第八章 领导理论
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管理学 第八章-领导
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五、领导者集体的构成
1. 2. 3. 4. 5. 年龄结构 知识结构 能力结构 专业结构 性格结构
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第三节
发展阶段
领导理论
代表理论
主要观点
领导者具有与生俱来的生理上、 心理 并且领导者具有共同 素质理论 上的超群素质， 的素质和特征。 三分法理论 有效的领导者通过运用特定的领导 四种管理方式 方式来使其下属服从他。 考察领导者 管理方格论 行为理论 好坏的标准是他的领导行为， 而不是 领导行为连续统 他们的内在素质。 一体理论 在 a 条件下，x 领导方式是合适的， 菲德勒权变理论 而领导方式 y 则适合于条件 b， 领导 领导生命周期理 权变理论 方式 z 则适合条件 c。到底什么是条 论 16 件 a、b、c 的要素呢？
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第二节
领导风格类型
一、按权力运用方式划分 – 集权式领导者 – 民主式领导者 – 1、集权式领导：把管理的制度权力相对 牢固地进行控制的领导者。下属受控制的 力度较大。 – 2、民主式领导：向被领导者授权，鼓励 下属参与，并且主要依赖于其个人专长权 和影响权影响下属
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二、按创新方式划分
– 魅力型领导者 – 变革性领导者 – a.魅力型领导者：鼓励下属超越他们预期绩效水平 的能力。 – （1）魅力型领导者的影响力来源：有能力陈述未 来远景（下属可识别且富有想象力）；有能力提炼 出每个人都赞同的公司价值、观系统；信任下属并 获取他们充分的信任回报；提升下属对新结果的意 识，激励他们为了部门和组织而超越自身的利益 – b.变革型领导者：鼓励下属为了组织的利益而超越 自身的利益，并能对下属产生深远而且不同寻常的 影响
18
– 独裁型风格 -告知下属使用什么样的工作方法 – 民主型风格 -员工参与有关工作方法与工作目标的决 策 » 把反馈当做指导员工工作的机会 – 放任型风格 -给群体充分自由作出决策和完成工作
五、领导者集体的构成
1. 2. 3. 4. 5. 年龄结构 知识结构 能力结构 专业结构 性格结构
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第三节
发展阶段
领导理论
代表理论
主要观点
领导者具有与生俱来的生理上、 心理 并且领导者具有共同 素质理论 上的超群素质， 的素质和特征。 三分法理论 有效的领导者通过运用特定的领导 四种管理方式 方式来使其下属服从他。 考察领导者 管理方格论 行为理论 好坏的标准是他的领导行为， 而不是 领导行为连续统 他们的内在素质。 一体理论 在 a 条件下，x 领导方式是合适的， 菲德勒权变理论 而领导方式 y 则适合于条件 b， 领导 领导生命周期理 权变理论 方式 z 则适合条件 c。到底什么是条 论 16 件 a、b、c 的要素呢？
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第二节
领导风格类型
一、按权力运用方式划分 – 集权式领导者 – 民主式领导者 – 1、集权式领导：把管理的制度权力相对 牢固地进行控制的领导者。下属受控制的 力度较大。 – 2、民主式领导：向被领导者授权，鼓励 下属参与，并且主要依赖于其个人专长权 和影响权影响下属
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二、按创新方式划分
– 魅力型领导者 – 变革性领导者 – a.魅力型领导者：鼓励下属超越他们预期绩效水平 的能力。 – （1）魅力型领导者的影响力来源：有能力陈述未 来远景（下属可识别且富有想象力）；有能力提炼 出每个人都赞同的公司价值、观系统；信任下属并 获取他们充分的信任回报；提升下属对新结果的意 识，激励他们为了部门和组织而超越自身的利益 – b.变革型领导者：鼓励下属为了组织的利益而超越 自身的利益，并能对下属产生深远而且不同寻常的 影响
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– 独裁型风格 -告知下属使用什么样的工作方法 – 民主型风格 -员工参与有关工作方法与工作目标的决 策 » 把反馈当做指导员工工作的机会 – 放任型风格 -给群体充分自由作出决策和完成工作
第八章领导理论1
