日本丰田公司人才培养体系
丰田人才培养(OJD)(概论+案例)
由人事部门提供的某种培训。然而丰田式的OJT是指通过工作培养
员工，也就是“On the Job Development”。
＜参考＞ Off-JT ・ 在工作岗位外，赋予学习工作中所必需的基本意识和知识的培训机会 例：级别培训、专业知识培训、自我启发教育等
培训
实践
9
3)丰田历史与OJD
丰田历史
发展日本汽车工业的愿望
36
解说：
Step2 安排工作
2．为部下留下“思考的空间”，让其彻底地进行 思考
（1）设问 （2）不提供答案，给予提示 （3）为部下充分提供可供参考的背景信息 （4）时刻怀有风险意识，设定工作的时间坐标
37
解说：
Step2 安排工作
2．为部下留下“思考的空间”，让其彻底地进行 思考
个人的成果 一定的成果
请将讨论结果写在白板上
25
解说
【问题二】 你认为孙雷在给小赵安排工作时出现了什么样的问题？如果你是孙 雷，你会怎样去做？
问题： ◆在布置工作时没有向部下明确传达工作的目的、重要性
以及对职业生涯发展的积极影响，结果未能唤起部下的 工作热情
26
解说： Step 2 安排工作
■ 步骤
1．最大程度地唤起部下的“工作热情” 2．为部下留下“思考的空间”，让其彻底地进行思考 3. 确认、共享对业务进行日常跟进的方法
指导，磨灭了部下积极思考的热情 ◆没有对部下的业务执行情况进行定期的跟进 ◆对部下进行评价时完全是“指责”
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解说： Step2 安排工作
解说： Step3 通过日常跟进，促使部下完成工作
解说： Step4 给予部下成就感（成长感）
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解说：
Step2 安排工作
丰田人力资源管理
丰田汽车公司人力资源管理分析摘要：这篇文章主要介绍日本丰田汽车公司人力资源管理的状况。
首先我们简单介绍了丰田公司在现有市场中的现状和地位，随后对它在岗位分析与职务设计、员工的招聘与录用、培训与发展、绩效考核与员工激励这几个方面进行了分析。
通过分析，我们总结出丰田成功的经验，也指出我们认为这其中存在的不足，最后表达了自己的观点并提出了自己的建议。
正文：在中国，由于历史原因，一提到日本，提到日本人、日本企业，不少中国人就反感，就做苦大仇深状，就不愿意去探究、去了解。
这种偏见在人力资源管理领域内导致的结果是日本企业的人力资源管理先进理论和实践经验为理论界所忽视，充数各大书店的基本是欧美模式下的人力资源管理。
这种观念是不正确的。
通过分析，我们认为日本企业人力资源管理模式更适合中国国情，因为无论在文化渊源上，思维习惯上，民族价值观上，还是在追求劳资和谐、集体智慧、稳定发展等管理理念上，两国企业都有许多相近的地方。
日本丰田汽车公司成立于20世纪30年代末，公司现有8个工厂，职工人数达45000人，其产品主要是汽车部件，包括钢铁、有色制品、化纤制品、塑料制品、橡胶、玻璃、各种日用品用具等。
现在丰田汽车公司的汽车产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司，居世界汽车制造业第三位。
营业收入额990多美元，利润27.8亿美元，总资产达1200亿美元。
2008年年初，丰田汽车终于在销售额和利润上双双超越通用汽车，成为名副其实的汽车业“老大”。
一个成功企业背后一定有一套成功的人力资源管理模式，下面，我们对丰田公司管理中的工作分析与设计、员工招聘与录用、员工培训与发展等方面进行探讨和分析。
人力资源管理工作的基础就是岗位分析与职务设计，在此基础上制定岗位说明书手册。
这是欧美人力资源管理模式盛行的做法。
但在丰田公司，这套做法没有市场。
丰田公司的职位一般为:董事长，负责处理公司的重大决策;其下设特别顾问，总经理，为董事长出谋划策，管理日常工作;总经理以下分各个部门，每个部门都设有主力和主管，分工合作:如人力资源助理师，产品公关主管，公益活动主管（助理），经销店零件业务管理助理等，虽然丰田有明确的公司职位的划分，但在管理上实行的却是模糊管理，即是根据员工能力提高速度，逐渐扩大工作范围，增加工作职责，促进其更快更好的发展。
