某实用项目管理培训教材PPT课件
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项目管理知识培训ppt课件
沟通协作与冲突解
06
决技巧
有效沟通技巧和方法论述
明确沟通目标
在沟通前明确沟通的目的和预 期结果，有助于使沟通更加高
效。
倾听与理解
积极倾听他人的观点和意见， 理解对方的立场和需求，是有 效沟通的基础。
表达清晰
用简洁明了的语言表达自己的 观点和想法，避免使用模糊或 含糊不清的措辞。
非语言沟通
注意肢体语言、面部表情和声 音语调等非语言信号的运用，
风险评估应用
在项目不同阶段进行风险评估，确定风险优先级，为后续应对策略制定提供依据 。
风险应对策略制定和实施
风险应对策略
包括风险规避、风险转移、风险减轻 和风险接受等策略，根据风险评估结 果选择适当的应对策略。
风险应对实施
制定详细的风险应对计划，明确责任 人、时间表和所需资源，确保应对策 略的有效实施。同时，建立风险监控 机制，持续跟踪和评估风险状态，及 时调整应对策略。
项目管理将更加注重数字 化和智能化
随着数字化和智能化技术的不 断发展，项目管理将更加注重 数字化和智能化，利用大数据 、人工智能等技术提高项目管 理的效率和准确性。
项目管理将更加注重可持 续发展
未来项目管理将更加注重可持 续发展，强调项目对环境、社 会和经济的综合影响，推动绿 色、低碳、循环经济的发展。
优先级排序
根据任务的紧急程度、重要性和资源需求，对任务进行合理排序，确保关键任 务优先完成。
资源调配优化方法论述
资源需求分析
对项目所需的人力、物力、财力等资源进行深入分析，明确资源 需求和缺口。
资源调配计划
根据项目进度和资源需求，制定详细的资源调配计划，确保资源的 高效利用。
资源优化措施
某项目管理培训教材(PPT47张)
的反馈工作。 • 督促分包商根据公司配置要求，机械电气要求，质量安全标准，使用
适当的工艺，使用适当的工具，仪表进行现场施工，校核，并填报有 关施工过程记录的书面资料。 • 配合甲方做开工前的准备工作。
项目经理的职位描述
• 配合或者负责邀请建设方，建筑师，机电顾问，工程监理进行检查及测 试，配合或负责政府有关部门（技术监督局，建委等）的检验及测试。
• 项目集成管理 是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全 局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定，项目集成 计划的实施，项目变动的总体控制等。
项目经理的职位描述
项目经理的职责和功能
• 督促分包商根据施工图，测量现场土建尺寸，并协调偏差之修改。 • 督促分包商根据公司要求进行工具，材料，入库并负责缺，漏，错件
• 洛阳邦顺园林栈道有限公司的项目管理流程介绍
项目施工组织方案
• 项目移交至工程部门 • 部门领导确认 • 现场勘查指令 • 施工周期 • 移交现场给分包商 • 现场分包商的施工需求及材料准备 • 开始施工 • 施工初期甲方、监理及政府单位部门开工指令 • 移交甲方
与其他兄弟单位之协调项 目
•建筑图及结构图 •移交现场，按照合同而定 •临时施工用电、水 •工地仓库或场地（工地办公室） •现场场地
时间管理工作开始以前应该先完成项目管理工作中的范围管理部分。如果只图节省时间， 把这些前期工作省略，后面的工作必然会走弯路，反而会耽误时间。由于一些是明显的、 项目所必须的工作，而另一些则具有一定的隐蔽性，所以要以经验为基础，列出完整的完 成项目所必需的工作，同时要有专家审定过程，以此为基础才能制定出可行的项目时间计 划，进行合理的时间管理。
• 委托人的评价 • 项目范围 • 项目成本 • 项目进度
适当的工艺，使用适当的工具，仪表进行现场施工，校核，并填报有 关施工过程记录的书面资料。 • 配合甲方做开工前的准备工作。
项目经理的职位描述
• 配合或者负责邀请建设方，建筑师，机电顾问，工程监理进行检查及测 试，配合或负责政府有关部门（技术监督局，建委等）的检验及测试。