1、确定领导风格 费德勒认为，领导风格分为任务取向型和关系取 向型两类，而且，一个人的领导风格是与生俱来， 固定不变的。 费德勒设计了一个最难共事者问卷（LPC问卷）, 用领导者对最难共事者的评价来测量领导者的领导 风格。设计的LPC问卷由16组对照形容词构成（如快 乐——不快乐，高效——低效，开放——防备，助 人——敌意）。 如果以积极的、善意的词汇（快乐、开放）描述 最难共事者，LPC得分高，说明作答者乐于与同事形 成友好的人际关系，则其领导方式可能属于关系取 向型（高LPC型）； 如果对同事的评价不是很友善的话，LPC得分低， 则作答者可能是把主要兴趣放在生产或工作任务上 在，因而被称为任务取向型（低LPC型）
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领导行为理论集中研究领导的工作作风，采取 的行为对领导有效性的影响，主要研究成果包括： 勒温的三种领导方式理论、领导行为四分图理论、 管理方格图理论、领导连续统一体理论等等，这些 理论主要是从对人的关心和对生产的关心两个维度， 以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行 分类，这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩 效之间的一致性关系上取得了有限的成功，原因主 要是缺乏对影响领导行为成功与失败的情境因素的 考虑。领导行为与其有效性之间的关系显然还依赖 于任务结构、领导成员关系、领导权威、下属情况 等情境因素，领导权变理论弥补了这一缺陷，提出 领导的有效性依赖于情境因素，并且情境因素可以 被分离出来，它的研究成果包括菲德勒权变模型、 领导生命周期理论、途径目标理论等。
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2、确定权变因素
费德勒提出领导效果的好坏取决于三个基本因素： 1.职位权力——指领导者所处的职位具有的权威和权力的 大小。（越有实权、权力越大、影响力越大） 2.任务结构——指任务的明确程度和有关人员对这些任务 的理解和负责程度。（任务越明确、具体越有利于领导） 3.领导者与被领导者的关系——即上下级关系，是被领导 者对领导者的信任、忠诚和愿意追随的程度以及领导者 对下属的爱护、关心程度。（关系越好越有利于领导） 费德勒指出，职位权力越强，任务结构化程度越高， 上下级关系越好，则领导者拥有的控制力和影响力也越 高，领导效果也就越好。 前两个因素与职位和任务有关，而第三个因素主要取 决于领导者自身的素质。
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领导行为理论集中研究领导的工作作风，采取 的行为对领导有效性的影响，主要研究成果包括： 勒温的三种领导方式理论、领导行为四分图理论、 管理方格图理论、领导连续统一体理论等等，这些 理论主要是从对人的关心和对生产的关心两个维度， 以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行 分类，这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩 效之间的一致性关系上取得了有限的成功，原因主 要是缺乏对影响领导行为成功与失败的情境因素的 考虑。领导行为与其有效性之间的关系显然还依赖 于任务结构、领导成员关系、领导权威、下属情况 等情境因素，领导权变理论弥补了这一缺陷，提出 领导的有效性依赖于情境因素，并且情境因素可以 被分离出来，它的研究成果包括菲德勒权变模型、 领导生命周期理论、途径目标理论等。
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2、确定权变因素
费德勒提出领导效果的好坏取决于三个基本因素： 1.职位权力——指领导者所处的职位具有的权威和权力的 大小。（越有实权、权力越大、影响力越大） 2.任务结构——指任务的明确程度和有关人员对这些任务 的理解和负责程度。（任务越明确、具体越有利于领导） 3.领导者与被领导者的关系——即上下级关系，是被领导 者对领导者的信任、忠诚和愿意追随的程度以及领导者 对下属的爱护、关心程度。（关系越好越有利于领导） 费德勒指出，职位权力越强，任务结构化程度越高， 上下级关系越好，则领导者拥有的控制力和影响力也越 高，领导效果也就越好。 前两个因素与职位和任务有关，而第三个因素主要取 决于领导者自身的素质。
第八章 领导行为理论
第八章领导行为理论教学目标：通过本章的教学，使学生了解领导行为理论产生的历史背景，理解领导行为理论的基本内涵及其局限性，掌握领导行为理论对管理思想发展的作用，尤其要掌握经理角色理论、管理方格论的内涵及其现实意义。
第一节领导者权变理论领导者权变管理理论是70年代形成的一种有关组织行为的理论。
所谓权变，就是权宜应变。
权变管理理论认为，要根据企业的内外条件随机应变地进行管理，没有什么一成不变的、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。
权变管理理论的理论基础是超Y理论。
