理解并掌握几种主要的组织结构形式以及合理的管理层次与管理幅度
五种组织结构类型
五种组织结构类型
组织结构的类型有多种，以下是其中五种常见的组织结构：
1. 直线型组织结构：在这种结构中，每一位管理者对其直接下属有直接职权。
每个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个头”。
这种结构的管理者在其管辖的范围内，通常有绝对的职权或完全的职权。
2. 职能型组织结构：通过将同类的专家组合在一起，从劳动分工中取得效益。
这种结构可以实现追求规模的目标，同时减少资源的重复和浪费，因此一般在企业发展的成长阶段多数会选择这个结构，以获得快速的增长。
优点是可以产生规模经济，减少人员和设备重复。
缺点是常常因为追求职能目标而看不到全局的利益。
3. 事业部制组织结构：按照企业的产出将业务活动组合起来，成立独立经营的部门。
这种结构有利于提高管理效率，增强市场适应性。
4. 矩阵型组织结构：结合了直线型和职能型组织结构的特征，通过建立一个二维框架，将职能和产品或项目结合起来。
这种结构有助于加强不同部门之间的协作，提高资源的利用效率。
5. 网络型组织结构：是一种较为扁平化的结构，通过与其他组织合作，实现资源共享和优势互补。
这种结构能够快速适应市场变化，提高组织的灵活性和创新能力。
以上五种组织结构各有特点，适用于不同规模和业务需求的企业。
在实际应用中，企业可以根据自身的发展阶段、业务特点、外部
环境等因素选择合适的组织结构。
组织结构的几种类型
组织结构的几种类型组织结构是指一个组织内部各个部门或个人之间的相互关系和协调机制。
不同类型的组织结构适用于不同的组织和行业，如何选择合适的组织结构对于组织的高效运作具有重要影响。
以下将介绍一些常见的组织结构类型，包括线性结构、职能结构、矩阵结构、团队结构和网络结构。
一、线性结构线性结构是最为简单和常见的组织结构类型。
它通常由一位最高领导者领导，下设各级管理层，每一级管理层向上级负责并向下级下达指令。
组织内部权力关系明确，决策效率高，适用于小型企业和刚起步的组织。
但线性结构也存在决策单一、信息传递滞后、沟通效率低下等缺点，无法适应复杂多变的市场环境。
二、职能结构职能结构是按照组织内部工作职能的不同设置各个部门的组织结构。
生产、市场、财务、人力资源等部门分别对应各自的职能。
职能结构能够实现工作分工的专业化和细化，提高工作效率，但也容易造成各部门间的割裂和信息孤岛现象，对于整体协调和整体目标的实现存在难度。
三、矩阵结构矩阵结构是在职能结构基础上增加了项目组织形式的管理方式，所有员工都同时归属于职能部门和项目组。
这种结构能够更好地适应复杂多变的市场环境，实现快速反应和灵活协调，但也存在权力模糊、决策不清晰的问题，需要更加严谨的管理机制。
四、团队结构团队结构是以小型的、多功能的团队为基本单位，整个组织由多个类似的小团队组成。
团队成员间紧密合作，信息流通便捷，适应市场的变化性，鼓励员工的创新和主动性，但也存在较弱的整体控制和统一决策能力，需要具备领导力和团队协作精神的员工。
五、网络结构网络结构是一种虚拟的组织结构，由各种组织与个人通过网络联系起来，共同完成一项任务或项目。
这种结构能够有效利用各种资源，最大程度地发挥参与者的专长和优势，适应快速变化和信息化的要求，但也需要建立有效的沟通和信任机制，确保各方能够高效协作。
不同类型的组织结构各有其特点和适用场景，选择合适的组织结构类型应结合组织的规模、行业特点、市场环境等因素进行综合考虑。
管理学中五种基本组织结构
管理学中五种基本组织结构在这个复杂多变的商业世界里，组织结构就像是一座大厦的框架，搭得好，才能撑得起整个公司。
今天我们就来聊聊管理学中五种基本的组织结构，嘿，你准备好了吗？1. 职能型结构1.1 什么是职能型结构？首先，我们得聊聊职能型结构。
这种结构就像是一个大厨房，大家各司其职。
