某组织结构咨询报告
某公司组织结构设计报告(ppt 67页)
12-17
22
流程设计报告
12-17
23
营销体系设计报告
12-17
第1
项目组本阶段主要活动及事件
北大纵
主要活动/事件 两次总体组织构架高层讨论会
主要成果
讨论了若干种组织构架方案，包含营销及销售组织体系方案 最终确认了公司组织构架方案，明确了部门的使命/职责
两次部门内岗位设置高层讨论会 数次与具体部门沟通内部岗位设置
公司所有产品/服务的销售中心、客户关系维护中心、经纪业务运行中心、利润中心 前后台进行分离 前台由营销经理直接管理，主要负责客户开发、客户服务和客户关系维护，向市场营销部负责 后台由营业部运行经理负责，接受相关职能部门授权对经纪业务日常运作进行风险管理，对公司经纪业务运行总监负责 营销经理同运行经理之间无领导与被领导关系，但需相互配合和支持 营销经理对营业部的收入、成本和利润负责
第2
主要结论
北大纵
经过第二阶段四周的工作，项目组已经确定了中富证券新的组织构架、部门职责/使命、内部岗位设置，细化了 略层面、业务层面、支撑层面等三个层面共83个关键流程，并在这个过程中形成了中富证券新的营销与销售组织 系。但是，这些仅仅是中富证券走向更高层次发展的起点，中富证券还必须克服一系列的挑战，以确保新的组织 构及程序的高效运行
递
证券交易 行情提供、交易通
道、结算服务 证券投资咨询 新交易品种、方式
和手段开发
资产管理 产品开发、方案设
计 投资决策 交易和清算 提供咨询建议 混合金融产品提供
投资银行 立项 项目评估 方案设计 方案实施
定期回访客户 需求的动态跟
业务总监 业务部门
组织结构战略[鞋生产企业战略目标和组织结构调查报告范文_调研报告范文]
![组织结构战略[鞋生产企业战略目标和组织结构调查报告范文_调研报告范文]](https://img.taocdn.com/s3/m/7f030923cdbff121dd36a32d7375a417866fc1fc.png)
组织结构战略[鞋生产企业战略目标和组织结构调查报告范文_调研报告范文]内容提要：这次调查的内容是对企业组织结构是否与企业战略目标一致的调查。
通过对某某鞋业(集团)有限公司的战略目标和组织结构的调查和分析，以及公司的成长历程，看二者是否合理,彼此是否一致。
找到可能存在和出现的问题，提出改进和完善的建议和方法。
企业战略目标决定组织结构，组织结构应该为企业战略目标发展服务。
一.公司简介某某某某鞋业(集团)有限公司，是一个多元化企业。
集皮鞋产品开发、生产和销售以及房地产开发、销售的企业。
公司创立于1988年。
历经十几年的发展，已由原来几十个人的小厂，发展成为全国知名的集设计开发、产品生产和市场营销为一体的皮鞋行业大中型集团，下辖产品设计开发中心、某某科路诗鞋业有限公司[中意合资]、广州某某有限公司和某某市某某某宏鸿有限公司。
2001年3月成立某某某某房地产有限公司。
集团公司拥有职工近千，总资产上亿元，年生产能力达到一百万双，2000年实现销售收入上亿元。
由于公司对"某某"皮鞋的精心营造，"某某"品牌知名度、美誉度已挤入中国皮鞋行业的前列;公司设计生产的男女式真皮皮鞋，1995年获中国皮革工业协会颁发的"真皮标志产品"称号;1996年获某某市政府颁发的"某某市名牌产品"称号;1997年"某某"品牌商标获某某市工商局颁发的"某某市著名商标"称号，2001年3月获国家质量技术监督局颁发首批"国家免检产品"称号及某某消协颁发"消费者满意商品称号";2001年7月通过io9001国际质量体系人证。
在''某某''市场网络扩张到的省市区域，已成为消费者认同的知名品牌。