超Y理论认为，管理的指导思想和管理方式要视工作性质、环境特点、成员素质等而定，不能一概而论。
超Y理论认为人们加入组织的需要类型有差异，人们对管理方式的要求有差异，影响组织结构和管理方式的因素有差异，人们对工作的亲和力有差异。
在制定计划、组织结构、领导方式中均体现了权变理论思想。
一、超Y理论的要点该理论认为，没有什么一成不变的、普遍适用的最佳的管理方式，必须根据组织内外环境自变量和管理思想及管理技术等因变量之间的函数关系，灵活地采取相应的管理措施，管理方式要适合于工作性质、成员素质等。
基本观点：★人们带着许多不同的需要和动机加入组织，但最主要的是实现其胜任感；★由于人们的胜任感有不同的满足方法，所以对管理要求也不同，有人适用X理论管理方式，有人适用Y理论管理方式；★组织结构、管理层次、职工培训、工作分配、工资报酬和控制水平等都要随着工作性质、工作目标及人员素质等因素而定，才能提高绩效；★一个目标达成时，就会产生新的更高的目标，然后进行新的组合，以提高工作效率。
二、权变管理理论在计划方面的观点1．计划的制定必须首先分析环境和组织的重要因素，即：环境中的机会、组织拥有的能力与资源、经营管理上的兴趣和愿望、对社会的责任。
制定计划的权变方法就是要对以上四个方面的因素及其相互关系进行分析。
2．在不同情况下制定不同类型的计划。
3．计划中的模糊性与灵活性。
制定计划时，对目标的明确性问题要具体分析。
OB八章 领导理论
很大程度上取决于是否具备领导者的素质。
领导行为理论（行为论）认为：领导者最重要的方面不
在于领导者的个人素质，而是在各种不同的环境下领导 者做些什么，有效的领导者以他们不同的行为区别于其 他领导者。 领导权变理论（环境论）认为：有效的领导者不仅取决 于他们的行为方式，而且取决于领导所处的环境如何。
• GE的价值观
“我想从一时性的创造说到永久的价值观，它是把 我们联系在一起的原因和让这个公司运作不同于世界 上任何一个机构的原因。”
正直(integrity)，它永远是第一个而且永远是
最重要的一个。 变化，我们钟情于原因也不仅仅是它带来机 会，而且是基于这样一个理解，除非我们所做 的事情让我们的客户得到成功，否则我们就说 不上成功。
二、领导的影响力
1. 权力的来源
● 法定权 ● 奖赏权 ● 强制权（惩罚权） ● 专长权 ● 模范权（领导魅力）
2、领导者影响力分类
影响力是一个人与他人交往中影响和改变他人心 理的能力。 权力性影响力（强制性影响力）：法定权、奖赏 权、强制权。 对别人的影响带有强制性和不可抗拒性，是 以外推力的形式发挥作用，是由于职务、权力、 地位产生的，外界赋予的，被影响者的被动服从。 非权力性影响力（自然性影响力）：专长权、模 范权力。 由领导者自身因素产生影响力，不是外推力 的形式发挥作用，是人们心理的自然感召，自然 性。人们积极主动，自觉自愿，影响力更大。
问题：
什么是领导？ 你心目中认为什么样的领导才是“好领导”？ 中外领袖或企业家你最敬佩的是谁？为什么？
谁是伟大的领导者？
圣雄甘地、英雄巴顿？ 毛泽东、周恩来、邓小平？ 福特、韦尔奇？ 朱可夫、马歇尔？ 朱镕基、温家宝？ 张瑞敏、陶建幸、柳传志？ 亚科卡、葛鲁夫、乔布斯？ 毫无疑问，他们都是伟大而成功的领导者， 但他们的个性、领导风格、人生经历和从事 的工作领域又如此不同……
领导行为理论（行为论）认为：领导者最重要的方面不
在于领导者的个人素质，而是在各种不同的环境下领导 者做些什么，有效的领导者以他们不同的行为区别于其 他领导者。 领导权变理论（环境论）认为：有效的领导者不仅取决 于他们的行为方式，而且取决于领导所处的环境如何。
• GE的价值观
“我想从一时性的创造说到永久的价值观，它是把 我们联系在一起的原因和让这个公司运作不同于世界 上任何一个机构的原因。”
正直(integrity)，它永远是第一个而且永远是
最重要的一个。 变化，我们钟情于原因也不仅仅是它带来机 会，而且是基于这样一个理解，除非我们所做 的事情让我们的客户得到成功，否则我们就说 不上成功。
二、领导的影响力
1. 权力的来源
● 法定权 ● 奖赏权 ● 强制权（惩罚权） ● 专长权 ● 模范权（领导魅力）
2、领导者影响力分类
影响力是一个人与他人交往中影响和改变他人心 理的能力。 权力性影响力（强制性影响力）：法定权、奖赏 权、强制权。 对别人的影响带有强制性和不可抗拒性，是 以外推力的形式发挥作用，是由于职务、权力、 地位产生的，外界赋予的，被影响者的被动服从。 非权力性影响力（自然性影响力）：专长权、模 范权力。 由领导者自身因素产生影响力，不是外推力 的形式发挥作用，是人们心理的自然感召，自然 性。人们积极主动，自觉自愿，影响力更大。
问题：
什么是领导？ 你心目中认为什么样的领导才是“好领导”？ 中外领袖或企业家你最敬佩的是谁？为什么？
谁是伟大的领导者？
圣雄甘地、英雄巴顿？ 毛泽东、周恩来、邓小平？ 福特、韦尔奇？ 朱可夫、马歇尔？ 朱镕基、温家宝？ 张瑞敏、陶建幸、柳传志？ 亚科卡、葛鲁夫、乔布斯？ 毫无疑问，他们都是伟大而成功的领导者， 但他们的个性、领导风格、人生经历和从事 的工作领域又如此不同……
