医疗器械厂家如何掌控经销商
医疗器械有限公司销售部经销商、代理商管理制度
医疗器械有限公司销售部经销商、代理商管理制度（二0—七年一月）（试行）为加强对全国经销商、代理商的统一管理，规各区域经销商、代理商的行为，确保公司产品在各经销区域的顺利销售，特制定本制度。
第一章总则1、经销商是指公司在指定区域设立的经销点，跟据公司销售需求，可在同一区域设立一个或多个经销商，并且将各类经销商按等级分类管理，各级经销商必须遵守公司的经销商管理制度。
2、代理商是公司在指定区域和指定期限享有独家销售公司产品的代理权，公司在所指定区域和指定期限不得授予除代理商以外其他销售商销售公司产品权力。
代理商可根据区域实际销售情况，在自己代理区域设立下一等级代理商或经销商，统一由代理商管理；同时代理商必须完成同公司签订合同的全年最低销售额。
3、本制度规定医疗器械有限公司特许经销商、代理商权限，运作及业务处理等相关事项，旨在使公司与各经销商、代理商之间保持良好合作关系，促进双方共同发展。
4、代理商、经销商期限均为为一年，协议实行一年一签制；5、医疗器械有限公司确定的经销商、代理商应遵守公司的各项规章制度从事经销活动，不得做出损害医疗器械有限公司利益和形象的行为。
6、经销商、代理商经医疗器械有限公司授权并自经销协议书、代理协议书生效之日起，严格依照协议的规定和医疗器械有限公司的要求，在独立经营的原则下，负责经销区域的市场开拓、宣传促销、售后服务、外部环境协调等相关的业务运作及业务处理。
7、经销商、代理商应积极收集本行业信息，及时反馈市场信息，以利于公司对企业及产品形象做宣传，进一步加强销售网络的建设和管理。
8、经销商、代理商在各自区域，应积极办理产品入市手续，并做好建档工作，同时积极做好售前、售中、售后工作。
第二章经销商、代理商要求1、必须是可以独立承担民事责任的企业或个人。
2、对顶历公司产品和企业文化充分认同，有较强的合作意愿，对医疗器械有限公司的经营有较高的忠诚度，并对产品、对市场充满信心。
3、应具备良好的经营规模、办公条件、设备及人员，有固定的营业场所，仓库面积不小于50平方米，具备一定的区域产品配送能力，良好的资信能力和商业信誉。
上市医疗器械公司经销商管理规范标准(1)
上市医疗器械公司经销商管理规范标准(1)为了规范上市医疗器械公司经销商管理，推动医疗器械市场的健康发展，制定“上市医疗器械公司经销商管理规范标准”是非常必要的。
一、经销商选取上市医疗器械公司应对经销商进行严格筛选，保证其资质合法、经营行为良好、信誉优良，并签订合同，明确责任和义务，确保市场的规范经营。
二、经销商管理1. 市场终端先行：医疗器械公司应把市场终端作为重点前期考察目标，逐步挖掘区域市场经销商的资讯。
2. 定期培训：上市医疗器械公司应对其经销商进行专业技能的定期培训和培训成果检测。
3. 监控经销商:应对经销商的运营情况实行严格的监控，确保其对产品的宣传和销售行为与公司的企业文化、社会责任等一致。
三、外部公共关系建立上市医疗器械公司应注意与政府有关部门和各相关机构建立良好的外部公共关系，争取政府政策、法规及市场管理等方面的支持。
四、售后服务上市医疗器械公司应重视售后服务，确保经销商及时处理产品投诉、咨询，并跟踪反馈，及时解决问题。
五、市场营销活动上市医疗器械公司应根据市场的不同需求，有序实施宣传和推广计划，并合理开展与销售合作方的合作推广活动。
六、信息管理上市医疗器械公司应重视信息管理工作，加强对市场信息的收集和分析，为公司及时调整市场策略提供有力的信息支持。
