶瓷等为主体的系列汽车零部件及其机电产品体系。
湘火炬自德隆收购后开始了它的整合行动:收购新疆机械进出口公司，拓宽了国外销售渠道；收购了最有威胁的竞争对手——美国最大的刹车片进口商MA T公司及其在中国的9家合资公司的75％股权，从而获得了美国汽车零部件进口市场１5%的份额；通过合作企业和美国EATON公司、CATＥRPIＬLＡR公司商谈联合从事变速箱OＥM业务，为EAＴOＮ和CA TERPＩLLAＲ提供配套服务;和德国知名铸造公司EB商谈引进该公司的技术、管理，以联合投资形式,进行整合中国精密铸造业从而参与国际汽车零部件制造业。
湘火炬不仅使传统的火花塞等产品在国内的市场占有率达到了４0％,同时也成为中国对美汽车刹车片的最大出口制造商。
公司净利润从1９９6年末的165万元增长到20０0年末的8５96万元,增幅达5２倍。
德隆并没有就此停住产业整合的步伐。
20０２年下半年以来,湘火炬连出重拳，以迅雷不及掩耳之势先后实现了对东风越野车有限公司、陕西重型汽车有限公司和重庆红岩汽车有限责任公司等三个汽车整车生产企业的控股。
把对汽车行业的整合拓展到了整车环节。
一、东风越野车有限公司。
该合资公司注册资本为６000万元,其中湘火炬以现金3６０0万元出资，占注册资本的6０%，而东风汽车有限公司则以评估后的实物资产和无形资产出资2400万元,占注册资本的40%。
对于湘火炬来说,出资规模的大小并不重要，重要的是在这场合作中实现了对一个越野车整车生产企业的控股，是与东风这样的国内汽车第一阵营内的汽车集团建立了合作关系,从此在湘火炬的汽车产业布局中又多了一枚很有分量的棋子。
二、重庆红岩汽车有限责任公司。
根据2002年１2月2０日湘火炬与重庆重型汽车集团有限责任公司、德隆国际战略投资有限公司签订的有关协议,三方将合资组建重庆红岩汽车有限责任公司。
该合资公司的注册资本为５亿元人民币，其中:湘火炬以现金出资２．55亿元人民币，占注册资本的51%；重庆重汽以能够保证生产经营完整性的经营性资产和相应负债计净资产人民币2．25亿元出资，占注册资本的4５%；德隆国际以现金人民币２000万元出资，占注册资本的4％。
三、陕西重型汽车有限公司。
2０02年９月７日，德隆与陕汽合资组建的陕西重型汽车有限公司正式成立。
根据协议，重组后的陕西重型汽车有限公司的注册资本为４．９亿元人民币,其中湘火炬以现金出资2.5亿元人民币，占合资公司注册资本的51%;陕汽出资2.４亿元，占注册资本的49%。
ﻫ。