第八章领导理论
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普通高等教育规划教材
组织行为学
二、领导的生命周期理论
此理论首先由卡曼提出，后由美国管理学者 保罗∙赫西（Paul Hersey）和肯尼斯∙布兰查德 （Kenneth Blanchard）进一步发展。
这是一个重视下属的权变理论。他们认为， 依据下属的成熟程度选择正确的领导风格会取得 领导成功。
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组织行为学
一、领导行为四分图
1945年，美国俄亥俄州立大学商业研究所 发起了对领导行为进行研究的热潮。他们对大 型组织的领导行为进行了一系列深入的研究， 一开始，研究人员列出了1000多种描述领导行 为的因素，通过逐步概括和归类，最后将领导 行为的内容归纳为两类：
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组织行为学
2.内隐领导理论 外显理论是基于对领导者外部行为的观察和 经验研究，内隐领导理论来源于人们内心关 于领导的概念化，即“领导者应该是什么样 的”。 CPM理论探讨了中国人的内隐领导理论。
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组织行为学
四、目标—路径理论
加拿大多伦多大学教授豪斯（J.House)提出的。 该理论认为领导者的效率以激励下级实现组织目 标并在其工作中使下级得到满足的能力来衡量。 领导者的主要职能是为下属设置和指明目标，帮 助他们寻找实现目标的途径，并帮助他们清除障 碍。
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普通高等教育规划教材
组织行为学
菲德勒将这三个环境变数组合成 8 种领导工 作情境或类型，每个领导者都可以从中找到自己 的位置，研究结果表明：任务取向型领导者在非 常有利和非常不利的情景下工作更有利，如下表 所示。
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领导理论的发展
管理学 第八章 领导理论的发展
西南财经大学 工商管
领导—成员交换理论
一、领导—成员交换理论的内容 二、领导—成员的交换关系 三、领导—成员交换理论的发展方向
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一、领导—成员交换理论的内容
随着领导理论研究的深入，人们逐渐认识到组织中的领导过程 是领导与下属之间动态的物质、社会利益和心理交换过程，这 种交换过程从上下级关系建立之初就开始形成并不断发展。事 实上，从科层制组织架构兴起，一个组织的目标能否完成，从 某种程度上需要视上下级关系的好坏。 由于领导者与不同下属的人际关系是有差别的，因此领导行为 研究必须考虑组织圈内的变异，必须分别考察领导者与每一位 员工所形成的垂直对偶联结。因此，早期的领导—成员交换理 论也称垂直对偶联结理论或垂直对偶联结模式。
三、领导—成员交换理论的发展方向
团队—成员交换关系研究需要从两个方面进行：在团队中 领导者方面，可以将领导者属性区分为专业能力与合群特 质两个方面分别进行研究；在团队成员方面，可以将团队 成员组成区分为专业能力互补性与合群特质同构型两个方 面分别进行研究。从领导者属性的专业能力与合群特质、 团队成员的专业能力互补性与合群特质同构型等方面进行 研究，可以对团队效能关联性同领导者属性的专业能力与 合群特质、团队成员的专业能力互补性与合群特质同构型 是否会通过团队效能的运作进而影响集体目标承诺。
无影响 无影响 替代
替代 替代 替代
三、领导替代品理论的意义
事实上，领导替代品理论对研究领导理论的学者在思考领 导效能上产生重大的冲击。可以这样说，斯蒂夫· 克尔和约 翰· 贾米尔的领导替代品理论明显脱离了一般领导理论与情 境领导理论。一般领导理论是假设某一特定领导风格、行 为或导向才具备领导的效能；情境领导理论则强调领导者 的行为模式需与部属的成熟度配合运用方能发挥领导效能。 但领导替代品理论认为，领导的情境变量是个体的特点、 工作任务的特点和组织特点等三项变量，这些情境因素会 取代或中和领导行为，对领导效能产生显著的影响。
现代管理学：第八章领导
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美国包莫尔认为企业家应具备的十个条件 合作精神 决策能力 组织能力 精于授权 善于应变 敢于求新 勇于负责 敢担风险 尊重他人 品德高尚
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这一研究的缺陷： 并非所有领导人都具有这一切品质，许多凡人也可能 具备其中的大部分或全部品质。 对一个人应该具备的任何品质达到多大的程度没有加 以说明。 不同的研究对哪些品质是领导品质结论并不一致，对 品质同实际的领导情况是什么关系也不一致。