• 项目集成管理 是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全 局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定，项目集成 计划的实施，项目变动的总体控制等。
项目经理的职位描述
项目经理的职责和功能
• 督促分包商根据施工图，测量现场土建尺寸，并协调偏差之修改。 • 督促分包商根据公司要求进行工具，材料，入库并负责缺，漏，错件
• 洛阳邦顺园林栈道有限公司的项目管理流程介绍
项目施工组织方案
• 项目移交至工程部门 • 部门领导确认 • 现场勘查指令 • 施工周期 • 移交现场给分包商 • 现场分包商的施工需求及材料准备 • 开始施工 • 施工初期甲方、监理及政府单位部门开工指令 • 移交甲方
与其他兄弟单位之协调项 目
•建筑图及结构图 •移交现场，按照合同而定 •临时施工用电、水 •工地仓库或场地（工地办公室） •现场场地
时间管理工作开始以前应该先完成项目管理工作中的范围管理部分。如果只图节省时间， 把这些前期工作省略，后面的工作必然会走弯路，反而会耽误时间。由于一些是明显的、 项目所必须的工作，而另一些则具有一定的隐蔽性，所以要以经验为基础，列出完整的完 成项目所必需的工作，同时要有专家审定过程，以此为基础才能制定出可行的项目时间计 划，进行合理的时间管理。
• 委托人的评价 • 项目范围 • 项目成本 • 项目进度
项目管理培训课件(完整版)
团队协作技巧
01 总结词
团队协作是实现项目目标的基 础。
03
02
团队协作的运用
04
团队协作的重要性
在项目管理中，团队协作能够 提高工作效率、减少冲突、促 进知识分享和经验交流。
建立共同的目标和愿景，明确团 队成员的角色和职责；促进开放 、透明的沟通，鼓励团队成员积 极参与和贡献；建立有效的协作 工具和平台，提高团队协同工作 的效率。
项目管理原则
项目管理遵循集中管理、明确职责 、协调合作、风险管理等原则。
项目管理知识体系框架
01 02
项目管理十大知识领域
项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质 量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购 管理以及项目干系人管理。
项目管理过程组
启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组和收尾过程组。
工具与技术三：项目质量管理工具
总结词
项目质量管理工具用于确保项目质量符合预期要求，提高客 户满意度。
详细描述
项目质量管理工具包括质量检查表、质量控制图、统计过程 控制等，这些工具可以帮助项目经理在项目执行过程中对质 量进行监控和管理，及时发现和解决质量问题。
工具与技术四：项目风险管理工具
总结词
项目风险管理工具用于识别、评估和应对项目中的潜在风险。
确定项目目标和宗旨
在此添加您的文本16字
确定项目范围和限制条件
在此添加您的文本16字
识别项目干系人及其需求和期望
在此添加您的文本16字
制定项目章程和授权委托书
项目规划过程
项目规划定义：项目规划是对项目实施过程的具体计划 和安排，包括资源分配、进度计划、风险管理计划等。 制定项目计划框架
项目管理培训课件完整版PPT
项目风险失控问题及解决方案
·
1. 原因分析： 风险失控可能是由于风险识别不足、评估不准确或应对措施不当等原因。
项目风险失控问题及解决方案
01
1. 全面风险识别： 识别项目中可能出现的所有潜在风险，并进行分类和评估。
2. 风险应对计划： 为每个风险制定相应的应对措施和计划，确保风险发生时能够及时处理。
项目成本超支问题及解决方案
项目范围蔓延可能导致项目延期、成本增加和客户满意度下降。
项目范围蔓延问题及解决方案
·
1. 原因分析： 范围蔓延可能是由于需求不明确、变更控制不严格或缺乏有效的沟通。
项目范围蔓延问题及解决方案
项目范围蔓延问题及解决方案
01
2. 解决方案：
02
1. 明确需求： 在项目开始阶段，与利益相关者充分沟通，明确项目范围和需求。
项目团队冲突问题及解决方案
02
03
04
01Biblioteka 项目团队冲突问题及解决方案
2. 解决方案：
1. 明确目标与职责： 确保每个团队成员都明确了解项目的目标和各自的职责。
