第九章培训成果转化
河南科技学院中等职业学校专业骨干老师国家级培训教案
河南科技学院中等职业学校专业骨干老师国家级培训教案第一章：培训目标与意义1.1 培训目标提高专业骨干老师的教育教学能力促进教师之间的交流与合作培养具有创新精神和实践能力的中等职业学校教师1.2 培训意义提升教师队伍的整体素质促进教育教学改革与创新提高学校的教学质量和社会声誉第二章：培训内容与课程设置2.1 培训内容教育教学理念与方法专业课程教学设计与实践教育技术应用与创新教师职业素养与团队协作2.2 课程设置教育教学理念与方法课程专业课程教学设计与实践课程教育技术应用与创新课程教师职业素养与团队协作课程第三章：培训方法与手段3.1 培训方法讲授与研讨相结合实践操作与案例分析小组讨论与合作交流教学演示与评价反馈3.2 培训手段投影仪与多媒体教学网络资源与在线学习平台教学模拟与实践基地专业软件与应用工具第四章：培训过程与安排4.1 培训过程开班典礼与介绍培训内容专题讲座与研讨交流实践操作与教学演示总结反馈与考核评价4.2 培训安排培训时间：xx年xx月xx日至xx年xx月xx日培训地点：河南科技学院培训课时：共计xx学时第五章：培训效果与评价5.1 培训效果教师的教学能力得到提升教师之间的交流与合作得到促进教师的教育教学理念与方法得到更新教师的专业素养与团队协作能力得到提高5.2 评价方式课堂讲授与实践操作评价教学设计案例分析与评价小组讨论与合作交流评价教师职业素养与团队协作评价第六章：培训资源与支持6.1 培训资源提供丰富的教学资源，包括教材、课件、案例等建立在线学习平台，提供远程学习资源配备实践操作基地，提供实际教学场景6.2 培训支持提供技术支持，解决教学中遇到的技术问题提供教学辅导，帮助教师解决教学中的疑问提供咨询服务，解答教师在教育教学中的问题第七章：培训活动与互动7.1 培训活动组织专题讲座，邀请专家进行讲解开展教学研讨，促进教师之间的交流举行教学比赛，激发教师的教学热情7.2 培训互动鼓励教师参与课堂讨论，提出疑问和见解组织小组合作，促进教师之间的合作与交流利用网络平台，进行在线互动与讨论第八章：培训反馈与改进8.1 培训反馈定期收集教师的反馈意见，了解培训效果组织培训总结会议，听取教师的建议和意见8.2 培训改进根据教师反馈，及时调整培训内容和方式针对教师提出的问题，进行针对性的培训和改进第九章：培训成果与应用9.1 培训成果完成培训课程，获得相应的培训证书9.2 培训应用将培训学到的知识和技能应用到实际教学中开展教学改革和实践，提升教学质量第十章：培训跟踪与持续发展10.1 培训跟踪对培训结束后的教师进行跟踪调查，了解培训成果的应用情况定期与教师保持联系，提供持续的支持和帮助10.2 持续发展鼓励教师参加后续的培训和学习，不断提升自身能力建立教师专业发展平台，促进教师的成长和进步重点和难点解析1. 培训目标与意义的设定（第一章）2. 培训内容与课程设置的规划（第二章）3. 培训方法与手段的选择（第三章）4. 培训过程与安排的设计（第四章）5. 培训效果与评价的指标（第五章）6. 培训资源与支持的提供（第六章）7. 培训活动与互动的组织（第七章）8. 培训反馈与改进的机制（第八章）9. 培训成果与应用的转化（第九章）10. 培训跟踪与持续发展的关注（第十章）对于每个重点环节的详细补充和说明如下：1. 培训目标与意义的设定：明确培训的目标是为了提升教师的教学能力和专业素养，强调培训的意义在于促进教育教学改革与创新，提高学校的教学质量和社会声誉。
第九章培训有效性评估
虑是才做
2、培训有效性评估的两种形式
❖ 过程评估。为了改进培训过程所作的评估，它的主 要目的一是确保培训组织良好并顺利进行，而是保 证学员能从培训项目中有所收获并对项目满意。
❖ 综合评估（结果评估）。评估的是学员在培训后的 变化程度。 结合所学的绩效考核的知识思考一下培训有效性 评估中的过程评估和综合评估各自起到了什么作用， 适合在哪种情景下使用。
❖ 2．CIRO模型（1970年）