综上所述，“上市医疗器械公司经销商管理规范标准”是为医疗器械市场规范经营而制作的标准，上市医疗器械公司应根据该标准，严格遵从，加强对经销商的管理，不断提高自身的业务水平。
这将有助于规范药械市场秩序，提高医疗器械行业的形象和整体质量，促进健康医疗器械市场的健康发展。
医疗设备零售行业的经销商合作与管理
医疗设备零售行业的经销商合作与管理在医疗设备零售行业中，经销商合作与管理是非常重要的一环。
经销商作为销售渠道的重要组成部分，承担着推广产品、拓展市场、提供售后服务等重要职责。
因此，如何与经销商进行良好的合作与管理，对于企业的发展至关重要。
一、建立稳定的合作关系稳定的合作关系是经销商合作与管理的基础。
企业需要与经销商建立互信、互利的合作关系，共同追求长期发展。
首先，企业应该选择与自身发展战略相契合的经销商，双方的价值观和目标要保持一致。
其次，企业应该提供给经销商有竞争力的产品和价格，确保经销商能够获得合理的利润。
同时，企业还应该提供全面的支持和培训，帮助经销商提升销售能力和售后服务水平。
二、建立有效的沟通机制良好的沟通是经销商合作与管理的关键。
企业应该与经销商建立起畅通的沟通渠道，及时了解市场情况、产品需求和竞争动态等信息。
通过定期召开会议、电话沟通、邮件交流等方式，双方可以及时分享信息、解决问题，确保合作的顺利进行。
同时，企业还应该定期与经销商进行业绩评估，及时调整合作策略，共同应对市场变化。
三、建立完善的销售政策完善的销售政策是经销商合作与管理的保障。
企业应该制定明确的销售政策，包括价格政策、销售目标、销售渠道的规范等。
通过制定合理的价格策略，保护经销商的利益，同时确保企业的利润。
设定明确的销售目标，激励经销商积极开拓市场，提高销售业绩。
规范销售渠道，避免价格战和渠道冲突，维护经销商的权益。
四、提供全面的售后服务良好的售后服务是经销商合作与管理的重要环节。
企业应该建立完善的售后服务体系，确保产品质量和客户满意度。
为经销商提供技术培训和维修支持，帮助他们解决售后问题。
及时反馈市场反馈和客户需求，为产品改进提供依据。
通过提供全面的售后服务，增强经销商的信心，提升客户的忠诚度。
五、建立激励机制激励机制是经销商合作与管理的重要手段。
企业应该建立合理的激励机制，激励经销商积极开展销售活动。
可以通过提供销售奖励、销售培训、市场推广支持等方式，激发经销商的积极性和创造力。
六招掌控你的经销商
六招掌控你的经销商经销商是企业无形资产，同时也是最容易流失的资产。
经销商的掌控比经销商的开发更难，尤其是现在的经销商管理起来最让企业头疼，掌控经销商的确非常难的，但是有没有一点办法？只要我们做法得当，即使不能全部掌控经销商，还是能使经销商很好配合企业的，当然我们控制经销商的目的不是占有他，而是更好的合作和利用，下面我们看一下经销商如何控制？一、愿景控制所谓远景就是企业要告诉经销商企业的将来是什么，经销商将来是什么得到什么。
我们通过愿景给经销商画一个蓝图，通过这个蓝图让经销商看到自己的将来和希望，从而建立一种很密切的合作关系。
我们可以举一个“太子奶”的例子，他在对县级招商时宣传要打造200家县级百万富翁。
其实“太子奶”在干什么？它在给经销商规划一个愿景，实际上一年能不能挣到一百万？也可能挣到，也可能挣不到。
对于县级经销商来讲，一年挣百万元是很难的，太子奶只不过给经销商画了一个愿景，告诉经销商跟着“太子奶”能赚到大钱，能提高你在当地的知名度等。
当然从愿景上控制经销商，相对比较难的，要有物质基础做铺垫。