有专门做饭的、有切菜的、有负责洗碗的，嘿，这样一来，大家都能把自己的拿手好菜做得淋漓尽致。
职能型结构按部门划分，比如销售、市场、财务、研发等等，大家都在自己的小天地里忙得不亦乐乎。
看起来好像是一种老派的方式，但其实很有效，尤其是对于大型企业。
1.2 优缺点分析不过，优点也带着缺点。
这种结构容易导致部门之间的“墙”越来越高，大家互相看不太顺眼，信息也传递得慢得像蜗牛。
要是你在销售部门，需要研发部门的支持，得跑去敲他们的门，结果就像是在对着铁门叹气。
沟通不畅，可能会让整个团队的效率打折扣。
2. 事业部型结构2.1 事业部型结构的魅力接下来，我们聊聊事业部型结构。
想象一下，一个大家庭，各个孩子都有自己的小房间，各自的爱好和特长。
事业部型结构就是把公司分成几个小单位，每个单位就像一个小公司，自己负责自己的收入和支出。
这种方式灵活得很，适合那些产品线丰富的公司，像汽车制造业和食品行业。
2.2 运作方式每个事业部都有自己的目标和战略，管理起来就像是培养不同的花朵。
虽然每朵花都有自己的个性，但只要你用心呵护，最终都会开出美丽的花来！然而，缺点就是，如果各个事业部都只顾自己，可能会导致资源浪费，整个公司就像是一盘散沙，难以形成合力。
3. 矩阵型结构3.1 矩阵型结构的复杂性接下来我们谈谈矩阵型结构。
这种结构就像是一个复杂的拼图，听起来就让人有点晕。
不过，别急，咱们慢慢来。
这种结构结合了职能型和事业部型的优点。
员工可以同时隶属于两个不同的团队，一个是职能团队，比如营销，另一个是项目团队，比如某个新产品的开发。
3.2 灵活性与挑战这种结构的好处在于，它能让团队灵活应对各种挑战，毕竟，谁不想多学几招呢？但是，问题也随之而来，员工可能会感到“夹在中间”，就像在家里被爸妈夹在两边，要听爸爸的话，又得顾着妈妈的心情。
《管理学基础》教学大纲详解
《管理学基础》教学大纲第一部分大纲说明一、课程的性质和任务管理学是一门系统地研究管理活动的普遍规律和一般方法的科学。
尽管各种具体的管理活动千差万别，但管理者在处理问题时，都要通过一定的计划、组织、领导和控制等职能来实现组织的目标。
在实施这些管理职能时，其内容会有所不同，但遵循的基本原理和原则却是一样的，这就是管理的共性，也就是管理学所要研究的对象。
由于管理学研究的内容包括生产力、生产关系和上层建筑三方面，它必然同许多学科如经济科学、技术科学、心理学、数学、计算机科学等相关联，吸收和运用与之有关的研究成果。
因此它是一门广泛吸收多学科知识的边缘科学，同时它又具有很强的实践性，属于应用科学。
通过本课程的学习，可以使同学们掌握现代管理的基本原理、一般方法并树立科学的管理理念，为进一步学习专业课和为日后的实际管理工作奠定理论基础。
二、与相关课程的衔接管理学基础是一门建立在经济科学、数学、心理学、计算机科学等基础之上的独立的应用科学，以它为基础派生的课程为相关专业的专业理论与技术课程，诸如市场营销学、工商企业经营管理、企业生产管理、人力资源管理、财务管理、企业信息管理等。
三、课程教学的基本要求1、正确认识课程的性质、任务及其研究对象，全面了解课程的体系、结构，对管理学基础有一个总体的认识。
2、掌握管理学的基本职能、基本概念、基本原理和基本方法，了解学科发展的新理论与新思想。
3、紧密联系实际，学会分析案例，解决实际问题，把学科理论的学习融入对经济活动实践的研究和认识之中，切实提高分析问题、解决问题的能力。
真正掌握课程的核心内容，为企业经济效益的提高服务，为社会主义市场经济体制的建立和完善作出贡献。
四、教学方法与教学形式建议1、要系统、全面、准确地阐述管理学的基本原理和实务，在原理的阐述和案例的列举中要多联系中国实际，使之既忠实于学科原貌，又通俗易懂。
2、增加案例教学的比重，文字教材、音像教材中都要突出典型案例的剖析。
简述组织结构的基本形式
简述组织结构的基本形式组织结构是指一个组织内部各种职能性分部门组织起来，形成一个完整的框架，以实现组织目标的组织结构。