❖ 该模型由沃尔、伯德、雷克汉姆三位专家提出，它描述了四 种基本的评估级别，即背景评估(Context evaluation)、投 入评估(Input evaluation)、反应评估(Reaction evaluation)、产出评估(Output evaluation)。
❖ 5、回顾学习结果，让学习者证明自己取得的学习 成果。
❖ 6、培训结束后，让学习者花5-10分钟时间写一写 他们如何运用学习成果以及什么时候用。
❖ 7、观察员工的工作情况以及对新技能或新知识的 使用情况。
❖ 8、比较培训前后员工的表现。
❖ 9、让学习者写下培训中哪些内容对他们的工作最 有用，哪些内容最没用。
第九章 培训有效性评估
第一节 培训有效性的概述
一、培训有效性的主要概念和主要内容 ❖ 培训有效性是指公司和员工个人从培训中获
得的收益。对员工个人来说，收益意味着新 的知识和技能，对于公司来说包括销售的增 加，顾客满意度的增加等。 ❖ 培训有效性的定义为“系统的收集必要的描 述性和判断性信息，以帮助作出决策、使用 和修改培训项目的决策” 。
❖ CVR=（认为选定的KSAO指标重要的专家数－认 为选定的KSAO指标不重要的专家数）/参加评估的 专家总人数。
4．舍贝克和科恩提出的培训绩效评估的效用公式模型（1985 年）
培训评估
第九章培训有效性评估培训效果——培训成果的转化（一）培训有效性（training effectiveness）指的是，公司和员工个人从培训中获得的收益。
（二）培训成果转化的理论基础——迁移理论1、学习效果迁移学习立方体模型2、成果转化原理（雷蒙德诺伊，2007）（1）同因素理论：转化只有在受训者执行的工作与培训期间所学内容完全相同时才会发生。
（2）激励推广理论：转化关键是对最重要的一些特征和一般性原则的培训，同时要明确这些一般原则适用的范畴——一般原则运用于多种不同的工作环境。
（3）认知转换理论：转化取决于受训者恢复所学技能的能力，信息存储和恢复是关键所在。
（三）影响培训成果转化的因素1、管理者（上级）的支持鼓励受训者在工作中运用培训所学到的内容。
提醒受训者在工作中运用培训所学到的内容。
给受训者提供机会，使他们能够在工作运用培训所学到的内容。
2、同事的支持一起讨论培训迁移的体验，分享成功的经验和失败的教训。
在其他同事在工作中运用培训所学到的内容时，提供必要的帮助。
鼓励其他同事在工作中运用培训所学到的内容。
（三）影响培训成果转化的因素9.1 培训有效性评估概述9.1.1 培训有效性评估的概念戈尔茨坦认为，培训有效性评估是指“系统地收集必要的描述性和判断性信息，以帮助做出选择、使用和修改培训项目的决策”培训有效性评估是收集用于决定培训是否有效的结果信息、并帮助对培训项目进行进一步改进的过程9.1.2培训有效性评估的目的意义体现人力资源管理的效益性决定继续进行或停止某个培训项目获得如何改进某个培训项目的信息9.1.3培训有效性评估的战略点培训有效性评估的侧重点9.1.3 培训有效性评估的战略点培训有效性评估的类型过程评估（formative evaluation）过程评估指的是为了改进培训过程所做的评估往往收集的是定性的资料，如学员的意见、感觉和信念等综合评估(summative evaluation)综合评估指的是评估学员在培训后的变化程度往往会收集定量的数据，它更加趋于上述连续体中的左端培训有效性评估的类型以过程划分：培训前评估、培训中评估、培训后评估以方式划分：非正式评估、正式评估以目的划分：建设性评估、总结性评估以时间划分：即时评估、滞后评估9.1.4 培训有效性评估的过程培训有效性评估的步骤培训目标预期培训结果（培训有效性指标）培训有效性评估设计实施评估和反馈培训有效性指标——依据什么评估培训有效9.2 培训有效性评估模型9.2.2 反应评估反应评估处于柯氏评估模型三角形的最上端，用来评估学员对培训课程、培训教师和培训安排的喜好程度（快乐单）反应评估的作用反应评估的注意要点填写培训评估表时应注意的要点反应评估表举例9.2.3 学习评估要评估的主要方面相应为：学习到了什么知识？学到或改进了哪些技能？哪些态度改变了？设计培训评估方案非常重要。