集团公司的产品生产品能力、企业综合实力多年来均稳居中国皮鞋行业西南之首。
咨询报告的结构与撰写方法
咨询报告的结构与撰写方法导语：咨询报告作为一种重要的商务文书，通常是由专业咨询人员撰写，向客户提供专业建议和解决方案。
它的结构和撰写方法对于报告的清晰度和可读性至关重要。
本文将详细解析咨询报告的结构和撰写方法，帮助读者更好地掌握这一技能。
1. 简介在咨询报告中，简介部分是非常重要的，它能够引起读者的兴趣并概述整个报告的内容。
在该部分中，应包括项目的背景信息、咨询目的和范围，以及本报告的结构。
简介应简洁明了，以引导读者进一步了解报告内容。
2. 问题分析问题分析是咨询报告的核心，旨在通过对问题的深入分析，为客户提供解决方案。
在这一部分，应先阐述问题的背景，然后逐步分解问题，列出各个子问题，并对每个问题进行深入分析。
分析方法可以包括数据收集、案例研究、文献综述等。
此外，还可以使用图表、表格等可视化工具清晰地展示问题分析过程，以增加报告的可读性。
3. 解决方案咨询报告的解决方案部分是对问题分析的回答，它提供了一个系统的解决方案，以满足客户的需求。
解决方案应基于充分的研究和分析，并结合具体情况提出切实可行的建议。
此外，解决方案应具有操作性，包括步骤、时间表和预期效果等，以帮助客户成功实施解决方案。
4. 实施计划在实施计划部分，需要详细描述实施解决方案的步骤和时间表。
此外，还可以列出预计出现的挑战及应对措施。
实施计划不仅要注重可行性和操作性，还要考虑资源配置和风险控制等因素。
该部分应该提供一个清晰的实施框架，确保客户能够顺利地按计划推进项目。
5. 组织结构咨询报告中的组织结构部分是对客户现有组织结构的评估和调整建议。
在这一部分，应对组织结构进行全面的分析，包括人员配置、沟通流程、职责分工等方面。
并通过适当的调整和优化提出改进的建议，以提高整体组织效能和运营效率。
6. 结论在咨询报告的结论中，应对解决方案的有效性进行总结，并强调报告的重点和主要观点。
结论应准确、简洁，同时依据报告内容给出建议，并展望未来可能的发展方向。
企业组织结构考察报告范文
企业组织结构考察报告范文一、引言本次考察报告旨在对某企业的组织结构进行深入研究和分析，全面了解该企业的组织架构和工作流程，为企业的优化和改进提供参考意见。
通过考察和对比，我们将评估该企业的组织结构对其运营效率和绩效的影响，并提出相应的建议。
二、企业背景1. 企业名称：XXXX有限公司2. 行业：制造业3. 成立时间：XX年4. 规模：员工200人，销售额XX万元三、组织结构分析1. 组织架构图以下是XXXX有限公司的组织架构图：2. 组织架构说明根据组织架构图，我们对XXXX有限公司的组织结构进行了分析：- 首席执行官（CEO）负责整个企业的日常管理和决策，对各个部门的工作进行协调和指导。
- 部门经理是各个部门的负责人，负责部门内部的日常管理和领导，向CEO汇报工作。
- 技术部、市场部、生产部和财务部是该公司的四个主要部门，每个部门下设若干小组或岗位，负责具体的工作任务。
- 每个小组或岗位的员工负责执行具体的工作，向部门经理汇报工作进展和问题。
从组织架构可以看出，XXXX有限公司在各个部门之间建立了明确的职责分工和上下级关系，有利于各部门之间的协作和信息流动。
四、工作流程分析1. 销售工作流程以下是XXXX有限公司的销售工作流程图：销售工作流程包括以下几个环节：1. 销售线索的获取：通过市场调研、客户推荐等方式，获取潜在的销售线索。
2. 客户洽谈：与潜在客户进行洽谈，了解客户需求并提供相应的产品方案。