2. 有效沟通： 建立良好的沟通机制，促进信息共享和减少误解。
3. 团队建设与培训： 通过团队建设活动和培训提高团队凝聚力和合作精神。
项目风险失控可能导致项目失败或严重后果，需要采取预防措施进行控制。
2. 有效沟通： 建立良好的沟通机制，确保信息畅通，减少误解和延误。
3. 风险管理： 提前识别潜在风险并制定应对措施，以减轻风险对项目进度的影响。
01
02
03
04
项目延期问题及解决方案
项目成本超支可能导致项目利润下降或亏损，需要采取有效措施进行控制。
项目管理培训讲义(ppt 24页)PPT学习课件
服务型公司更难于管理
IBM公司前CEO Louis V.Gerstner
郭士纳
在《谁说大象不能跳舞》 中写道，“我在服务型公 司（麦肯锡公司和美国运 通公司）和制造型公司 （RJR纳贝斯克公司）都 任过职。我仍然要强调的 是，服务型公司比其它类 型的公司要难管得多。”
| 5/18/2019
项目管理真有价值吗？
ERP系统，有效地管理一个制造型的企业是不可想象的！ 关于项目的财务计划的批准 项目管理方法的基本结构
▪靠什么系统来管理一个项目型的IT服务 是企业的业务流程设计、组织设计和实施
项目的财务分析，现金流和利润率，决定公司批准的价格 | 5/18/2019
企业哪？？？ 贵公司有多少个处在销售阶段的项目，预计的每个项目的销售期有多长，赢得该项目的机会是多少。
支持，决策不透明，就无法进行合作。 作为一个战略性的项目来实施，就要有明确的项目计划、战略性的时间和资源的安排
▪公司是否需要加强运营管理能力 这样的实施过程是先复杂，后简单，穿过复杂，走向简单。
贵公司如何选择了进行这些项目的销售工作，这些销售工作能否让公司的业务成长 | 5/18/2019
▪公司准备如何加强 Customer requirements/ solution development
公司财务管理的需要
▪ 对外，IBM公司是一件上市公司，财务必须公开，必须透明。项目主导 型的业务，财务管理和审计上有一套制度，该制度也要求公司的管理按 照项目进行财务管理，例如：如何计算营业收入（POC方式），成本 计算方式等
▪ 对内，财务指标，是公司内部管理的核心，也是企业经营管理的核心。 项目型企业，要搞好企业的财务目标，必须去搞好每个项目的财务目标。
－－－－麦肯锡中国创始人：潘望博
项目管理知识培训ppt课件
项目沟通中的信息管理
信息分类
项目沟通中涉及的信息多种多样，可以根据重要性和紧急性进行分类管理。对于重要且紧急的信息， 应及时传递并优先处理；对于次要的信息，可以稍后处理或归档备查。
信息传递与存储
项目沟通中传递的信息需要及时记录和存储，以便后续查阅和处理。采用适当的文档管理工具，如项 目管理软件、电子文档等，可以方便地存储、检索和共享信息。
质量保证与持续改进
要点一
总结词
质量保证是确保项目质量的过程，它通过不断评估和改进 项目过程来提高项目质量。持续改进则是一种不断优化和 改进组织的过程，以提高其整体绩效。
要点二
详细描述
质量保证在整个项目过程中都很重要，它涉及到定期评估 项目过程和结果，以确保它们符合既定的质量标准。同时 ，质量保证也关注如何改进项目过程和产品，以提高未来 的项目成果。持续改进则是一种不断寻求改进机会并采取 行动的过程，它可以帮助组织不断适应变化的环境和需求 ，提高其竞争力和绩效。
06
项目沟通管理
项目沟通的重要性与障碍
重要性
项目沟通是项目管理中的关键环节， 是确保项目信息准确、及时传递的重 要手段。通过有效的沟通，可以促进 团队成员间的协作，提高项目执行效 率，降低误解和冲突。
障碍
项目沟通中可能存在各种障碍，如信 息不对称、语言障碍、层级关系、信 息过载等。这些障碍可能导致信息传 递不准确、不及时，影响项目进展和 团队效率。
Microsoft Project
Asana
一款功能强大的项目管理软件，支持 项目计划制定、任务分配、进度跟踪 等功能。
一款团队协作和项目管理工具，支持 任务分配、进度跟踪和报告生成等功 能。
Trello
一款轻量级的项目管理工具，通过看 板形式展示任务，方便团队成员协作 和沟通。
某项目管理培训教材PPT实用课件(共47页)
项目管理培训
项目管理综 述
什么是项目?