第九章 培训成果转化与评估《员工培训与开发》PPT
步骤 关键事件
学员职责
支持人员及职责
工具
培 训
1
课后考试
参加课后考试，并根据参考答案 自行评卷
由授课老师或课程开发人员，课程配套测试
开发课程配套测试试题及参 试题及参考答
考答案
案
学员的直接主管和同事，吸
➢培训效果评估成果：
成果 认知成果 技能成果 情感成果 绩效成果 投资回报率
举例
安全规则 电子学原理 评估面谈的步骤
使用拼图 倾听技能 指导技能
对培训的满意度 其他文化信仰
缺勤率 事故发生率
专利 利润增涨率
测量方法
笔试 工作抽样
观察 工作抽样
评分
访谈 态度调查
观察 从信息系统或绩效记录中收集数据
确认并比较项目的成本与收益
力资源部仔细阅读转化推进 检验表，根据检验表相应地 调整自己的支持和辅助方法
转化推进检验 表
同事和人力资源部
和措施
5
转化效果 终评
达到转化预算时间后，对转化效 果进行全面评估
学员的直接主管、同事、人 力资源部对培训后转化效果 的终评
转化效果 360°终评表
学习内容：
1
培训效果及其影响因素
2
培训成果转化与职业胜任力提升
期望
学习动力
转化动力
学习
行为改变
结果
职业工作态度
（测定及工作参与 度）
反应
诺伊模型
迁移动机 结
学习 果
迁移气氛 个体绩效
培训设计 营造学习环境
培训方式
受训者特点 能力 个性 动机
三一重工培训管理制度
三一重工培训管理制度目录第一章总则 (3)第二章培训组织管理 (5)第三章培训需求分析与计划 (7)第四章培训项目设计 (8)第五章培训组织实施 (11)第六章培训成果转化 (12)第七章培训效果评估 (13)第八章员工的培训权利和义务 (15)第九章附则 (16)附件一新员工培训管理办法 (17)第一章总则 (17)第二章组织管理 (17)第三章通识培训 (17)第四章部门工作引导 (18)第五章新员工培训评估 (19)附件二培训运作流程 (20)附件三员工培训需求调查表 (21)附件四部门培训需求表 (22)附件五外派培训申请表 (23)附件六培训评价表 (24)第一章总则第一条目的为规范奥康集团有限公司（以下简称集团公司或公司）培训管理工作，提高员工的知识水平、工作技能和工作的主观能动性，为公司提供合格的人员，增强公司竞争力，实现公司与员工共同发展，特制定本制度。
第二条宗旨全员培训，终生培训第三条方针自我培训与传授培训相结合、岗位技能培训与专业知识培训相结合。
第四条原则公司对员工的培训遵循系统性原则、制度化原则、主动性原则、多样化原则和效益性原则。
（一）系统性员工培训是一个全员性的、全方位的、贯穿员工职业生涯始终的系统工程。
（二）制度化建立和完善培训管理制度，把培训工作例行化、制度化，保证培训工作的贯彻落实。
（三）主动性强调员工参与和互动，发挥员工的主动性。
（四）多样化开展员工培训工作要充分考虑受训对象的层次、类型，考虑培训内容和形式的多样性。
（五）效益性员工培训是人、财、物投入的过程，是价值增值的过程，培训应该有产出和回报，应该有助于提升公司的整体绩效。
第五条适用范围本制度适用于公司全体员工。
第六条公司子公司可依据本制度制定实施细则。
第二章培训组织管理第七条人力资源部是培训的归口管理部门，负责协调、审核、指导生产管理部综合管理科及营销总公司营销事务部的培训管理工作，生产管理部和营销总公司的年度培训工作计划应报公司人力资源部备案。
第九章培训成果转化
理解概念、 一般原则、 假设条件； 鼓励应用； 设想不同环 境下如何使 用
认知 转换 理论
二、培训成果的转化理论P303
理论 同因 素理 论 描述 培训只是简单的训练工作任务。 培训任务、内容、材料、设备和其他学 习环境与工作环境的相似性、一致性。 衡量尺度：物质逼真与心理逼真。 强调重点 培训环境 （物理与 心理）与 工作环境 完全相同 一般原则 运用于多 种不同的 工作环境 适用条件 工作环境可预 测且稳定 模拟培训；设 备使用培训； 操作程序培训； 英语 工作环境不可 预测且变化剧 烈，管理技能 培训；人际关 系技能培训 范 例教学 各种类型的培 训内容和环境 项目设计建议 概念清楚；流 程明确；差别 说明；鼓励应 用与创新