二、经销商的资金流动控制有人会问钱在经销商的口袋里，你能控制吗？确实很难控制的，这是需要技巧的，不能完全控制，但是可以控制一点，如果一点都不能控制的话，企业在经销商眼里就什么都不是？那么怎么控制经销商，目的是为了什么？就是通过你合理的劝说让他提取更多的货，更加合理的规划他的库存，不让他的主要资金投到其他产品尤其竞争产哪里就行了。
花花牛曾借助一次事件巧妙控制经销商了。
光明牛奶曾在郑州市场占有率非常高，尤其终端零售，后来因为一次质量风波导致很多经销商停卖，花花牛抓住了这个机会，乘虚而入，把很多光明的经销商拉过来了。
后来尽管“光明”下了的大力气、投入很大，但是在郑州的市场仍没有挽回，原因是在关键的时候，经销商资金已经变成花花牛产品了。
所以，控制经销商流动资金要讲究技巧，你必须有充足的理由和事实来打动经销商，而不是生拉硬拽。
医疗器械厂家掌控经销商的九大绝招
医疗器械厂家掌控经销商的九大绝招在现代商战中，随着竞争加剧，品牌推广费用、终端营销费用不断飞涨，制造商加强企业内部合规管理等因素的影响，导至90%以上的医疗器械企业把市场营销工作转移给经销商操作，厂家提供品牌支持。
厂家更把多的精力投入到产品研发，品牌策划，市场推广上，形成营销环节的合理分工。
但是，有些经销商不配合厂家的工作，向厂家一味的要政策，要费用，甚至冲货，令制造商头痛不已。
如何才能让经销商按照厂家的要求运作市场产生1+1>2的效果呢？笔者王强结合二十多年的管理经销商的经验，只要厂家按以下伏虎九式一一施展出来，经销商不仅非常听话，而且离不开你。
第一式帮助经销商做市场战略规划大多数经销商由于学历不高，没有受过严格专业销售培训，再加上由于其生存方式的特点（经销别人的产品，并有一定的经销期限），往往很少或不知道对自己代理的品牌进行战略规划，所以在操作市场上，大多不考虑长期利益，只考虑眼前利益。
如果按照这个思维去运作市场的话，对于品牌而言是致命的。
当地整个市场是由多种渠道有机结合而成的，有对整个市场起决定性作用，但需要很长时间，需要花很大精力，前期甚至要略亏的战略渠道（三甲医院）；有费用低的辅助渠道（民营医院，计生站，中心血站，疾控中心，检验检疫局，政府采购），还有销量不大，利润较高的赢利渠道（二甲医院）；还有特通渠道（民政系统，残联系统），要想把整个市场做起来，就必须做全分销，全覆盖。
少做一个渠道，都不可能把整个市场运作起来，更重要的是前期，中期，后期以哪个渠道为主，以哪个渠道为辅，市场推广如何做？费用如何投入？都是需要仔细研究的，经销商在选择渠道时，肯定是哪个渠道赚钱就做哪个渠道，这样市场操作肯定是有问题的！所以，在选择经销商的同时，双方要根据当地市场的市场容量，市场环境，当地目标患者的发病率，当地客户的习惯和兴趣爱好，竞争状况，厂家的营销策略以及经销商在当地所处的市场地位，实力，资源等情况作出详细的市场调查，拟订市场发展战略规划。
医疗销售部经销商、代理商管理制度
医疗销售部经销商、代理商管理制度第一章总则第一条为规范医疗销售部的经销商、代理商管理，维护市场秩序，保障双方权益，特制定本管理制度。
第二条本制度适用于与医疗销售部签订经销、代理协议的所有经销商、代理商。
第三条经销商、代理商应遵守国家法律法规，遵循市场规则，诚实守信，共同维护市场秩序。
第二章经销商、代理商资格与申请第四条经销商、代理商应具备以下条件：1. 具有独立的法人资格或经法人授权的合法经营资格；2. 具有良好的商业信誉和财务状况；3. 具备与所经销、代理产品相适应的销售网络和售后服务能力；4. 同意接受本公司的管理和监督。
第五条申请成为经销商、代理商的单位或个人，应向医疗销售部提交以下资料：1. 营业执照、税务登记证等相关证照；2. 企业简介、组织架构、业务范围等基本情况；3. 近三年的财务报表或银行资信证明；4. 经销、代理意向书及市场规划。