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⑵分配工作时尽量照顾到个人的能力、兴趣,对下属 的工作也不安排得那么具体，下属有较大的工作自由， 较多的选择性和灵活性； ⑶主要以非正式的权力和权威、而不是靠职位权力和 命令使人服从，谈话时多使用商量、建议和请求的口 气； ⑷领导者积极参与团体活动，与下属无任何心理上的 距离。 3、 放任自流的领导作风 放任自流的领导作风，是指工作事先无布置，事后无 检查，权力定位于组织中的每一个成员，一切悉听自 便，毫无规章制度的领导作风，实行的是无政府管理。
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所谓领导，是指带领和指导群众实现共同组织目标的 各种活动的总和过程。领导者则是指担负领导职责， 负责实施领导过程的个人。 从本质上而言，领导是一种影响力或者说是对下属施 加影响的过程，这种影响力或通过这个影响过程，可 以使下属自觉地为实现组织目标而努力。 领导的目的是为了充分发挥组织中每一个人的积极性， 以更好地实现组织目标。虽然管理者在执行计划、组 织、控制职能时，能够取得一定的成效，但若管理者 在他们的工作中加上有效领导的成分，则收效会更大。
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2、协调作用 在集体生活中，即使有了明确的目标，由于每一位成 员的能力、态度、性格、地位பைடு நூலகம்不同，加上各种外部 因素的干扰，人们在思想上发生各种分歧、行动上出 现偏离目标的情况也是不可避免的，因此，需要领导 者来协调人们之间的关系，把大家团结起来，朝着共 同的目标前进。 3、激励作用 对于大多数人来说，劳动仍然是谋生的手段，人们的 各种需要的满足还受到各种条件的限制。当一个人在 生活、工作、学习中遇到困难、挫折或不幸，某种物 质的或精神的需要得不到满足时，就必然会影响到其 工作热情。 5
领导理论
第八章领导理论一、领导的定义领导：领导者所做的事情，即一个影响群体实现目标的过程领导者：组织中能够影响他人且拥有管理职权的人二、领导者权力的来源①法定权力：即职权，由于领导者在组织中身处某一职位而获得的权力②强制权力：指领导者实施处分或控制的权力③奖赏权力：提供积极奖赏的权力（如金钱、有利的评估绩效、晋升）④专家权力：基于专业技术、特殊技能、知识的权力⑤参照权力：指个体由于拥有令人羡慕的资源或个人品质而产生的权力三、领导特质理论①研究的出发点：旨在分离出领导者具有而非领导者不具有的特质，即通过对领导者及其行为的有效性加以解释。
②与领导者相关的七种特质：内在驱动力、领导欲、诚实与正直、自信、智慧、工作相关知识、外向性③评价：尽管研究者付出相当大的努力，但结果表明并不存在一套这样的特质总能将领导者和非领导者区分开来。
仅仅依靠领导特质并不能充分解释有效的领导，完全基于特质的解释忽视了领导者与下属的相互作用和情境因素。
拥有恰当的特质只能使个体更有可能成为有效的领导者。
四、领导风格理论（领导行为理论）①四分图理论把领导行为分为两大类，即关怀纬度（软，eg.支持、鼓励、赞美、关心、倾听、接触）和定规纬度（硬，eg.告知、命令、明确的指示、注重5W2H）②管理方格论（关心人、关心生产）1.1贫乏型9.1任务型1.9乡村俱乐部型5.5中庸型9.9团队型五、权变领导理论（一）费德勒模型1．理论要点：有效的群体绩效取决于两方面的恰当匹配：1与下属发生相互作用的领导风格2领导者能控制和影响情境的程度前提假设：在不同类型的情境中，总有某种领导风格最为有效关键：1界定领导风格&不同的情境类型2确定风格&情景的正确组合2．情景因素的三项权变纬度：1领导者—成员关系：员工信任、信赖、尊重领导者的程度2任务结构：工作任务规范化&程序化的程度3职位权力：领导者拥有权力变量的影响程度3．提高领导者有效性的途径：1选择领导者以适应情境2改变情境以适应领导者4.评价：优点：总体效度较高，提供了充分的研究证据说明有效的领导风格需要反映情境因素缺点：1尚需再增加一些权变变量加以改进和弥补2假定“个体不能改变自己的领导风格以适应情境”并不符合实际情况3太多权变变量对实践者过于复杂、困难但总之，费德勒模型+划线部分（二）赫塞&布兰查德的情境领导理论理论要点：1关注下属成熟度，认为成功的领导是通过选择恰当的领导方式实现的，选择的过程视下属的成熟度水平而定；2成熟度：个体能够并愿意完成某项具体任务的程度；3下属可能接受或拒绝领导者，无论领导者怎么做，其效果都取决于下属的活动1情境理论归纳四种领导风格：告知型（高任务、低关系）推销型（高任务、高关系）参与型（低任务、高关系）授权型（低任务、低关系）2下属成熟度的四个阶段：无能力又不愿意——告知；无能力但愿意——推销；有能力又不愿意——参与；有能力又愿意——授权3当下属的成熟度越来越高时，领导者不但要不断降低对他们的控制，还要不断减少关系行为。