工作环境可预测 且稳定 模拟培训；设备 使用培训；操作 程序培训；英语
项目设计建 议
概念清楚；流 程明确；差别 说明；鼓励应 用与创新
培训环境和工作环境不相似，但 针对工作时的典型原则培训； 培训内容集中解决问题的一般原则 和最重要的特征
一般原 则运用 于多种 不同环 境 举一反 三
工作环境不 可预测且变 化剧烈 管理技能； 人际关系技 能培训 团队建设
人力资源培训与开发中的错误观念
我们很重视员工培训，而且流行什么就培训什么，可就是没 有效果。 培训是中层、基层管理者的事。 接受培训只是下级的事，上级主管不需要培训 培训是人力资源部门（培训部）的工作职责。 培训是灵丹妙药 培训没有太大的实际用处 教育太花钱，我们支付不起 员工学好了，学精了，他们会跳槽，培训后员工流失不划算 新员工无须培训，自然会胜任工作。 培训是一种福利。
实际 工作
小组讨论：
采取哪些措施可以促使培训成果的转化？
运用
培训与开发的模式与方法
的再设计； 培训模式：更倾向于联合办学
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第九章 现代人力资源培训与开发
第二节 人力资源培训与开发系统
培训与开发系统在人力资源开发与管理系统 中的地位：
加速器
6
第九章 现代人力资源培训与开发
1. 不易于树立威望,可能影响培训对 象的参与态度； 2.内部选择范围较小，不易开发出高 质量的教师队伍； 3.教师看待问题受环境决定，不易上 升到新高度
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第九章 现代人力资源培训与开发
第二节 人力资源培训与开发系统
培训与开发管理工作的职责层次
高层：政策、方向和支持 培训开发部门：资源、方法、制度 各级管理者：推动 教师：组织有效培训 员工：积极参与 培训开发协调委员会的建立
现代培训与开发的概念
培训：企业向员工提供工作所必需的知识和技能 的过程；
开发：依据员工需求与组织发展对员工潜能开发 和职业发展进行系统设计与规划的过程
两者的最终目的都是通过提升员工的能力实现员 工与企业的同步成长。
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第九章 现代人力资源培训与开发
第一节 人力资源培训和开发的新趋势
人力资源培训与开发的新趋势（4）
1.对各方面情况比较了解，更加有针 对性，提高效果； 2.与培训对象熟悉，保证培训中交流 的顺畅； 3.培训相对易于控制； 4.内部开发教师资源成本低
缺点
1.企业与其之间缺乏了解，加大培训 风险； 2.对企业及其培训对象缺乏了解，可 能降低培训适用性； 3.可能由于缺乏实际工作经验，导致 “纸上谈兵”； 4.成本高。
第二节 人力资源培训与开发系统
培训与开发系统设计的依据(2) 企业战略 & 员工职业生涯规划
教育机构教师管理与激励机制
教育机构教师管理与激励机制第一章：教育机构教师管理概述 (4)1.1 教师管理的重要性 (4)1.2 教师管理的目标与原则 (4)第二章：教师招聘与选拔 (4)2.1 教师招聘流程 (4)2.2 教师选拔标准 (4)2.3 面试与评估方法 (4)第三章：教师培训与发展 (4)3.1 教师培训体系 (4)3.2 教师专业成长规划 (4)3.3 教师培训效果评估 (4)第四章：教师绩效考核 (4)4.1 绩效考核体系 (4)4.2 绩效考核指标 (4)4.3 绩效考核结果应用 (4)第五章：教师薪酬管理 (4)5.1 薪酬体系设计 (4)5.2 薪酬激励策略 (4)5.3 薪酬调整与发放 (4)第六章：教师激励措施 (4)6.1 物质激励 (4)6.2 精神激励 (4)6.3 激励措施的实施与评估 (4)第七章：教师职业发展规划 (4)7.1 职业发展规划的制定 (4)7.2 职业发展规划的实施 (4)7.3 