丰田人才培养(OJD)(概论+案例)
Step4 给予部下成就感（成长感）
【步骤】
①评价部下的工作
②就工作情况进行反馈以促进部下的进一步成长，认可部下的努力
14
③上司自我评价是否赋予了部下“好的工作”
5)OJD的步骤 Step1 考虑适合部下的工作
部下的企划
指导
学习范围
目标
跟进点
学习
42
解说： Step3 通过日常跟进，促使部下完成工作
成果水平
最终成果
通过上司每天的跟进和进程管理， 按期达到预期的成果很重要
Ａ
思考空间
中间成果
Ｂ
Ａ 定期跟进 Ｂ 仅在最初跟进
Ｃ 仅在交货期前跟进
Ｃ
跟进时间点
43
解说： Step3 通过日常跟进，促使部下完成工作
□ 部下觉得“有挑战”的工作
□ 部下觉得“有干劲”的工作
□ 部下觉得“有成就感”的工作
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定义：通过“日常工作的实践”，对部下进行培养
STEP 4 给予部下成就感 （成长感）
STEP 1
考虑适合部 下的wo工rk作
OJD
STEP 3 通过日常跟进， 促使部下完成 工作
STEP 2
A安s排si工gn作 work
(丰田喜一郎 1935)
在没有资金、设备、资源的情况下需要快速 提高生产能力
唯一可以依靠的是人的智慧
11
4)Toyota Way与OJD
•尊重每一个员工的能力
-人的思考能力是无限的-
•通过团队合作促使成长
-进步是持续性的可共享的-
丰田汽车的职等职级管理案例
丰田汽车专业技术人员职等职级体制改革案例马骏众所周知，不论是在汽车制造过程的技术水平上，还是汽车产品的研究开发领域中，丰田都是处于世界顶尖级的汽车公司，丰田公司的人才开发与激励机制在日本汽车制造企业，乃至日本整个制造业中也是最具有代表性的案例。
这里，我们就丰田公司过去的等级制度，以及上世纪九十年代以后的改革做一个比较系统的了解，以便作为今后的人事制度改革中的参考。
丰田公司直到上世纪九十年代位置，一直采用的是全公司统一的“职能资格等级制度”，依次由普通员工到系长级，到基干职三级(对外为课长级)、基干职二级(对外为次长级)、基干职一级(对外为部长级)的资格等级。
资格等级没有将级，是单方向的。
与此相对，职位分为“管理职位”(生产系列和行政系列)和“职能职位”两个系列，但是，技术部门在此基础上，又增加了“专业职位”,成为3个系列(参见图表4-1)。
专业职位是以技术能力为基准设定的职位，由课长级的“职能工程师(SE: Staff Engineer)”、次长、部长级的“主任职能工程师(SSE:Senior Staff Engineer)”构成。
比如，由系长级升为课长级时，接受SE的评审后，就可以转到专业职位的系列上。
但是，相反由专业职位转为管理职位的情况在实际中很少见。
因为在技术部门中的管理职位意识比较强，丰田公司的技术管理部的人事办公室一直在考虑将专业职位明确为一个职业生涯设计的渠道。
这样可以在公司内提高SE或SSE的地位或建立相应的激励机制，比如，采取与其他系列相比，加快专业职位的晋升速度等的措施，但是，直到九十年代还没有在公司内又一个十分明确地与其他系列区别开来。
专业职位的技术人员中，打算作为技术人员，直到退休一直想活跃在第一线的员工有不少，但是打算适当地干到退休为止的员工也有，个人之间的差距也很大。
表4-1丰田公司的技术系列的资格等级与职位制度注:箭头表示职能业务系列和专业技术系列的职业发展路径。
资料来源:藤本(1998)丰田于上世纪九十年代初期展开了一系列的人事制度改革，改革始终围绕着如何培养和充分利用具有高度专业性、能发挥其创造性的人才的能力的核心问题展开。
丰田汽车的职等职级管理案例
丰田汽车专业技术人员职等职级体制改革案例马骏众所周知，不论是在汽车制造过程的技术水平上，还是汽车产品的研究开发领域中，丰田都是处于世界顶尖级的汽车公司，丰田公司的人才开发与激励机制在日本汽车制造企业，乃至日本整个制造业中也是最具有代表性的案例。
这里，我们就丰田公司过去的等级制度，以及上世纪九十年代以后的改革做一个比较系统的了解，以便作为今后的人事制度改革中的参考。