3. 报价和谈判：根据客户需求，提供相应的报价，并与客户进行价格和合同条款的谈判。
4. 签订合同：达成一致后，与客户签订正式的销售合同。
5. 交付产品：按照合同约定的时间和数量，及时交付产品给客户。
6. 售后服务：为客户提供售后支持和解决问题。
2. 生产工作流程以下是XXXX有限公司的生产工作流程图：生产工作流程包括以下几个环节：1. 生产计划：根据销售订单和原材料的供应情况，制定生产计划。
某矿业公司组织结构设计报告
第16页
另一方面使得责任难以划分，控制效果不佳
权力与责任是对等的，过细分权意味着责任被过细分割。因此难以找到对整 件事情负责的人员。一旦出现问题，各环节容易形成相互推诿。 由于各部门相互制约，在部门职责设置上、班子成员分管职责设置上存在一 定程度交叉，因此出现问题也难以找到责任人。因此会造成一件事表面上大家 都负责，而实际上大家都不负责的局面。人为增加了管理的难度，导致难以考 核，也无从激励。 管理链条过长并不能保证决策效果，由于缺乏逐级负责的机制，出了问题较 难查清是何环节的责任，管理链条上的各个环节如同虚设，最终结果还只能由 总经理一人负责。
目前金矿对员工的考评主要分三类，中层干部年度评价、年度先进个人评选、 干部任用前评价。 依据制度，此三类考评主要依据相关群众、周边单位对被评价人德、能、勤、 纪 四方面打分。最后由公司班子成员 评价打分。
这种评价人的方法影响评分的主要是人际关系，而业绩与能力对评分的影响非 常小。评分的结果往往是业绩、能力平平但关系维护不错的管理者容易受到鼓励， 而业绩能力较强但平时关系维护较差的人员容易受到打击。 访谈发现，实际运作中就存在严厉的管理者因人际关系原因被打低分的现象。
ALLPKU
某矿业公司组织结构设计报告
天上人间管理咨询公司
二零零七年十一月
导读
金矿关键问题分析 新公司组织设计思路及总体设计 新公司组织分部设计 新公司管控运作建议
方案实施
第 1页
近十年的发展金矿取得了辉煌的成绩
250000000
25000000
200000000
20000000
经济效益逐年 增长
定额制定 不准确。 各级责任人 缺乏管理持续 改进的压力 各级责任人 缺乏管金矿的管控难以做 到持续改进，效果也不 理想。
企业组织结构评估报告
企业组织结构评估报告【企业组织结构评估报告】一、引言随着企业发展和规模扩大，良好的组织结构对于企业的稳定与发展至关重要。
本报告旨在评估贵公司的组织结构，提供建议和改进措施，以优化企业的运营效率和员工的工作满意度。
二、组织结构概述1. 组织架构图贵公司采用的组织结构如下所示：[在这里插入组织架构图]2. 部门职责与沟通流程贵公司的各个部门及其职责和沟通流程如下所述：2.1 董事会：负责决策制定、监督管理和财务审批等重要事项。
2.2 总经理办公室：负责协调各部门之间的工作、提供支持和决策反馈。
2.3 营销部：负责市场营销、产品推广和客户关系管理。
2.4 生产部：负责生产计划、物料采购和产品质量控制。
2.5 财务部：负责财务管理、预算编制和成本控制。
2.6 人力资源部：负责员工招聘、绩效评估和培训发展等人力资源管理工作。
2.7 技术研发部：负责产品研发、技术创新和专利申请等技术支持。
三、组织结构评估1. 优点分析通过对贵公司组织结构的评估，我们发现了以下几个优点：1.1 部门职责明确：各个部门的职责划分清晰，任务分工合理。
1.2 沟通流程畅通：信息在各部门之间传递迅速，协作效率较高。
2. 不足之处然而，贵公司的组织结构也存在以下几个不足之处：2.1 决策层次过多：董事会、总经理办公室和部门经理层次过多，导致决策效率较低。