职业发展规划的评估与调整 (4)第八章：教师团队建设 (5)8.1 团队建设策略 (5)8.2 团队沟通与协作 (5)8.3 团队活动组织 (5)第九章：教师心理健康与关怀 (5)9.1 教师心理健康管理 (5)9.2 教师关怀措施 (5)9.3 教师心理辅导与支持 (5)第十章：教师考核与晋升 (5)10.1 教师考核流程 (5)10.2 教师晋升条件 (5)10.3 教师晋升通道设计 (5)第十一章：教师评价与反馈 (5)11.1 教师评价体系 (5)11.2 教师反馈机制 (5)11.3 教师评价与反馈的改进 (5)第十二章：教育机构教师管理创新 (5)12.1 教师管理理念创新 (5)12.2 教师管理方法创新 (5)12.3 教师管理案例分析与启示 (5)第一章：教育机构教师管理概述 (5)1.1 教师管理的重要性 (5)1.2 教师管理的目标与原则 (6)第二章：教师招聘与选拔 (6)2.1 教师招聘流程 (6)2.2 教师选拔标准 (7)2.3 面试与评估方法 (7)第三章：教师培训与发展 (8)3.1 教师培训体系 (8)3.1.1 基础培训 (8)3.1.2 提升培训 (8)3.1.3 骨干教师培训 (8)3.1.4 特色培训 (8)3.2 教师专业成长规划 (9)3.2.1 入职阶段 (9)3.2.2 成长阶段 (9)3.2.3 骨干阶段 (9)3.2.4 退休阶段 (9)3.3 教师培训效果评估 (9)3.3.1 培训内容满意度 (9)3.3.2 培训效果达成度 (9)3.3.3 教师参与度 (9)3.3.4 培训成果转化 (9)第四章：教师绩效考核 (10)4.1 绩效考核体系 (10)4.2 绩效考核指标 (10)4.3 绩效考核结果应用 (10)第五章：教师薪酬管理 (11)5.1 薪酬体系设计 (11)5.2 薪酬激励策略 (11)5.3 薪酬调整与发放 (11)第六章：教师激励措施 (12)6.1 物质激励 (12)6.2 精神激励 (12)6.3 激励措施的实施与评估 (13)第七章：教师职业发展规划 (13)7.1 职业发展规划的制定 (13)7.1.1 明确职业目标 (13)7.1.2 分析自身优势与不足 (13)7.1.3 了解行业发展趋势 (13)7.1.4 制定具体措施 (14)7.2 职业发展规划的实施 (14)7.2.1 制定实施计划 (14)7.2.2 积极参与培训 (14)7.2.3 开展教育教学实践 (14)7.2.4 加强沟通交流 (14)7.3 职业发展规划的评估与调整 (14)7.3.1 定期评估 (14)7.3.2 分析原因 (14)7.3.3 调整规划 (14)7.3.4 持续改进 (14)第八章：教师团队建设 (14)8.1 团队建设策略 (15)8.2 团队沟通与协作 (15)8.3 团队活动组织 (15)第九章：教师心理健康与关怀 (16)9.1 教师心理健康管理 (16)9.1.1 教师心理健康的标准 (16)9.1.2 教师心理健康管理的策略 (16)9.2 教师关怀措施 (16)9.2.1 工作环境优化 (17)9.2.2 心理健康培训 (17)9.2.3 心理咨询与辅导 (17)9.2.4 休息与度假 (17)9.2.5 家庭关怀 (17)9.3 教师心理辅导与支持 (17)9.3.1 建立心理辅导机制 (17)9.3.2 鼓励教师自我成长 (17)9.3.3 营造良好心理氛围 (17)9.3.4 加强心理沟通 (17)第十章：教师考核与晋升 (17)10.1 教师考核流程 (17)10.2 教师晋升条件 (18)10.3 教师晋升通道设计 (19)第十一章：教师评价与反馈 (19)11.1 教师评价体系 (19)11.2 教师反馈机制 (20)11.3 教师评价与反馈的改进 (20)第十二章：教育机构教师管理创新 (21)12.1 教师管理理念创新 (21)12.2 教师管理方法创新 (21)12.3 教师管理案例分析与启示 (21)第一章：教育机构教师管理概述1.1 教师管理的重要性1.2 教师管理的目标与原则第二章：教师招聘与选拔2.1 