第三章经销、代理协议与授权第六条经销商、代理商应与医疗销售部签订正式的经销、代理协议，明确双方的权利和义务。
第七条医疗销售部根据经销商、代理商的资质、实力和市场表现，授予相应的经销、代理权限。
第八条经销商、代理商应严格遵守协议约定的经营范围、价格政策、销售区域等要求，不得擅自超出授权范围经营。
第四章销售与市场推广第九条经销商、代理商应积极开展市场推广活动，提升品牌知名度和市场占有率。
第十条经销商、代理商应定期向医疗销售部报告销售情况、市场反馈及竞争对手动态等信息。
第十一条医疗销售部将提供必要的市场支持，包括产品资料、宣传资料、培训支持等，协助经销商、代理商开展业务。
第五章售后服务与质量管理第十二条经销商、代理商应建立健全的售后服务体系，提供及时、专业的技术支持和售后服务。
第十三条经销商、代理商应严格把控产品质量，确保所经销、代理的产品符合国家相关标准和医疗销售部的质量要求。
第十四条经销商、代理商应积极配合医疗销售部处理客户投诉和质量问题，共同维护品牌形象和市场声誉。
医疗器械经销商管理制度范文
医疗器械经销商管理制度范文医疗器械经销商管理制度范文第一章总则第一条为规范医疗器械经销商的经营行为，维护医疗器械市场的良性竞争秩序，保护医患双方的合法权益，根据国家相关法律法规和行业规定，制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于所有医疗器械经销商，包括境内外所有企业、个体经营者。
第三条医疗器械经销商应建立健全企业内部管理体系，明确各项管理制度，规范经销商的经营行为，提升企业的信誉度和竞争力。
第四条医疗器械经销商应严格遵守国家相关法律法规和行业规定，履行经营许可证相关要求，提供合法、安全、有效的医疗器械产品和服务。
第二章经销商资质管理第五条医疗器械经销商应按照国家相关法律法规和行业规定的要求，申请医疗器械经营许可证，并按期进行年检，确保许可证的有效性。
第六条医疗器械经销商应建立健全资质管理制度，明确资质管理责任人，负责资质证书的申请、管理、跟踪，并及时更新。
第七条医疗器械经销商应对所经营的医疗器械产品进行分类管理，合理确定产品的技术、安全性能等等级，确保所经营产品的合法性和安全性。
第三章采购管理第八条医疗器械经销商应建立健全采购管理制度，明确采购程序、流程和责任，确保采购活动的合法性、透明性和公正性。
第九条在进行采购活动时，医疗器械经销商应严格履行供应商资质审核程序，选择具备合法资质、质量保证和售后服务能力的供应商。
第十条医疗器械经销商应建立完善的采购合同管理制度，明确合同签署的程序、内容和要求，确保合同的有效性和履约情况。
第四章销售管理第十一条医疗器械经销商应建立健全销售管理制度，明确销售程序、流程和责任，规范销售行为，提高服务水平。
第十二条医疗器械经销商在销售医疗器械产品前，应进行产品的质量检验和验证，确保产品符合相关标准和要求。
第十三条医疗器械经销商在销售过程中，应完整、准确、及时地提供产品的技术资料、操作手册、产品说明书等相关信息，确保客户正确使用产品。
第五章售后服务管理第十四条医疗器械经销商应建立健全售后服务管理制度，明确售后服务的流程和责任，提供及时、有效的售后服务。
医药企业经销商管理制度
医药企业经销商管理制度经销商管理制度第一章经销商发展办法本办法所称经销商，指已与XＸXXXＸ股份有限公司签订《经销合同》或建立正式合作关系的经销商。
经销商必须是独立企业法人或独立经营的个体工商户，且须拥有与所经销区域相符的资金、车辆、人员及仓储能力,有良好的信誉和社会关系，有稳定的销售网络。