组织结构的基本形式可以分为五种：层次结构、矩阵结构、工作流程结构、人际结构和系统结构。
1、层次结构：它是一种简单明确的组织结构，下辖的结构中，每一层的管理只有一种，管理范围逐层增大，下辖关系也越来越明确，信息的传递也变得清晰、明确。
2、矩阵结构：它是一种混合的组织结构，在这种结构中，人员和子部门有双重的管理者，其中一个是部门经理，另一个是分管条线的人员。
这种结构使得管理更灵活，但也增加了管理层次之间的沟通成本。
3、工作流程结构：它是一种由部门构成的组织结构，它们是以不同任务为特点而分析划分，以某种特定的工作或者工作流程为基础而形成的结构。
4、人际结构：它是指管理者在指挥管理活动时与下属之间的沟通、信任、互动的关系，专指管理者与下属之间的直接关系，是一种以人为核心的非实体性的组织结构。
5、系统结构：它是一种采用系统理论观点对组织进行分析和研究的组织结构，以便实现组织的整体效果，它通过把组织分成若干有互相关联的系统，把复杂的组织结构分解成多个相关系统，以便更好地理解组织的功能和运作。
以上就是组织结构的基本形式，因为它们的不同，对不同的组织结构有不同的适用场景。
例如，层次结构适合人口稀少的小型组织，矩阵结构适合在产品研发、创新等复杂活动中，工作流程结构适合用在分工细化的大型组织，人际结构适合于管理者与下属间构建良好的耦合关系，而系统结构适合在组织内部结构的复杂性较高的情况下，把组织分解成各个子系统，进行统一管理。
综上所述，组织结构的基本形式有层次结构、矩阵结构、工作流程结构、人际结构和系统结构五种，它们有着不同的特点和适用场景，在不同的组织中，应根据具体情况，合理选择组织结构，以促进企业发展。
企业管理组织结构（井井有条）
企业管理组织结构（井井有条）管理组织机构是对企业中管理⼯作关系的⼀种静态的、形式上的安排，它反映企业中若⼲相互关联的构成要素如管理职位、管理部门和管理层次之间的排列组合⽅式。
企业在⼀定时期的管理组织结构设置，通常可⽤⼀张组织图来加以表⽰。
就像⼈体有其基本⾻架⼀样，任何组织都在相当程度上需要有某种架构形式来对组织任务加以分化和整合。
这种架构安排是否合理，对于组织任务的完成具有重要的影响。
本内容的基本逻辑结构1. 管理幅度2. 管理层次3. 组织结构4. 集权与分权⼀、管理幅度⼯作能⼒⼯作内容和性质：主管所处的管理层次、下属⼯作的相似性、计划的完善程度、⾮管理事务的多少⼯作条件：助⼿的配备情况、信息⼿段的配备情况、⼯作地点的相似性⼯作环境⼆、管理层次⾼耸式与扁平式组织（⼀）基于纵向层次划分的组织形态1、⾼耸型组织在最⾼层与作业层之间具有为数众多的管理层次，每个层次的管理幅度均较窄⼩，这样在作业⼈员数量⼀定的情况下需要增加许多的基层管理⼈员和中间层次的管理⼈员。
⾼耸型组织的结构特征表现为⾼⽽瘦，所以也有⼈称它为“宝塔式”结构。
在⾼耸型组织中，主管⼈员因所管辖的下属⼈数较少，可以有较充⾜的时间和精⼒对下属进⾏⾯对⾯的深⼊具体指导，并对其⼯作给予严密的监督和控制；主管⼈员同其直属⼈员的联系沟通多，⼯作单位规模⼩，可以促成较简单的问题在短时间内得到准确地解决；各级主管职务设置较多，能够为下属⼈员提供较多的晋升机会。
这种组织设计由于管理层次多，带来的问题也很多。
这主要是，从事管理⼯作的⼈员增多，使管理费⽤升⾼；层次间和部门间的协调任务重，计划和控制⼯作较为复杂；信息传递需要经过多个环节，速度慢且易造成失真；最⾼领导层远离现场，不易全⾯、迅速了解基层的状况。
所以，近年来出现了组织结构向扁平化⽅向发展的趋势。
（⼆）扁平型组织与⾼耸型组织相反，扁平型组织的结构特征是扁⽽平，⽽管理幅度⼤，管理层次少。