教师招聘流程2.2 教师选拔标准2.3 面试与评估方法第三章：教师培训与发展3.1 教师培训体系3.2 教师专业成长规划3.3 教师培训效果评估第四章：教师绩效考核4.1 绩效考核体系4.2 绩效考核指标4.3 绩效考核结果应用第五章：教师薪酬管理5.1 薪酬体系设计5.2 薪酬激励策略5.3 薪酬调整与发放第六章：教师激励措施6.1 物质激励6.2 精神激励6.3 激励措施的实施与评估第七章：教师职业发展规划7.1 职业发展规划的制定7.2 职业发展规划的实施7.3 职业发展规划的评估与调整第八章：教师团队建设8.1 团队建设策略8.2 团队沟通与协作8.3 团队活动组织第九章：教师心理健康与关怀9.1 教师心理健康管理9.2 教师关怀措施9.3 教师心理辅导与支持第十章：教师考核与晋升10.1 教师考核流程10.2 教师晋升条件10.3 教师晋升通道设计第十一章：教师评价与反馈11.1 教师评价体系11.2 教师反馈机制11.3 教师评价与反馈的改进第十二章：教育机构教师管理创新12.1 教师管理理念创新12.2 教师管理方法创新12.3 教师管理案例分析与启示第一章：教育机构教师管理概述1.1 教师管理的重要性在教育机构中，教师管理是维系学校正常运转和提升教育质量的核心环节。
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培训目的
鲍德温(Baldwin) 和福特(Ford)的 培训成果转化过程模型
培训投入
受训者特征 动机 能力
转 化 条 件 培 训 产出
培 训 产 出
培训项目设计
营造学习环境 应用转化理论 使用自我管理战略
学习保存
维持和推广
工作环境 转换氛围 管理者和同事支持 执行机会 技术支持
管理者对培训的支持水平
支持水平 在 培 训 项 目 中 担 任 指导者 实践技能 强化 参与 鼓励 承认与许可
高支持
描述 作为培训指导者参与培训项目 让受训者有实践机会 与受训者共同探讨进展情况；并询 问支持受训者使用新技能 参与培训 通过重新安排工作日程鼓励员工参 与培训项目 允许雇员参加培训 承认培训的重要性
受训者的培训报告 维持支持机制 监控培训计划的进展 成为辅导员或行为榜样 为受训者提供应用新技能的机会 评估受训者的工作业绩 经常进行正面强化，让学员把工作 过程中的错误当成学习机会。
培训者
依据系统的教育计划和学习理论设 计培训项目，包括： 收集组织和环境的信息并在设计培 训项目的时候充分考虑到这些因素 和管理者/主管和受训者讨论培训 需要达到的目标或成果 评定受训者现有的技能/知识水平
提供相应练习机会和恰当的工作帮
对培训进行评估并且进行后续跟踪 与管理者和受训者保持合作关系 回顾和修正培训计划 与管理者和受训者分享评估结果
助 对受训者提供反馈 制定培训结束后的行动计划 帮助受训者制定完整且现实的行动 计划 对培训过程和培训成果进行评估
受训者
积极参与培训计划或培训需求评估 完成所要求的任务或培训开始前必
低支持
为了确保工作环境能够强化员工进行成果转化，管理者 需要：
为受训者在参与培训项目之前运用新技术或采取某些行为 提供必要的材料、时间、与工作有关的信息以及其他方面 的工作帮助； 当受训者在工作中运用培训内容时，及时表扬； 鼓励工作团队中的每一位成员在培训内容对工作有帮助的 情况下，通过提供反馈和分享培训经验来共同使用新技术。 为受训者在工作中应用新技能或采取新行为提供时间和机 会。
1.明确关键人员在培训成果转化中的作用 2.通过激励强化受训者的学习动机 3.改进培训项目设计环节 4.积极培育有利于培训成果转化的工作环境 5.及时跟踪调查 6.在培训开始前、培训过程中以及培训结束的沟通
建立促进培训成果转化的工作环境的方法
关键人员 管理者/主管 培训开始前
了解是什么问题导致不良绩效 向培训者强调组织目标并且为受训
培训过程中
观察或参与培训 获得受训者的进展报告 鼓励受训者 如果可能，重新分配受训者的工作
培训结束后
和培训者、受训者的同事一起编写