一、经销商发展规划:1. 每个区域市场(范围由公司考察后确定）只设立一个独家区域经销商。
2．经销商可以发展下级分销商,也可经本公司市场部批准向尚未有本公司产品经销商的区域发展分销商。
3. 经销商的正式授权工作归本公司市场部,本公司其它各部门、各分支机构或个人无权签署正式合同。
二、经销商发展程序1. 由营销人员负责考察申报，市场部审核、上报总经理签批、备案。
2．对于有意向成为我公司经销商的单位，可直接在我公司网站主页上填写《经销商申请表》，也可致电本公司市场部，并提交申请单位的营业执照和负责人身份证复印件。
我公司在 15 个工作日内完成申请单位的资信调查,并给予明确答复。
三、合同时效《经销合同》的有效期原则上为一年。
合同的双方应于合同期满前的三十天内续签下年度《经销合同》，否则该合同自动失效。
若续签同等条件下该经销商有优先权。
四、经销商取消程序1．对经销商在合同期内不能完成承诺的业绩目标，或不能遵守我公司有关市场管理制度、不能执行协议等违规行为,我公司有权取消其经销商资格。
２. 由市场管理人员填写《经销商资格取消申请表》,向市场部申请取消该经销商的经销资格。
3. 市场部在审核通过后，向该经销商签发《终止合同通知书》,终止与其的合作关系。
通知书一式贰份，一份寄予经销商,一份市场部留底。
4. 自动终止:有下列情况之一者，合同自动终止:- 1 -a) 经销合同有效期满后，双方未在规定的时间里续签合同;b) 连续两个月未进货;第二章经销商管理权限区划１. 由市场部统一对全国的经销商合同、档案进行管理。
2. 各区域经理管理所辖区域的经销商，并每月向市场部汇报管理情况。
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医疗器械厂家如何掌控经销商
在现代商战中，随着竞争加剧，品牌推广费用、终端营销费用不断飞涨，导致药品和医疗设备企业把市场营销工作转移给经销商操作，厂家提供助销支持。
厂家更多的精力投入带产品研发，品牌策划上，形成营销环节的合理分工。
但是，经销商不配合厂家的工作，向厂家一味的要政策，要费用，甚至冲货，令制造商头痛不已。
如何才能让经销商按照厂家的要求运作市场产生1+1》2的效果呢？笔者结合十多年的管理经销商的经验，只要厂家按以下伏虎九式一一施展出来，经销商不仅非常听话，而且离不开你。
第一式帮助经销商做市场战略规划
大多数经销商由于学历不高，没有受过严格专业销售培训，再加上由于其生存方式的特点（经销别人的产品，并有一定的经销期限），往往很少或不知道对自己代理的品牌进行战略规划，所以在操作市场上，大多不考虑长期利益，只考虑眼前利益。
如果按照这个思维去运作市场的话，对于品牌而言是致命的。
当地整个市场是由多种渠道有机结合而成的，有对整个市场起决定性作用，但需要很长时间，需要花很大精力，前期甚至要略亏的战略渠道（三甲医院）；有费用低，辅助渠道（计生站，血站，疾控中心，政府采购），还有销量不大，利润较高的赢利渠道（二甲医院）；要想把整个市场做起来，就必须做全分销，全覆盖。
少做一个渠道，都不可能把整个市场运作
起来，经销商在选择渠道时，肯定是哪个渠道赚钱就做哪个渠道，这样市场操作肯定有问题！
所以，在选择经销商的同时，双方要根据当地市场的市场容量，市场环境，当地目标消费者的消费习惯，兴趣爱好，竞争状况，厂家的营销策略以及经销商在当地所处的市场地位，实力，资源等情况作出详细的市场调查，拟订市场发展战略规划。
待双方达成共识后，才开始运作市场。