第八讲：领导理论
领导与管理的区别： 领导与管理的区别：
产生方式； 产生方式； 处理的问题： 处理的问题： 主要行为： 主要行为： 影响下属的方式： 影响下属的方式： 思维特点： 思维特点： 目标： 目标：
第二节： 第二节：领导理论
一、领导特质理论 1、定义：通过对领导的身体、性格、气质、智力等方面 、定义：通过对领导的身体、性格、气质、 的分析，找出好的领导所必须具备的特性。 的分析，找出好的领导所必须具备的特性。 目的：找出一组独特的领导者的特质， 目的：找出一组独特的领导者的特质，以作为鉴定的标准 2、国外有关领导素质分为6大类： 、国外有关领导素质分为 大类 大类： 身体特征 社会背景 智慧和才能 性格 工作特点 社会技能
2、非权力性影响力 、 专长权； 专长权； 人格权： 人格权： 三、影响力的构成 1、权力性影响力的构成要素，主要包括： 、权力性影响力的构成要素，主要包括： 传统因素： 传统因素： 职位因素： 职位因素： 资历因素： 资历因素： 2、非权力性影响力的构成因素： 、非权力性影响力的构成因素： 品格 能力 知识 情感
5、路径—目标理论 、路径 目标理论
根据下属的情况和环境的变化， 根据下属的情况和环境的变化，采用不同的领 导方式。 导方式。 1）外控型下属（依赖性较强的人） ）外控型下属（依赖性较强的人） 2）内控型下属（相信自己能掌握自己命运的人） ）内控型下属（相信自己能掌握自己命运的人） 3）对经验比较丰富或能力比较强的下属 ） 4）对经验不足或能力比较差的下属 ） 5）在工作性质和任务不明确，下属也不知道如 ）在工作性质和任务不明确， 何做，压力较大时： 何做，压力较大时： 6）工作性质和任务比较明确，下属也知道如何 ）工作性质和任务比较明确， 做时： 做时： 7）当群体成员内部存在激烈的冲突时： ）当群体成员内部存在激烈的冲突时：
领导理论武汉科技大学组织行为学周勇
关怀体谅则指 信任尊重下级;待人 友善;关心下级个人 问题;重视同下级沟 通并鼓励下级参与 决策的制订;这是一 种重视下级及人际 关系的领导行为
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2023/12/12
高
Consideration
领导行为四分图
低 低
Initiating structure 11
高
2023/12/12
3 管理方格理论
8 2023/12/12
二 行为理论behavioral theories
1 领导作风理论K Lewin
专制式 Authoritarian 民主式 Democratic 放任式 Laissezfaire
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2 俄亥俄四分图模式
创立结构是指把重 点放在完成组织绩效上 的领导行为;如把任务规 定得很明确;任务委派得 职责分明;并使用职权与 奖惩去监督和促使绩效 目标的实现;这是一种重 视任务的领导行为
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2023/12/12
四 有关权力的其它问题
对权力大小的评估 下属的权力
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2023/12/12
五 权术 合理化 友情 结盟 谈判 硬性指示 高层权威 规范的约束力
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2023/12/12
高使用率 低使用率
管理者影响上级 合理化 结盟 友情 谈判 硬性指标 高层权威
管理者影响下属 合理化 硬性指标 友情 结盟 谈判 高层权威 规范的约束力
按使用频率高低排列的权术 37
2023/12/12
六 政治：权力的运用 1 政治的概念
那些不是由组织的正式角色所要求;但又试图影响组 织中利害分配的活动
2 政治行为产生的原因 组指成员的目标 利益和价值观的不一致 组织资源的有限性 决策环境的不确定性
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案例2 一次只抓一个重点
有一位表演大师上场前，他的弟子告诉他鞋 带松了。大师点头致谢，蹲下来仔细系好。等 到弟子转身后，又蹲下来将鞋带解松。 有个旁观者看到了这一切，不解地问：“大 师，您为什么又要将鞋带解松呢？”大师回答 道：“因为我饰演的是一位劳累的旅者，长途 跋涉让他的鞋事松开，可以通过这个细节表现 他的劳累憔悴.” “那你为什么不直接告诉你的弟子呢？”
管理小故事：鱼王的儿子
有个渔人有着一流的捕鱼技术，被人们尊称为‘渔王’。然而‘渔 王’年老的时候非常苦恼，因为他的三个儿子渔技都很平庸。