主要优点是：⾼层领导可以较容易了解到基层的情况；纵向沟通联系渠道缩短，可以加快信息传递速度和减少信息失真；管理层次和管理⼈员减少，结果也使管理费⽤开⽀相对节省；各阶层管理⼈员需领导较多的下属，为减轻其⾃⾝的⼯作负担势必会促成更多地向下属⼈员授权，这不仅有利于激发下属⼈员的⼲劲和热情，也使他们在独挡⼀⾯的⼯作实践中得到锻炼，提⾼管理⾃⼰和他⼈的能⼒；主管⼈员和下属⼈员结成规模较⼤的、紧密合作的群体，可以使复杂问题得到更为有效的解决。
管理幅度与管理层次
工作的复杂度越高，对管理者的能力 和经验要求就越高。同时，复杂的工 作往往需要更多的沟通和协调，因此 管理幅度可能会相应缩小。
沟通效率与方式
沟通效率
高效的沟通能够缩短信息传递时间，减少误解和冲突，从而提高管理效率。管理者应优化沟通流程，提高沟通效 率。
沟通方式
不同的沟通方式适用于不同的情境和目的。管理者应根据实际情况选择合适的沟通方式，如面对面交流、电话沟 通、电子邮件等，以确保信息准确、及时地传达给下属员工。
窄的管理幅度和更多的管理层次以确保技术的有效传递和应用。 • 员工素质：员工素质的提高可以扩大管理者的有效监督范围，从而有助于增加管理幅度和减少管理层次。 • 信息技术应用：信息技术的广泛应用可以提高组织内部的沟通效率和决策速度，从而有助于扩大管理幅度和减
少管理层次。但同时，信息技术也可能增加组织的复杂性和不确定性，从而对管理幅度和管理层次产生新的挑 战。
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引入先进的管理技术和工具
例如，采用信息化管理系统，提高管理效率，降 低管理成本，从而支持更大的管理幅度。
缩小管理幅度，增加管理层次
精细化管理
在某些对细节要求较高的行业或企业中，缩小管理幅度有利于实现 更加精细化的管理，提高产品质量和服务水平。
加强监督和控制
增加管理层级可以加强对下属的监督和控制，确保企业战略和政策 的贯彻执行。
管理幅度和管理层次的设置需要相互匹配和制约。过宽的管理幅度可能导致管 理者无法有效监督下属，而过多的管理层次则可能增加沟通成本和降低决策效 率。
影响因素及作用机制
• 组织规模：组织规模越大，管理幅度通常越宽，而管理层次则可能因组织复杂性的增加而增多。 • 业务性质：不同业务性质的组织对管理幅度和管理层次的需求也有所不同。例如，技术密集型组织可能需要更
管理幅度,管理规模,管理层次
管理幅度所谓管理幅度，又称管理宽度，是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。
这个数目是有限的，当超这个限度时，管理的效率就会随之下降。
因此，主管人员要想有效地领导属，就必须认真考虑究竟能直接管辖多少下属的问题，即管理幅度问题。
管理幅度管理学家格兰丘纳斯（Graicunas）指出，当增加一个下属时，直接单独联系的数量按算术级数增加，而相应的联系总数，由于加上直接团体联系和交叉联系，是按指数比例增加的。
格兰丘纳斯认为，控制幅度应限制在“至多5人，可能最好是4人”。
但这一规则有一个例外，即在组织的基层从事例行工作时，员工相对其他部门的人而言接触人员较少，监督工作不太复杂，则可以有一个较宽的控制幅度。
而组织的较上层却与此大不一样。
管理幅度设计的指导思想Yintl（鹰腾咨询）在“管理上市”系列丛书之《上市·策》中，对管理幅度设计进行了详细的描述，总结了管理幅度设计的指导思想。
1、管理幅度是有限的。
2、有效管理幅度不存在一种普遍适用的固定的具体人数，其大小取决于若干基本变量，也就是影响因素。
3、组织设计的任务就是找出限制管理幅度的影响因素，根据影响因素的大小，具体确定特定企业各级各类管理组织与人员的管理幅度。
管理幅度设计考虑因素对企业来说，确定管理幅度需考虑以下影响因素：1.计划制定的完善程度。
事先有良好、完整的计划，工作人员都明确各自的目标和任务，清楚自己应从事的业务活动，则主管人员就不必花费过多的精力和时间从事指导和纠正偏差，那么主管人员的管辖幅度就可以大一些，管理幅度大，管理层次就相对少一些；反之，计划不明确不具体，就会限制一个管理人员的管辖范围，管理幅度就相对较小。