关键是如何让经销商接受我们的战略？经销商也是非常明智的，只要我们能切中要害，分清利弊，对将来的市场发展趋势有很好的预测，有其他市场成功的案例，并能说出如果经销商不这样做会给他带来的损失时，经销商是不可能不接受的。
因为经销商是想赚钱的，你指出一条能长期让他赚钱的路，他难道不走吗？经销商认同这个战略，经销商才会成为与我们同舟共济的战略合作伙伴，才能保证厂家稳固的市场地位。
第二式全程助销，后顾无忧，让经销商对厂家产生依赖
市场发展战略制订好以后，经销商虽然接受了，但他内心还是有些半信半疑，不敢完全按此战略进行，这时制造商需要跟进，与经销商一起制定出基于以上发展战略的市场拓展方案，并成立品牌运作小组，成员由制造商和经销商的销售人员共同组成，制造商的人员主导产品推广，让使用科室主任认同，经销商的人员做好市场维护和公关工作，并要求经销商资金支持活动，同时制造商也应支持经销商前期启动市场所需的市场推广费用。
在市场启动期间，以制造商的名义运作市场比以经销商名义运作效果要好得多，况且这样有以下两方面的好处。
其一、让经销商深切感受到制造商的支持力度；其二、由于市场推广是由制造商进行的，消弱了经销商对市场的控制力。
于是，就让经销商对制造商有了很大的依赖。
代理不同品牌经销商扮演不同角色
第三式合理实现利润有序分配
要想很好的控制经销商，有一个原则——那就是不能让经销商太强大，经销商太强大就会对制造商有威胁。
另一个原则——就是让经销商成为专销商，不允许经营竞争品牌。
否则厂家要经销商出局。
在市场竞争中，是由强者来制定游戏规则，因为国美太强大，所以国内的家电制造商必须听国美的话，所以给各级经销商设计利润空间，描绘经销商的发展曲线是制造商的必修课。
要让各渠道成员都很能得到合理的利润回报。
如何来设计呢？让经销商赚钱是不变的法则，但是决不能让经销商赚暴利，所以我们在设计时考虑经销商的欲望逐年递增的情况，设计经销商每年利润的增长幅度，设计一个“鸡肋”让经销商觉得：不做，转行吧？——可惜。
做！---每年总有固定增长
的收入。
第四式有针对性，有策略地对经销商进行培训
现在企业都在加强培训，认为培训可以提升员工素质，提高工作效率，我认为对经销商的培训可不能像公司内训，要慎重。
现在很多企业组织好经销商的领导去参加EMBA 教育，等他们毕业了，他也和你拜拜，因为他觉得自己很厉害，做你这个品牌的经销商有点屈才，于是他们去办厂创立自己的品牌，至于他们能不能成功，还很难下定论，但对我们制造商来说，至少是失败的。
给经销商培训是必须的，否则经销商不了解制造商的发展思路，双方形成不了共识是没法运作市场。
但是我们给经销商培训，一定基于公司的发展战略，公司的企业文化，公司的价值观等有利于公司控制的培训，而不是盲目的提升经销商的发展理念，这样是不利于经销商和公司均衡发展，记住，制造商的发展速度一定要超过经销商的发展速度，制造商对市场的洞察力以及发展理念一定要领先于经销商。
第五式不断对经销商进行思想灌注
我们向来憎恨传销——这种违法行为。
但却暗暗赞叹他们的成功“洗脑”的方式，应该经常让我们的业务员去给经销商“洗脑”。
为此，需要给经销商塑造出一个美好的愿景，让他们知道，当他们做好我们品牌后会得到什么样的好处。
实践证明，效果是非常明显。
那些口才好，说服能力强的业务员所管辖客户的忠诚度，明显强于那些口才稍差，说服能力弱的业务员所管辖客户的忠诚度。
所以，制造商不断给经销商进行思想灌注的工作犹为重要。
第六式帮助经销商提高日常管理工作能力
中小企业对应的经销商大多是公司的规模相对较小、流程和管理都不规范。
制造商要引导他们建立各种规章制度，完善内部运营流程，提高管理水平，帮助经销商培养人