丰田公司直到上世纪九十年代位置，一直采用的是全公司统一的“职能资格等级制度”，依次由普通员工到系长级，到基干职三级(对外为课长级)、基干职二级(对外为次长级)、基干职一级(对外为部长级)的资格等级。
资格等级没有将级，是单方向的。
与此相对，职位分为“管理职位”(生产系列和行政系列)和“职能职位”两个系列，但是，技术部门在此基础上，又增加了“专业职位”,成为3个系列(参见图表4-1)。
专业职位是以技术能力为基准设定的职位，由课长级的“职能工程师(SE: Staff Engineer)”、次长、部长级的“主任职能工程师(SSE:Senior Staff Engineer)”构成。
比如，由系长级升为课长级时，接受SE的评审后，就可以转到专业职位的系列上。
但是，相反由专业职位转为管理职位的情况在实际中很少见。
因为在技术部门中的管理职位意识比较强，丰田公司的技术管理部的人事办公室一直在考虑将专业职位明确为一个职业生涯设计的渠道。
这样可以在公司内提高SE或SSE的地位或建立相应的激励机制，比如，采取与其他系列相比，加快专业职位的晋升速度等的措施，但是，直到九十年代还没有在公司内又一个十分明确地与其他系列区别开来。
专业职位的技术人员中，打算作为技术人员，直到退休一直想活跃在第一线的员工有不少，但是打算适当地干到退休为止的员工也有，个人之间的差距也很大。
表4-1丰田公司的技术系列的资格等级与职位制度注:箭头表示职能业务系列和专业技术系列的职业发展路径。
资料来源:藤本(1998)丰田于上世纪九十年代初期展开了一系列的人事制度改革，改革始终围绕着如何培养和充分利用具有高度专业性、能发挥其创造性的人才的能力的核心问题展开。
丰田公司的HR对丰田的认识
作为一个学习人力资源管理，也希望在此领域有所建树的我来说，研究生毕业就进入四川一汽丰田，是我人生一大幸事。
四川一汽丰田虽是一家合资企业，但其管理模式、生产方式、经营理念甚至产品技术均来自日本丰田。
可以说这是一家丰田管理模式或者说日本管理模式主导下的一家合资企业。
在四川一汽丰田从事人力资源管理的四年，在几届日方总经理的指导下，在与各个级别日方管理人员的合作中，具有本土特点又充满丰田理念的人力资源管理体系逐步完善起来。
在此过程中，让我逐步理解了独具特色的丰田文化、丰田管理、丰田价值观，体会到了什么才是真正的人力资源管理，人力资源管理者如何开展人力资源实践，人力资源管理如何有效地服务于企业发展战略。
这是书本上难以学到的。
在中国，由于历史原因，一提到日本，提到日本人、日本企业，不少中国人就反感，就做苦大仇深状，就不愿意去探究、去了解。
这种偏见在人力资源管理领域内导致的结果是日本企业的人力资源管理先进理论和实践经验为理论界所忽视，充数各大书店的全是欧美模式下的人力资源管理。
日本在战后几十年经济持续增长，小小一个岛国经济总量却仅次于美国，日本企业更是遍及全世界。
丰田公司甚至超过福特、戴姆龙克拉斯勒成为美国第二大汽车制造商。
一个国家经济成功的背后一定有一大群成功的企业，同样，一个成功企业的背后一定有一套成功的人力资源管理模式。
通常，人们一提到日本企业人力资源管理，就是终身雇佣制、年工序列工资制等，就是原来国有企业盛行的大锅饭、论资排辈。
其实这是一种误解，日本企业与欧美企业人力资源管理在许多方面是相同的，而且有的地方甚至超越了欧美企业，同时又结合东方文化的特点作了许多改进，实践证明，这些改进是成功的。
我因个人职业发展缘故，离开了四川一汽丰田，进入同样也是世界五百强的欧洲公司——家乐福。
结合书本上了解的欧美模式和我实际工作中了解的欧美模式和日本模式，我认为日本企业人力资源管理其实更适合中国国情，因为不论在文化渊源上，思维习惯上，民族价值观上，还是追求劳资和谐、集体智慧、稳定发展等管理理念上，两国企业都有许多相近的地方。
T-TEP项目介绍
T-TEP项目介绍
什么是T-TEP
T-TEP (TOYOTA TECHNICAL EDUCATION PROGRAM)
是日本丰田汽车公司在全球推进的一项人才培养
计划，其目的是为培养优秀技术人才到丰田汽车服
务网点中去工作，为汽车职业教育贡献力量。
目前在全球50多个国家中，有超过400所以上的T-TEP合作学校。
广汽丰田加入T-TEP
“以人为本、造车育人”是广汽丰田的企业宗旨，
一直以来，广汽丰田十分重视人才的价值、重视人才的