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于是他经常向人诉说心中的苦恼：“我真不明白，我 捕鱼的技术这么好，我的儿子们为什么这么差？我从 他们懂事起就传授捕鱼技术给他们，从最基本的东西 教起，告诉他们怎样织网最容易捕捉到鱼，怎样划船 最不会惊动鱼，怎样下网最容易请鱼入瓮。他们长大 了，我又教他们怎样识潮汐，辨鱼汛….凡是我长年辛 辛苦苦总结出来的经验，我都毫无保留地传授给了他 们，可他们的捕鱼技术竟然赶不上技术比我差的渔民 的儿子！”
2.利克特——“支持关系理论”
领导行为的四种类型 ①专制-权威型：权力集中于最上层，下属人员无发言 权。 ②开明-权威型：领导者仍然是专制的，但采取家长制 的恩赐式领导方式。 ③协商型：上层领导者对下属有相当程度的信任，但 重要问题的决定权仍掌握在自己手中。 ④参与型：上级对下属完全信任，上下级间自由地交 换意见，上级尽力听取和采纳下属意见。 （运用支持关系、集体决策、高标准的工作目标）
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一位路人听了他的诉说后，问：“你 一直手把手地教他们吗？” “是的，为了让他们得到一流的捕 鱼技术，我教得很仔细很耐心。” “他们一直跟随着你吗？” “是的，为了让他们少走弯路，我 一直让他们跟着我学。”
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路人说：“这样说来，你的错误就很明显 了。你只传授给了他们技术，却没传授给 他们教训，对于才能来说，没有教训与没 有经验一样，都不能使人成大器！”
领导与管理 的区别
再次，领导和管理在组织工作中的侧 重点不同。领导重在影响和引导，管 理重在协调和控制。
领导权力的来源
法定性权力
A
感召性权力
E
领导 权力
专家性权力 D
B 强制性权力
C 奖励性权力
按照弗伦奇和雷温的分类
1.1 领导特质理论
特质理论是所有领导理论中最古 老的一种理论，是其他领导理论提出 的基础。这种理论着重于研究领导者 的人格特性，并且认为这些人格特性 是天赋的或者是先天决定的。
问题3：如何成 为有效的领导？
1.领导者
2.被领ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ者 3.情境（环境）
案例1 鸽子搬家
一只鸽子老是不断地搬家。它觉得，每次 新窝住了没多久，就有一种浓烈的怪味，让它喘 不上气来，不得已只好一直搬家。它觉得很困扰， 就把烦恼跟一只经验丰富的老鸽子诉苦。 老鸽子说：“你搬了这么多次家根本没有用 啊，因为那种让你困扰的怪味并不是从窝里面发 出来的，而是你自己身上的味道啊。”
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成功挽救没落之舟
果断地解聘了克莱斯勒35名副总裁中的33名 大规模招募“福特人”，首先招募的是福特公司三位已退休的 经理，亚科卡又通过私人关系掌握了福特大批高级和初级管理 人员的档案资料，并陆续游说他们相继离开福特公司。 吸收了工会领导弗雷泽成为董事会成员 。 采取了最大胆的决策——向政府求援，请求政府提供15亿美元 的贷款保证。 并且成功获得。 到1982年，其股票价格上涨425%,11种新车投入市场；1983 年，公司销售额增加了132亿美元，比1982年增长了近30%， 盈利7.009亿美元，并提前7年偿还了联邦政府15亿美元的贷款。 克莱斯勒公司终于战胜了死神。
1、领导特质的代表理论
1）巴纳德认为，领导者应具有：①活力和持久力②决 断力③说服力④责任感⑤知识和技能。 2）厄威克认为，领导者应具有：①自信心②个性③活 力④潜力⑤表达力⑥判断力。 3）亨利认为成功的领导者应有十二点品质：成就需要、 干劲大、对待上级积极、组织能力强、决断力强、自 信心强、思想敏捷、避免失败、讲求实际、眼睛向上、 对父母淡漠、忠于组织。
亚科卡：“天下没有倒闭的企业，只有经营不 善的企业。”
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传奇之一 ：福特总裁
一个意大利移民后裔一步步地最后当上福特汽车公司总裁 。 大学毕业后，李· 亚科卡应聘成为福特汽车公司的一个汽车推销 员。 “花56元买一辆56型福特汽车”的推销方案使福特汽车在该地 区的销售量大增。 亚科卡从此名声大振，他很快成为福特汽车公司大西洋中部地 区的销售经理。 1964年他成功地推出"野马"车，结果第一年就卖出42万辆，创 下了汽车销售的新记录。这一显赫功劳，使亚科卡成为美国人 心目中的传奇英雄，不久他成为福特公司的总经理。
领导愿望
诚实与正直
自信
智慧 工作相关知识
有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知 识水平。广博的知识能够使他们作出富有远见的决策， 并能理解这种决策的意义
现代领导特质理论则为领导是个动态 过程，领导者的人格特征和品质是在实践 中形成的，可以通过训练和培养加以造就。 不同的国情特点、不同的社会历史条件， 对一个合格的领导者的个性特征的要求是 不同的。