2.工作任务的复杂程度。
若主管人员经常面临的任务较复杂，解决起来较困难，并对企业活动具有较大影响，则他直接管辖的人数不宜过多；反之，可增大管理幅度。
3.企业员工的经验和知识水平。
当管理人员的自身素质较强，管理经验丰富，在不降低效率的前提下，可适当增加其工作量，加大管理幅度；同样，下属人员训练有素，工作自觉性高，也可采用较大的管理幅度，让他们在更大程度上实行自主管理，发挥创造性。
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管理学基础08 第八章 组织结构 温大经济学院韩纪江
影响管理幅度的因素
工作性质的相似性。下级从事简单重复的程序化工作， 幅度就可以大一些。
下级职权的明确度。对下级合理授权，权责一致，有利 于减轻上级负担，增大管理幅度。
组织环境和自身变革速度。变革速度慢，政策稳定，能 减轻上级负担，扩大管理幅度。
管理层次与组织规模、管理幅度、工作量大小相关。
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（2） 管理幅度
管理幅度：一个管理人员直接管辖的下属人数。
古典组织理论最早提出管理幅度的概念。 英国人厄威克（L．F．Urwick）提出， 管理幅度是有限的， 普遍适用的数量界限， 即每一个上级领导人所直接领导的下级人员，不应超
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第八章 组织结构
如何组织人？ 保证每个人的工作都朝向组织的整体目标？ 这就是组织结构问题。
组织结构是一个组织的栽体和支撑。
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一、组织结构设计概述
2.组织设计的目的。
1. 组织设计：对组织 反映环境要求，
优点：
针对性强，能对本地 区环境变化迅速作出 反应。
缺点：
与总部之间协调困难（不 易控制）
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（4）按顾客划分部门： 前提：每个部门所服务的特定顾客有共同需求、且 数量足够多。 如：如一家办公用品公司的销售：零售部、批发部、 政府部。
（5）按人数划分部门：容易控制
结构和活动进行创构、 有效积聚组织要素，
变革和设计。
保证组织活动，
保证组织目标实现。
3.组织设计的任务：
设计清晰的组织结构，设计内部职能和职权。 即：部门、层次、职权。
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4. 组织设计的原则。
（1）目标原则 （2）统一指挥原则 （3）管理幅度与管理层次原则 （4）责权利对等原则 （5）明确分工与协调原则 （6）精简有效原则 （7）弹性原则
适用：
规模大、产品多、产品之间差异大。
产品部门化也适用于服务业，如会计事务所：税务部、 审计部、管理咨询部等。
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（3）按地区划分部门
把某一地区的业务集中于某一部门。
原因：
地理分散带来的交通不便和信息沟通困难------ 社会 文化环境方面
8Байду номын сангаас
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2.层次结构
（1）管理层次：组织设立的行政等级的数目。
一个小的组织，管理者可以进行直接管理。
一个庞大的组织，能直接管理的对象有限。 必须授权给他人：划分一定的管理层次，并确定每一
个管理层次的管理幅度。 管理层次与规模、管理幅度、工作量大小来确定的。
下级人员空间分布的相近性。当组织规模急剧扩大以后， 不方便，缩小管理幅度。