培养，积极关注及支持中国汽车教育事业。
08年4月广
汽丰田开始加入T-TEP项目，与丰田在华其他主要事业
体一起努力推进汽车职业教育，培养优秀售后技术人才。
活动形式
通过与优秀汽车职业院校合作，广汽丰田与其他丰
田在华事业体对学校进行全方位支援（包括导入丰田培
训体系/设备、提供师资培训、认定学生等级资格及提供
学生就业渠道等）实现汽车技术人才培养。
丰田人才培养方案17页PPT
① 项目（模块）名称 ② 培养对象 ③ 培养周期 ④ 项目辅导（推广）达成目标 ⑤ 三个月维护期达成的目标 3.培养考核组织 ① 编制考评表， ② 组织公司相关单位参与考评 4.培养记录与跟踪——建立个人跟踪记录卡 5.培养结果反馈 ① 参训人员 ② 企业HR部门
精益人才 育成计划 准备阶段
第一阶段
第二阶段
精益人才育成总体计划
精益思想
5S 目视化 标准化
PDCA 七大浪费 问题解决
班组长管理技 能 分析能力 团队合作精神
水位管理 看板管理 A3报告 QCC 线平衡
SMED QC七大手法 IE手法 防错法 创新能力 创新精神
第三阶段
培养 方法
入门阶段
OJT 道场训练
七、企业人才育成各阶段目标和任务
精益改善推 进总体计划 项目初期
项目中期 项目后期
精益人才 育成计划 准备阶段
第一阶段
第二阶段第ຫໍສະໝຸດ 阶段目标 1.选定精益人才培养对象 2.制定精益人才育成方案 3.制定人才培养的激励机制
企业顾问的任务 1.选定培养对象 2.制定培养方案
企业的任务 确定激励措施： 1.薪酬与福利、晋升通道 2.培养期间管理办法
六．HR部门负 责的工作
人才育成体系中，HR部门负责的工作：
1. 精益人才的需求进行规划 2. 精益人才（对应岗位）的工作职责、任职
要求进行制定 3. 精益人才的薪酬、考核要求进行设计 4. 精益人才的晋升与发展进行规划 5. 修订人才培养方案与计划 6. 营造人才培养与发展的文化氛围 7. 制订人才培养制度
Cilin Yang 2012.06
一．精益人才 育成脉络
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計画台数
実績台数
ANDON的機能
機能 異常的表示 作業指示表示 適正时间的明 確化、组装线 正常、高效地 工作 其他表示 状態表示 目的 異常的早期発見 異常的復帰信息 異常的再発生防 止 生産指示信息 满负荷工作 不工作 加班時間 程序中 工作状況等 工作状況等
等等
＊ 把握每天完成目标的状况 ＊ 通过管理图表、时间推移图等手段告知有关人员 →→完成状况不好时，实施改善
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◎ 课方针 ： ＊ 通过统合第1、第2生产线 达到提高生产效率的目标 降低成本：2亿日元 ＊ 为了下个月生产线顺利编组变更，本月末 生产效率提高：３％ 进行彻底的作业训练 （充分使用专门技术考级优秀者） ◎ 课内员工的重点实施事项 ： ＊ 为了统合第1、第2生产线 严格遵守设备准备日程 ◎ 生产线人员的准备项目 ： ＊ 各种标准、多技能员工一览表，作业训练 生产效率提高：３％ ◎ ＱＣ小组 ： ＊ 生产线统合后，减少生产线停机时间
４．看板的使用方法 ＊ 有无异常
Ⅲ-3.业务（生产）进行中的管理
＊ 观察ＴＰＳ是否正常运转 如有问题当场进行指导和对策
23
（参考）「自动化（JIDOKA）」的管理：呼叫监督者的装置
例1. 单独工序的呼出装置 例2.汽车组装生产线的呼出装置
例3. 固定位置停止
停止位置（呼出信号不解除，一直在这个位置停止）
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（参考）「自动化（JIDOKA）」的管理：显示牌
｛工序状况表示装置（显示牌）｝
｛回避危险装置（与传送带联动）｝
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（参考）「自动化（JIDOKA）」的管理：生产管理板
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ANDON的代表例 供组装线使用
Ａ 組
工序号
上段红色 组装线停止 下段黄色 呼叫