案例2一次只抓一个重点
“他能细心地发现我的鞋带松了，并且 热心地告诉我，我一定要保护他这种热情 的积极性，及时地给他鼓励，至于为什么 要将鞋带解开，将来会有更多的机会教他 表演，可以下一次再说啊。” 人一个时间只能做一件事，要懂得抓重 点。
领导者与管理者
Leader
Do the right things
Formal or Informal power
Manager
Do things right Formal power Daily operation, Monitor
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Vision, Change, Future
首先，领导和管理的职能范围不 同，管理的职能比领导宽泛。领 导是管理的主要职能之一。 此外，人们 常常将领导 看成一门艺 术；而管理 则更科学， 更正规。 其次，领导和 管理在组织中 的作用不同。 领导的主要作 用是做正确的 事，管理强调 的是正确地做 事。
3.斯托格弟和沙特尔——“四分图理论”
1945年美国俄亥俄州立大学罗尔夫· M· 斯托格弟和 卡罗· H· 沙特尔 “抓工作组织”：以严密的组织控制来提高工作 效率。设计组织结构，明确职责、权力，确定工 作目标和要求，制定工作程序、方法和规章制度， 给下属成员分配任务等。 “关心人”：以良好的人际关系来调动员工的积 极性。倾听下属的意见和要求，注意满足下属的 需要，以平易近人的态度对待下属等。 领导行为四分图
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企业家的传奇 ——李· 亚科卡
亚科卡是美国当代汽车行业著名的企业家，曾任美国两大汽 车公司的总裁。1984年《亚科卡自传》的出版轰动了美国， 引起世界注目。该书一出版就以每周出售10万册的记录发行， 1985年底已再版16次。1982年美国《华尔街日报》和《时 代》周刊都曾刊登过关于亚科卡可能被提名担任总统候选人 的新闻，一时成为美国人民心目中的民族英雄。
案例1 鸽子搬家
3）领导者要想成功地改变员工，首先就必须改变自己的领
导特质。对领导者而言，出色的管理能力仍然是必需的。 领导者拥有这种管理能力，不是为了控制和命令员工，而 是为了支持、帮助员工的发展与成长。 4）在这变幻莫测的全球竞争时代，公司高层与其苦苦追寻 “先进”的管理方法与手段，不如将眼光放远，锁定员工 的才智与热情，这是公司取之不尽的宝藏，公司必须找到 适当的途径将他们释放出来。实现这个目标的唯一途径， 就是让管理从控制员工，转向为相信员工潜力、鼓舞员工 热情。
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课堂讨论
李· 亚科卡的名言和传奇故事说明了什么道理？
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问题1：领导的 作用是什么？
1.沟通协调
2.指挥引导 3.激励鼓舞
问题2：领导的 技能是什么？
1.概念技能
2.人际技能 3.技术技能
技术技能（technical skills)是指熟悉和精通某 种特定专业领域的知识，诸如工程、计算机科学、财务、 会计或者制造等。对于基层管理者来说这些技能是重要 的，因为他们直接处理员工所从事的工作。 人际技能（human skills)是指具有良好人际技能 的管理者能够使员工对企业充满热情和信心，这些技能 对于各个层次的管理者都是必备的。 概念技能（conceptual skills），是指管理者对 复杂情况进行抽象和概念化的技能。运用这种技能，管 理者必须能够将组织看作一个整体，理解各部分之间的 关系，想像组织如何适应它所处的广泛的环境。对于高 层管理者来说，这种技能是非常重要的。
领导
特质理论 行为理论
权变理论
“一头狮子带领的一群羊，可以打 败一头羊带领的狮子”
案例导入:福特“野马”之父--李· 亚科卡
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福特汽车公司是世界上第四大公司。它创建于1903年，将 美国变成了“车轮上的国家”。但后来由于种种原因，福 特汽车公司每月亏损好几百万美元，财务状况非常糟糕， 在汽车业的激烈竞争中很难恢复到战前作为主要生产商的 地位。
案例1 鸽子搬家
1）与团队格格不入，问题来自于自己！有些人会不断埋怨别 人的过错，指责别人的缺点，他们觉得周围的环境和人处处 跟自己作对；或者是认为自己“曲高和寡”，一般人无法理 解自己丰富而深刻的思想。实际上，他们没有意识到真正的 问题不是来自于周围，而是来自于他们自己。像这样的人， 必须试着认清自己，试着认真而深刻地反省自己。 2）组织也没必要为了失掉这样一只“鸽子”而遗憾。研究显 示，领导能力不是天生的，人们可以透过后天的努力获得这 种能力。因此，领导者要想成功地改变员工，首先就必须改 变自己的领导特质。对领导者而言，出色的管理能力仍然是 必需的。