在既定的资源和要求的约束下，为实现某种目的而 相互联系的一次性工作任务。
项目管理综述
项目具有如下的基本特征：
➢ 明确的目标 其结果只可能是一种期望的产品，也可能是一种所希望得到的服务。
➢ 独特的性质 每一个项目都是唯一的。
➢ 资源成本的约束性 每一项目都需要运用各种资源来实施，而资源是有限的。
• 项目集成管理 是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全 局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定，项目集成 计划的实施，项目变动的总体控制等。
项目经理的职位描述
项目经理的职责和功能
• 督促分包商根据施工图，测量现场土建尺寸，并协调偏差之修改。 • 督促分包商根据公司要求进行工具，材料，入库并负责缺，漏，错件
• 洛阳邦顺园林栈道有限公司的项目管理流程介绍
项目施工组织方案
• 项目移交至工程部门 • 部门领导确认 • 现场勘查指令 • 施工周期 • 移交现场给分包商 • 现场分包商的施工需求及材料准备 • 开始施工 • 施工初期甲方、监理及政府单位部门开工指令 • 移交甲方
与其他兄弟单位之协调项 目
•建筑图及结构图 •移交现场，按照合同而定 •临时施工用电、水 •工地仓库或场地（工地办公室） •现场场地
成本和冒风险所能得到的利润之间要有一种平衡意识。
项目风险管理
风险的类型 • 包括人员伤害，环境和气象状况在内的有形风险 • 公司的有形资产如设备和车辆 • 财政风险包括偷盗，诈骗，借贷，保险费，索赔或罚金罚款 • 法律风险包括有国家，地方政府法律所规定的责任。
项目风险管理
如何对待风险
风险的分析－确认风险的来源和等级 风险的评估－确认风险的可接受度 风险的防范处理－当你决定如何来处理一项活动的风险时，对你自己提出
项目管理综 述
什么是项目?
在既定的资源和要求的约束下，为实现某种目的而 相互联系的一次性工作任务。
项目管理综述
项目具有如下的基本特征：
➢ 明确的目标 其结果只可能是一种期望的产品，也可能是一种所希望得到的服务。
➢ 独特的性质 每一个项目都是唯一的。
➢ 资源成本的约束性 每一项目都需要运用各种资源来实施，而资源是有限的。
• 项目集成管理 是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全 局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定，项目集成 计划的实施，项目变动的总体控制等。
项目经理的职位描述
项目经理的职责和功能
• 督促分包商根据施工图，测量现场土建尺寸，并协调偏差之修改。 • 督促分包商根据公司要求进行工具，材料，入库并负责缺，漏，错件
• 洛阳邦顺园林栈道有限公司的项目管理流程介绍
项目施工组织方案
• 项目移交至工程部门 • 部门领导确认 • 现场勘查指令 • 施工周期 • 移交现场给分包商 • 现场分包商的施工需求及材料准备 • 开始施工 • 施工初期甲方、监理及政府单位部门开工指令 • 移交甲方
与其他兄弟单位之协调项 目
•建筑图及结构图 •移交现场，按照合同而定 •临时施工用电、水 •工地仓库或场地（工地办公室） •现场场地
成本和冒风险所能得到的利润之间要有一种平衡意识。
项目风险管理
风险的类型 • 包括人员伤害，环境和气象状况在内的有形风险 • 公司的有形资产如设备和车辆 • 财政风险包括偷盗，诈骗，借贷，保险费，索赔或罚金罚款 • 法律风险包括有国家，地方政府法律所规定的责任。
项目风险管理
如何对待风险
风险的分析－确认风险的来源和等级 风险的评估－确认风险的可接受度 风险的防范处理－当你决定如何来处理一项活动的风险时，对你自己提出
项目管理培训课件(完整版)
项目评估
对项目的整体绩效进行评估，总 结经验教训。
项目移交
将项目成果移交给相关干系人， 确保项目的可持续发展。
03
项目管理知识领域
范围管理
范围管理定义
01
确定项目边界，明确项目需求和期望，制定项目章程和范围说
明书。
范围管理的重要性
02
确保项目目标明确，资源得到合理分配，避免项目范围蔓延和