熄 灯 停 止
１ ２ ３ ４ ５ ６ １ ２ ３ ４ ５ ６
必要的东西必要的时候､准确送达 应该有的姿态 更好更容易 确切的时间运作
能力/成果主义 ・業績評価 ・能力評価 賃金制度 人事評価制度 ・事務・技術評価 ・技能評価
基于JIT生産方式的改善活動
自主的改善学习会
基本是站立往返
社方針・部方針・課題 品質改革・納期遵守 生産性向上 在庫・步骤减低 机动力向上 时机／先导时间 ・必要的人・物・設備 ・给１个人工以持续的工夫 工作量和人工数成正比 ・徹底排除浪费 ・针对问题彻底追查原因防止再次 发生
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（参考）「自动化（JIDOKA）」的管理：初件、终件检查工作台
「直观化」的措施 保管1整天的量 记入检查日・时 检查者签字
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业务成果的管理 ＊ 确定管理目标
生产数量 ・生产个数 ・剩余看板标签的张数 生产性 ・生产效率 ・每人单位时间的产量 ・時間生产线停止时间 品质 ・工序内不良品率 ・不良品数量（个数）
9
３．构成
方针管理
为完成经营目标进行战 略方针的管理 对日常业务运营进行 管理
日常管理
提高部门活力活动
接受上述管理，积蓄可以产 生良好结果的部门力量
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Ⅱ．方针管理
１．对象内容 ＊对经营环境的变化进行战略对应 ＊面向打破现状的对应 ２．公司方针种类 ＊经营理念 ＊长期经营方针 ＊年度方针 ３．管理的实际状态 3-1.分组织管理 ＊ 向下级组织展开
２．体系
战略制定・开展
・ 方针管理 ・ 日常管理 ・ 提高部门 活力活动
Ｐ→Ｄ→Ｃ→Ａ
持续・提高・改革是实践的手段 １．各部门特有的组织活动
企 业 的 体 制 强 化
ＴＰＳ、
生产技术开发、 成本管理 等等（随后介绍）
２．ＴＱＭ工具
・ ＱＣ管理活动 ・ ＳＱＣ ・ ＭＡＳＴ 等等
提高人和组织的活力
・ 提高个人和部门的能力 ・ 效率高的部门
成就感 成长感 挑战意识
5
参考・原価改善的进行办法
改善的基本思路
企業活性化
（概念図）
収益向上 企業的繁栄 工作人员的生活提高 基础锻炼
持续力 年轮的积累 DNA化
为企业的功绩做贡献
工作人员的水平
提高和发扬工作人员 的士气
体質強化 改善力向上 人材育成
確実的､一歩一歩的 改革・改善 改善実施 改善力向上
可视化 標準作業的要素 1、节拍时间 2、作業順序 3、標準量 可動率向上 1、品質 2、故障 3、程序
企業体質強化
给一个人工以持 续的工夫
変化点的管理
5S：1、整理 2、整頓 3、清掃 4、清潔 5、教育
真正原因的追究
以少的設備投資(固定資産)和少的人員，或者以少的在庫(運転資金)做出更多的工 作。 ---------能赚钱的工厂
TQM （total quality management ）
综合品质管理
全公司的品质管理手法「TQC」为基础、把想法和业务以及经营合为一体 的管理手法。 1980年代、美国为了对抗制造业当中的日本的竞争力开始研究了日本企业 的做法，当中特别是重视了日本企业型TQC。但因为日本企业的重视现场主 导型改善活动不符合美国的企业文化的理由观点上，实施上是以TOPDOWN的 形式实行的品质管理方法。这就是TQM的发端。 在TQM里，采取了从最上面的【经营战略】到【顾客满足度的向上】和【 品质向上】的顺序实行的手法，所以形成了提高【经营品质】的课题。还有 从1980年代开始TQM的理念里增加了【顾客满足度向上】的理念，从而变成 【满足多样化和短期化市场需求】为TQM最大的目的之一。 在日本国内泡沫经济结束后的1994年开始，以大型企业为首把TQC换个说 法变成了TQM。1996年，在日本最先实行TQC的日本科学技术联联盟（日本技 联）也把TQC变成了TQM的说法的同时，实现了TQM活动的开始。 在这里TQC当中的QC小组的QC活动也被定义为实现TQM的构成要素。 针对TQC是重视了现场型品质管理活动为主，TQM是重视了整个企业整体的 管理要素而构成。在企业经营的观点上，把品质管理活动变成文章化，明确 化的【经营手法】为主的体系。所以符合这种思路的ISO9000等国际品质保 证规格也成了一个时代的流行。并加快了TQM的推广。