人员素质状况。领导者、下级的素质好，加大管理幅度。 沟通效率与效果。上下级沟通效果好，扩大管理幅度。 计划与控制的明确性及难易程度。计划明确细致，切实
可行，管理幅度增大。 管理者及其下属的倾向性：他们要不要权力？
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管理人员 管理人员=585 =1365
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管理幅度与层次的结构形态
优点：
缩短上下级距离，密切关系，
扁平结构
信息纵向流通快，管理费用低， 被管理者积极自主性和满足感大
管理层次少而
管理幅度大。
缺点：
不能严密监督下级，
上下级协调较差，
锥型结构：管理
劳动分工——组织设计经典 的原则：个人专门从事某部分 活动而不是全部活动。
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缺点：
导致人员非经 济性, 造成厌 倦,疲劳,压力。
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二、组织结构设计的方法
1.部门化：将组织活动分解成不同的部门或岗位，以
确定任务分配与责任归属。
（1）按职能划分部门：将相同性质的工作合并在一起。
同级间相互沟通困难。
层次较多而管理幅度
较小的高、尖、细的
金字塔式的组织结构 形态。
宝塔型
金字塔型
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（4）格拉丘纳斯的上下级关系理论
法国学者格拉丘纳斯，当下属人数以算术级数增加时， 上下级间可能存在相互交往的关系数，以几何级数来增 加。
优点： 充分发挥专业优势， 有利于维护组织统一
缺点：
协调困难，各部门易产 生“隧道视野”。
适用：传统、最普遍。
组织规模较小、产品较少。
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（2）按产品划分部门
优点： 有利于产品改进 有利于部门内协调
缺点：
部门化倾向（本位 主义）
管理费用高（机构 重叠）
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（3）管理幅度与层次
管理幅度×管理层次＝ 组织规模
管理幅度的大小与层次 数目成反比例关系。
层次B设计中只 有5个层次，管理 人员减少了780人。
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11
1
24
8
3 16
64
4 64
512
5 256
4096
6 1024
7 4096
A
B
层次=7 层次=5
（6）综合标准部门：实践中往往几种划分方法结合在 一起
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案例
要精简组织机构，其难度就好比教一只大象跳舞。 惠普公司首席执行官约翰•杨（John A•Young），在1990年初，开
始认识到公司的行政机构是如何拖延决策的过程。在技术决策问题 上无休止地开会，结果使开发过程延期了一年多。比如，仅仅为公 司开发出的第一代计算机软件取个名字，竟用了9个委员会，近 100人讨论了7个月时间。 着手改革。取消公司的委员会机构设置，并采取措施实现组织扁平 化。他将计算机业务分为自治的2个集团：一个集团经营通过代理 商销售个人微机、打印机和其它产品业务；另一个集团负责向大顾 客推销计算机工作站和小型机。 将公司集中的销售力量一分为二，使每个计算机集团拥有自己的营 销队伍。 “我们正在做更多的生意，正在以更少的人将产品更快地送出去”。 成功：在1991和1992年间，惠普公司的季度利润增加了40%。