才，制造商的中高管理人员不定期到经销商处巡察市场，做现场示范管理等，只有这样，双方才能合作的更加紧密，团结。
第七式制定规范的市场管理制度，并严格把关
经销商是制造商的合作伙伴，不是制造商的下属。
经销商们只考虑自身如何能够赚钱，所以他们不但不会维护制造商的市场管理制度，反而还不断研究制造商的策略，去寻找有没有漏洞可钻。
这对制造商来说是一种考验，要想管理好市场，没有严密规范的市场管理制度是不行的。
**知名品牌公司北京代理商市场做的不错，每年销售额位列代理商前五名，随着销量增加，经销商的野心欲望也在急剧膨胀，冲贷、耍政策、违规事件此起彼伏，鉴于该经销商在当地实力雄厚， **知名品牌公司不敢处理，该经销商变本加厉，在丰厚利润的驱使下，该经销商竟签下竞争品牌的产品代理合同。
可见制造商光有制度，不能严格的执行也是不行的，客户有时违规，对公司来说是一种试探，看公司的态度，假如公司原则性很强，立即予以惩罚，客户下次就不敢了。
假如公司管控部严，下次他就会变本加厉，到那时公司在想去管已是来不及了。
第八式适当把握品牌经销的期限和区域
有三种经销商严重的制约公司的发展，一种是区域过大的经销商，他虽然把握很大的市场，却根本没有能力将整个市场操纵起来，有很多市场都是空白，但是中心城市运作较好，让制造商很难做出配合，动他——中心城市可能也不保，不动他——还有大片的市场没做。
另一种是经销商的合同期限过长，有的必须要做出调整和淘汰，但由于合同没到期，做出调整对于经销商来说损失太大。
第三种是制造商在当地有实力的经销商但严重违纪的经销商，这种问题经销商若终止合同对公司造成较大的经济损失，但若继续合作，此类经销商市场又做不起来或给公司造成的负面影响会越来越大。
这是公司从中小企业发展到大企业必经的过程。
以上三种情况均不利于制造商对经销商的管控，所以在给经销商划定区域时，一定要考虑经销商的能力，最好是一个地区设一个经销商。
这样可以让经销商全身心的投入到某一个区域，避免区域过大的经销商“猴子掰玉米”式的运作市场——做一个丢一个，每个市场都是蜻蜓点水似的进入，每个市场都没有做细做透。
同时，对于制造商来说还可以消弱经销商的势力范围，达到“分而治之”的目的。
即使某一市场出了问题，调整也容易，不会影响到其他市场的运作。
对于经销合同，最好有三个月的试销期，合同一年一签，合同期限最好采用统一截止合同时间（即合同期限从年月日开始至年12月31日止）这样也有利于公司管理，也有利于集中经销商返利，有利于财务核算。
对严重违规违纪的经销商，必须痛下杀手。
格力空调的董明珠就把年销售达1.5亿元经销商逐出经销商队伍，最终使格力空调成为国内第一品牌。
古人云：乱世用重典是很有道理的。
记住，改革必须要付出流血和牺牲。
第九式制造商要不断提升品牌价值
最终，经销商是否有一想和制造商合作，是看经销商经销你这个品牌能否让他赚钱？你的品牌是不是能得到客户的认可？客户购买你产品的理由是什么？你的品牌价值
是不是本行业处于前列？你的品牌是否有鲜明的个性？你公司将来的发展前景是怎
样的？
为什么深圳迈瑞对经销商的要求这么“牛”就是因为这些知名一线品牌能够很好的
回答上面的问题，所以，经销商愿意听制造商的话，实际是看在钱的份上，因为你能帮助他赚钱，所以他就听你的话，当你不能让经销商赚到钱，他立马跟你终止合作。
所以，作为制造商，应该把提升自身的品牌价值和品牌知名度、美誉度、忠诚度作为重点工作，只有这样才能不断的提高经销商的合作欲望。
这才是提高客户忠诚度唯一的途径。
作为营销者，所追求的无非是“气势”二字，气者，品牌力、广告力、产品新颖吸引力，势者，市场格局、网络构架。