2.2 部门职能交叉：某些部门的职责存在交叉和模糊，影响工作效率和责任明晰度。
2.3 沟通协调不畅：一些部门之间的沟通存在障碍，影响了信息共享和跨部门合作。
四、改进建议为了优化贵公司的组织结构，并提高工作效率和员工满意度，我们提出以下改进建议：1. 精简决策层次：减少决策层次，提高决策效率和灵活性。
2. 优化部门职责：明确各部门的职责，避免职责交叉和模糊。
3. 加强沟通协调：建立畅通的沟通渠道，促进信息共享和部门协作。
4. 提升员工参与度：鼓励员工参与决策和意见反馈，增强团队凝聚力。
五、结论通过对贵公司组织结构的评估和改进建议，我们相信贵公司能够进一步优化运营效率，提高员工工作满意度，并在竞争激烈的市场中取得更大的成就。
美的公司组织结构分析报告
建立有效的决策支持体系，提供数 据分析和专家咨询等服务，提高决 策质量。
06 结论
对美的公司组织结构的总结
扁平化管理结构
美的公司采用扁平化的管理结构，减少中间层级，提高决策效率和灵 活性。
事业部制
美的公司采用事业部制，将业务划分为多个独立的事业部，赋予事业 部较大的经营自主权，以适应市场变化和快速响应客户需求。
随着市场竞争的加剧和业务范围的扩大，美的公司需要不断调整和完善其组织结构，以适应外部环境 的变化和内部发展的需求。对美的公司组织结构进行深入分析，有助于了解其运营现状，发现潜在问 题，为公司的战略规划和长远发展提供决策支持。
组织结构定义与重要性
组织结构是组织内部各组成部分之间 的排列顺序、空间位置、聚集状态、 联系方式以及各要素之间的相互关系。 它决定了组织中各个成员的分工与协 作关系，是实现组织目标的基础框架。
职能部门结构
美的公司设有市场部、技术部、生产部、人力资源部、财务 部等职能部门，各职能部门分工明确，负责各自领域的业务 活动。
市场部负责市场调研、品牌推广和销售策划，技术部负责产 品研发、技术创新和工艺改进，生产部负责生产计划、生产 组织和质量控制，人力资源部负责招聘、培训和员工关系管 理，财务部负责财务管理、资金运作和风险控制。
矩阵式组织结构
美的公司在某些业务领域采用矩阵式组织结构，以加强跨部门协作和 资源共享，提高项目执行效率。
组织文化的塑造
美的公司注重组织文化的塑造，通过员工培训、激励机制和团队建设 等手段，培养员工的归属感和团队合作精神。
对未来发展的展望
持续优化组织结构
随着市场环境的变化和公司业务的发 展，美的公司将继续优化组织结构， 提高组织效率和竞争力。
团队组织咨询报告模板
团队组织咨询报告模板1. 背景本次团队组织咨询的委托方为某ABC公司，委托目的为了优化公司内部团队的协作状况，提高团队绩效，促进公司业务的发展。
本次咨询团队由我公司的一支专业团队组成，其中包括组织管理专家和业务领域专家。
通过多方面调研与分析，针对此次咨询委托方提出以下报告，供委托方参考。
2. 总结本次咨询委托方旨在优化公司内部团队协作，提高团队绩效。
经过多方面的分析发现，委托方在以下几个方面亟需加强：团队意识的提高、沟通协作能力的提升、管理流程的优化以及团队的培训需求。
3. 团队意识的提高为了提高公司内部团队协作状况，首先要提高公司员工的团队意识。
建议公司领导加强团队建设意识的宣传教育，注重员工对于企业文化的传承与践行。
鉴于其员工数量众多，组合复杂，建议开展专业的团队建设工作，针对不同部门、不同人群，采用不同的团队建设方案。
比如，对于青年员工可以举行团队拓展活动，而对于骨干员工则可以采用团队内部甄选和外部培训相结合方式进行团队挖掘和培养，从团队角度提高员工积极性、凝聚力和向心力，进而提高公司绩效。