无限制的变更。
Hale Waihona Puke 项目风险管理对项目风险的预测和管理不足
项目风险管理是项目管理中不可或缺的一环，解决项目风险 管理不足的方法包括建立完善的风险管理体系、定期进行风 险评估和监控、及时采取应对措施等。
06
实际案例分析
案例一：大型项目的时间管理
详细描述
总结词：通过时间管理，确 保项目按时完成
01
制定详细的项目计划，明确 每个阶段的任务和时间节点
规划过程组
制定项目计划
分配资源
根据项目目标和资源需求，制定详细 的项目计划。
根据项目计划，合理分配人力、物力 和财力等资源。
确定项目进度
制定项目进度计划，明确各阶段的任 务、时间节点和里程碑。
执行过程组
指导与管理项目工作
按照项目计划，组织团队成员开展工作，确保项目按计划推进。
实施质量保证
通过质量保证活动，确保项目满足预定的质量标准。
05
项目管理挑战与解决方 案
项目延误
项目进度延迟
项目进度延迟是项目管理中常见的问题，可能由于多种原因导致，如资源不足、 沟通不畅、技术难题等。解决项目延误的方法包括优化资源分配、加强沟通协调 、提前识别风险等。
项目超预算
项目成本超出预期
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范围说明书 的内容
项目的
合理性说 明
项目的 目标
项目的 可交付成
果
4
项目分解结构的形成思路
1.确定项目目标
2.设定详尽程序3.过程来自构概括4.组织结构研究
5.产品结构分析
（项目周期的各阶段） （投入/职权/责任） （产出/最终项/子系统/组成单元）
6.公司财务
图表分析
8.准备控制性总体计划
（或者网络计划）
从早期项目中估计成本
某实用项目管理培训教材(PPT136页)
22
某实用项目管理培训教材(PPT136页)
WBS编码与预算和责任
某实用项目管理培训教材(PPT136页)
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某实用项目管理培训教材(PPT136页)
甘特图
某实用项目管理培训教材(PPT136页)
24
某实用项目管理培训教材(PPT136页)
C.设计任 务书
F.设备设计
H.软件系统 设计
G.设备筹资
J.设备制造 K.软件编程
M.职工培训 O.试运行
7
项目分解结构WBS示意图2
0级
新设备安装运行
1000
1级
总体设计
1100
布局设计 1200
设备安装 1300
设备调试 1400
2级 厂址 选择 分析 设计
1110 1120
机器 布局
1210
➢开始-开始（S-S）——前置活动必须在某项 活动开始前开始。
➢结束-结束（F-F）——前置活动必须在某项 活动结束前结束。
开始-结束（S-F）——前置活动必须在某项 活动结束前开始。
例子：两个人决定种一排灌木。一个将要挖
洞，另一个将要把灌木放在洞中。
29
某实用项目管理培训教材(PPT136页)
某实用项目管理培训教材(PPT136页)
16
项目成本管理
项
项
目
目
资
成
源
本
计
估
划
算
项
项
目
目
成
成 本 预
本 控 制 与
算
预
测
17
项目的成本构成
项目定义 与决策成本
项目 设计成本
项目 获取成本
项目 实施成本
不
人
物
顾
设
其
可
工
料
问
备
他
预
成
成
费
费
费
见
本
本
用
用
用
费
用
18
工期—成本抉择模型图示
成 本
最低成 本
直接成 本
项目总成 本
利润损 失
间接成 本
甘特载负图
1月 2月 3月 4月 5月 6月 李 张 周 刘 陈 秦
某实用项目管理培训教材(PPT136页)
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某实用项目管理培训教材(PPT136页)
甘特图的两种表示方法
任务1 任务2 任务3 任务4
图解： =计划 =实际
现在时间
时间
任务1 任务2 任务3 任务4
某实用项目管理培训教材(PPT136页)
图解： =计划中的里程碑事件 =实际中的里程碑事件
现在时间
时间 26
某实用项目管理培训教材(PPT136页)
网络计划的特征
➢前置关系类型