13
収益対策的貢献
年度利益 目標達成
（控制进出）
客户別収益改善 原価企画目標達成 仕様改善VA,VE 材料費减低 社外費减低 社内合理化 固定費改善 管理成本改善
现場的生産性、効率向上 节约能源 設備工作費 設備経費 物流成本
量的改善 価格的改善 仕様的改善 原価的改善
生産準備費
労務費 事務経費 索赔費 加班费 直接人工費
各部门特有的组织活动（从自由开放的讨论中构建）
①．人事劳务部门 ＊劳资协调路线 ＊沟通和团队的力量产生高昂的意志 ＊培养人才的组织结构 ②．财务部门 ＊原价管理的强有力的组织结构 ＊富裕资金健全的运用（丰田银行） ③．采购部门 ＊利用协助会活动达到会员相互提高经营管理能力 ＊新车开发阶段的协助体制
公司方针 → 部门方针（工厂方针） → 部方针 → 室方针 → 组方针（课方针） → 个人重点实施事项
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方针展开例 ： 有关「降低成本」
◎ 公司年度方针 ：全员参加确保收支平衡 ◎ 工厂方针：通过制造改革完成成本、生产效率目标 重点） ・ 生产线通用化 ・ 活学活用老师傅的技能 目标） 成本降低20亿日元 生产效率提高3% ◎ 部方针 ： ＊ 通过将设备使用率低的生产线统合达到通 用化和合理化 ＊ 由专门技术考级优秀者进行作业指导
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（参考）多技能员工一览表
目标 1工序 ： 3人 1人 ： 3工序
（ ○印 ：熟练 ）
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作業内容 氏 名 時 期 ３月
切断加工
接着剤塗布
高周波接着
プレス接着
フォークリフ ト
1 3
2 4
1 3
2 4
1 3
2 4
1 3
2 4
1 3
2 4
Aさん
４月
1 3
2 4
1 3
2 4
1 3
2 4
1 3
2 4
1 3
＊ 管理体制
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3-2. 分级能管理
＊ 公司机能的分类 品质、成本、技术、生产、营业、人事、事务等 ＊ 根据机能决定责任人和责任范围 ＊ 按机能不同制作公司方针，将各部门串接起来， 对全公司的目标完成情况进行检查和指导
按 机 能 管 理 按组织管理
17
Ⅲ．日常管理
Ⅲ-1.管理对象 ＊ 日常进行的业务 ＊ 经过整理和标准化的业务分管内容 ＊ 每天（每周）进行Ｐ（Ｓ）ＤＣＡ巡回检查 持续进行改善 ＊ 分类 ① 业务准备阶段的管理 ② 业务进行中的管理 ③ 业务成果的管理
对象 管理監督者 異常処置者
品質不良 設備故障 職制呼叫 作業过缓 工序号
组装线作業者 组装线外者
品質检查 程序替换、工 具交換、運搬 材料投入等 工序名
管理監督者 管理監督者 组装线作業者 组装线作業 者
根据内容表示 需要每一个 方法不同 点灯时候性 性的职责性 的标准化
（内容 ）
表示法
（参考）「自动化（JIDOKA）」的管理：生产管理板
⑧．全公司性的经营管理 ＊经营领导层有很强的领导能力 ＊由丰田流TQM创造高效、确实的管理
等等
8
⑨．各种委员会・企划机构 例如） ＊○○车成本改善委员会 ＊○○车成本策划委员会 ＊○○车品质对策委员会 ・ G21企划（21世纪 通用低燃费车开发……开发普瑞斯车） ・ 凌志品牌企划 ◎ 这一时刻有关全公司的重要课题 已经超越了部门有组织化了。
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Ⅲ-2.业务准备阶段的管理 １．有关人员的项目 ＊ 根据多技能员工的水平进行人员分配 ＊ 根据生产变化（量・种类）进行人员分配 ＊ 和全体员工进行交流激活部门气氛以及全面指导 ２．有关设备的项目（设备维护） ＊ 作业前检查、维修设备、工装、工作台等 ＊ 具体事例 安全 ・安全装置的动作 ・工具、工装等磨耗的异常