4. 沟通协作能力的提升团队协作离不开良好的沟通，公司应该加强员工沟通技巧的培训，并鼓励大家不断练习沟通协作技巧，在实践中不断提高。
建议企业引入更加高效的沟通工具软件，配合成熟成熟沟通协作方法，提高成员沟通效率和产出功效。
5. 管理流程的优化建议企业管理方面进行合理的流程优化，将一切不必要的流程精简、减少管理各个环节中的耗时和资源消耗，此举将有助于企业核心人员集中资源和注意力，从而增加核心工作的投入以实现企业创新和转型升级。
6. 团队的培训需求通过对委托方调研发现，企业员工技能不够匹配，需要进一步学习和提高。
建议企业为员工提供定期培训和继续教育机会。
企业内部可以开办内部培训班，并与知名培训机构合作开设线上学习体系，增强员工学习能力和职业素质提升的效果。
7. 结论综上所述，尽管委托方在多方位处于优势，但随着企业发展，团队工作出现问题就不可避免。
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决策管理层（总部）
职能弱化
事业部（经营决策层） 总部职能部门（职能管理支撑体系）
管理人员职 业化不够
事业部经营作业层
战略指导、控制
业务经营
•2020/4/21
职能管理服务
另外，公司现有部门的功能界定不清，导致责、权和利不明 ，加上个人认识上的差异，不可避免的使各个部门在经营运 作过程中呈现出本位主义
一力公司组织结构现状
绩效考核委员会
虚设
总裁办公室
人事行政中心
董事长 总经理
计划财务中心
职能虚弱
常务副总
缺位
投资决策委员会
虚设
审计监察中心
缺失虚弱
战略规划部
缺位
钢材事业部
物流事业部
部门结构 有待完善
投资事业部
贸易事业部
虚设
部门职能 缺失虚弱
物
工
业
程
管
项
理
目
公
部
司
•2020/4/21
其次，总部与事业部在组织架构中的关系定位、授权关系不 清晰，使的公司的决策体系不能协调统一，降低了决策效率 和科学性
事业部管理与职能部门权责不清
职能部门间、事业部与职能部门间，包括事业部内部所形成的条块分割状 态，是职能管理和事业部管理混乱交叉的影响，一力物流还没有真正形成
与事业部管理模式相适应的职能管理体系，
•2020/4/21
并且当前一力的组织架构建设严重滞后于公司的发展速度， 导致公司的组织管理功能模式不清晰，产生以下主要问题
一力物流目前处在创业阶段向整合阶段的 转化的过程，急需进一步由整合阶段走向
规范阶段
•2020/4/21
一力物流目前虽然采用的是事业部管理模式，但在实际运作 中却呈现职能管理、事业部管理的混合形态，还没有形成清 晰的管理模式
一力物流
职能部门
职能部门
事业部
下属
下属
职能部门管理与事业部管理脱节
职能下属
职能下属
（公司决策层） 战略决策
（事业部） （职能部门）
经营决策
管理决策
决策层 经营层 管理层
集分权关系不明确、决策不能形成统一、管理控制相对弱化、经营权、 责和利不明确，使得公司的决策体系比较混乱，缺乏规范性和科学性， 降低了决策的反应速度
•2020/4/21
再次，一力物流组织架构中总部由于职能管理建设不到位和 人员素质参差不齐的原因，使得总部职能管理难以满足事业
某组织结构咨询报告
2020年4月21日星期二
目录
1. 组织架构体系诊断 2. 组织模式设计思路 3. 组织架构整体选择方案 4. 组织架构今后优化方向
•2020/4/21
一力物流实业有限公司当前的发展阶段决定了公司组织管理 体系处于一个不断规范、调整、磨合和优化的过程
企业生命周期
项目
重点目标 规范程度 组织形式
管理明确原则
即避免多头指挥和 无人负责现象
精于高效原则
在保证公司任务完成的 前提下，应力求做到机 构简练，人员精干，管 理效率高