➢尽快原则
➢最迟原则
➢固定日期
➢滞后和拖延
➢ 活动之间的重叠即某项活动在其前置活动全部结 束前开始，被定义为负滞后。
27
某实用项目管理培训教材(PPT136页)
某实用项目管理培训教材(PPT136页)
某实用项目管理培训教材PPT课件
实用项目管理 （下部）
某实用项目管理培训教材PPT课件
1
五、项目计划
2
项目计划的误区
计划赶不上变化，因而不做计划 做计划浪费时间 只做进度计划，忽视质量、成本和 资源计划 做了计划便束之高阁 计划扭曲成了记录 强调计划的严肃性，因而刻板地照 计划执行
3
产品范围
项目范围
0
A 最佳工期
工 期 19
某实用项目管理培训教材(PPT136页)
项目成本估算的方法
类比估算法 （自上而下法）
项目成 本估算 的方法
参数估计法 （参数模型法）
某实用项目管理培训教材(PPT136页)
工料清单法 （自下而上法）
软件工具法
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某实用项目管理培训教材(PPT136页)
估计的四个标准信息来源
工艺 流程 设计
1220
加工 1310
装配 1320
安装 设备
1330
测试 设备
1410
试生 产
1420
3级
零件
组装
测试
运往
部件
建筑
工地
物
1321
1322
1323
8
考虑用不同的方式描述项目
产品组成部分
例如：硬件、网络、软件、数据
产品功能
例如：人事子系统、财务子系统、后勤子系统 等
产品的研制阶段
例如：设计、实施、测试、运行
工作分解结构（Work Breakdown Structure - WBS）是归纳和定义整个项目范围的一种 最常用的方法，是项目计划开发的第一步。
6
项目分解结构WBS示意图1
技术改造项目
可行性研究 审批
设计
筹资
实施
安装完成
A.可行 性研究
B.审批 D.改建设计 E.改建筹资 I.改建施工 L.设备安装
11.编制详细的网络
计划和资源使用计划
14.活动
—项 —责任 —持续时间 —资源 —成本 —开始＋结束
7.综合成项目分解结构（WBS）
（子项目和分解单元直至工作包）
9.准备职能矩阵
（职能网络）
12.建立工作顺序系统
工作顺序 成本账目
10. 建 立 项 目
财务图表
13. 建 立 报 告
和控制系统
5
什么是 WBS？
地理位置
例如：北京总部、拉萨、上海、纽约等办事处
9
采用哪一种方式？
那一种更高级的标志会最有意义？ 任务将如何分配？ 具体的工作将如何去做？
10
制定WBS的方法
自上而下法 集思广益法（头脑风暴法） 两者结合法 采用原先的模版
11
WBS的组织结构图
12
WBS的气泡图形式
审查初稿
准备报告
审查终稿
准备初稿
活动之间的逻辑关系
A活动
A活动
B活动 结束—开始（FS）
A活动
B活动 结束—结束（FF）
A活动
B活动 开始—开始（SS）
某实用项目管理培训教材(PPT136页)
B活动
开始—结束（SF）
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某实用项目管理培训教材(PPT136页)
前置关系类型
➢结束-开始（F-S）——前置活动在某项活动 开始之前必须完成。
➢历史项目（Past Projects）
➢任务执行者(Those doing the task）
➢专业评估人员（Professional Estimators）
➢行业权威（Industry Gurus）
在估计过程中，管理者必须了解具体人员估
计的风格。
某实用项目管理培训教材(PPT136页)
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某实用项目管理培训教材(PPT136页)
写终稿
打印终稿
13
WBS的缩进表格形式
准备报告 1.0 准备第一个项目
1.1 搜集第一个项目的材料 1.2 写作
1.2.1 拟大纲 1.2.2 写草稿
14
以小组为单位， 绘制新产品发布会项 目的WBS结构图。
15
1、绘制新产品发布会 项目的WBS结构图。
2、请小组派一名代表 上来讲解绘制过程、思 路、以及小组合作情况。