权责利对等原则
公司每一管理层次、 部门、岗位的责任、 权力和激励都要对应
专业分工和协作原则
兼顾专业管理的效率和 集团目标、任务的统一 性
以战略为核心的组织设计
以公司战略取向决定组织结构 和功能的设置，而组织的设计 应保证战略的有效实施
体系
理清功能模 块明确部门
岗位职责
建立总部战 略指导、控 制和职能服
务体系
培育组织适 应外界变革 的能力体系
•2020/4/21
目录
1. 组织架构体系诊断 2. 组织模式设计思路 3. 组织架构整体选择方案 4. 组织架构今后优化方向 5. 管理流程（附件）
•2020/4/21
以战略为核心的组织管理体系是公司战略能否得到有效实施 的基础保障
缺乏针对事业部结构管理的运行文件、关键核心 管理制度不健全和不合理，使事业部与职能部门 沟通不畅，致使工作矛盾不断产生
部门职责没有理顺，职责不清导致公 司内部管理出现真空地带
架构建设滞后，存在职责划分不明确、管理交叉 的现象，导致有人无事做和有事无人做的局面
组织架构中关键职能部门缺失，导致 公司内部工作紊乱
并且部门之间功能定位不清楚，使得管理流程比较混乱，公 司管理过程中更多的凭员工的经验和探索，甚至当部门之间 出现细微问题和矛盾时将问题上交，直至提交到最高决策层
流程示意
上级
部门的功能
部门
导向和职责 定位不明确
部门1
部门2
部门3
之间 相互 推诿
或上
交
部门5
• 承担什么样的责任？
• 在管理流程中起到什 么的功能？
例如由于缺乏经营规划与控制，事业部经营计划 与公司整体战略不符合，制定经营计划目标设置
缺乏科学性和规范性，低限运营
组织架构的核心支撑体系中，人员的 职业化程度不高
由于公司高层管理人员和中层管理人员接受正规 的培训和教育普遍不够，内部管理以经验为主，
缺乏专业知识支持和指导
•2020/4/21
首先，总部组织结构中重要管理岗位、职能部门的缺位和其 他职能部门功能的缺失是引发上述管理问题的根本所在
• 谁是主要的负责主体
出现问题、矛盾或需要承担责任的时候
•2020/4/21
部门2
责任
责任
部门1
部门3
责任
因此，九略管理咨询在组织架构咨询方案中将重点解决如下 问题
健全组织架 构中缺位职
能部门
明确战略、 经营和管理
决策体系
培育组织发 现问题的能
力体系
弥补职能部 门功能缺失
部分组织架构 ຫໍສະໝຸດ 决方案建立相对完 善管理流程
总部、事业部定位不清，集分权关系 不明确
组织结构建设处于起步阶段调整，各部门的定位 和职责不清晰，总部与下级对应部门的管理关系 未确定，主要压力和责任集中在高层领导身上
管理流程建设滞后、流程不明晰
公司业务和管理流程以残缺的职能管理为基础， 流程不清晰，批件手续繁杂，效率较低，
部门之间缺乏沟通，信息流被切割
集权程度
领导风格 奖励方式
创业阶段
生存 不规范 直线制
个人集权
家长式 凭主观印象
整合阶段
成长 初步规范 职能制
上层集权
权威指令 主观印象
规范阶段 成熟阶段
稳定
完善
规范化
规范化
职能制或事业部 面向流程的
制加矩阵结构 矩阵结构
有控制的分
权 参与
有控制的分
权 协调
正规考核和 系统考核和
奖励制度
团队奖励
一力物流架构的过渡阶段
决策层
决策层
事业部
部门刚性边界 格局分工
“各自为战”
事业部
公司成 长战略
要求
部门柔性边界 协作分工
事业部
职能部门
“协同作战”
一力物流公司成长战略的执行和调整，要求主体之间部门的工作关系和工 作职能发生了变化，权责和利益格局被重新分配，当前缺乏明确职责分工
和适合的考核机制形成部门层面的边界障碍
•2020/4/21