者建立培训目标 参与制定和/或评价培训计划 参与培训需求评估，选择受训者并 制定培训成果转化计划 建立支持机制
量 尽可能避免中断受训者的培训 制定培训结束后的行动计划
自我管理自己的学习任务 对培训者和管理者的反馈意见做出
应用新技能和实施培训成果转化方
须的学习任务 承诺完成学习任务 开始建立支持培训的关系网络
建设性的改进 为培训成果转化制定实际行动方案 ：确定障碍，获得必需的或额外的 自我发展的机会 与“密友”分享培训心得
案 使用工作援助 与同事分享资源和学习成果 告诉管理者培训经验和现在的工作 业绩 与其他的受训者和培训者保持联系 已获得支持 回顾评估结果并制定未来的自我发 展计划
2.培训项目设计 培训项目设计是指对培训中所采用的培训内容、 培训方法和培训媒介等做出选择
营造学习环境 应用成果转化理论 采用自我管理战略
工作环境中阻碍培训转化的因素
缺乏相应的工作机会
缺乏上级领导的支持
受训者学习的新技能是不实用的
受训者对不满意培训后的状况
在将培训成果转化成绩效的过程中无法得到培训者的帮助
四、认知转化理论
认知转化理论是以信息加工模型作为其理论基础的， 信息的存储和恢复是这一学习模型的关键因素。 莱克（Laker）认为，培训成果转化可以分为近 距离转化和远距离转化两种。
近距离转化是指可以直接将所学内容应用于与培训环境相类似的实 际工作中，基本不需要太大的修订和调整； 远距离转化指将所学技能运用于不同于最初的培训环境的工作中， 需要用新的创造性的方法应用所学内容。
二、培训产出
学习成果的维持是指对在从培训结束后到将培训 内容应用于工作这段时间里，受训者对相关知识 和技能的牢记程度，即长时间持续应用新获得能 力的过程。 推广是指受训者在遇到与学习环境类似但又不完 全一致的问题和情景时，将所学技能，如语言知 识、动作技能等进行调整应用于工作的能力。
第三节 确保培训成果转化的方法
强调重点
培训环境与工作环境完全相同
适用条件
工作环境的特点可预测且稳定 例子：设备使用培训
激励推广理论
一般原则运用于多种不同的工作环境
工作环境不可预测且变化剧烈 例子：人际关系技能的培训
认知转换理论
有意义的材料和编码策略可增强培训内容的 存储和回忆
各种类型的培训内容和环境
二、同因素理论
同因素理论是由桑代克（Thorndike）和伍德沃斯（Woodworth）提 出来的。该理论认为，培训成果转化取决于培训任务、材料、设备 和其他学习环境与工作环境的相似性。 按照同因素理论设计培训项目时应该注意以下关键环节： 1. 培训中应该告诉学员基本的概念。 2. 在培训过程中应明确具体的操作流程； 3. 明确在何时、以何种方式将培训内容运用于工作中； 4. 学员应该能够说明培训中所执行的操作与实际工作是否存在一定差别， 如果存在细微的差别，今后应如何注意。 5. 在培训过程中鼓励学习的内容超出所应用的范围； 6. 将培训内容限定在那些受训者能够有能力掌握的范围内。 7. 鼓励学员将培训课堂上所学的技术、知识等应用于实际的工作当中。
赞同并支持受训者实现培训成果转
受训者的同事
要求受训者掌握关键的学习成果从
与受训者保持联系并鼓励他们 帮助减轻受训者的工作量
而与团队成员共享 参与讨论培训需求分析
化 如果可能，从受训者那里学习新技 能
在培训开始前、培训过程中以及培训结束的 沟通
培训前沟通 培训期间的沟通 培训后的沟通
第二节 影响培训成果转化的因素
1、除非不断的“唤起”人们的知识和技能， 否则人们将逐渐忘记。学习和运用某一知识间 隔的时间越长，人们越容易忘记。 2、人们需要在不同的环境下使用知识和技能。 实际工作环境与培训环境越相近，受训者越容 易成功地实现培训成果转化。
福克森（Foxon.M）的培训成果 转化模型
3.环境特征
工作环境是指能够影响受训者培训成果转化的所有与工作中 环境相关的因素
转化氛围 管理者和同事的支持 执行机会 技术支持
有利于成果转化的氛围特征
特征 直接主管和同事鼓励受训者使用培训中获得的新技能和行为方式并 为其设定目标。 举例 刚接受过培训的管理者与主管人员及其他管理者共同讨论如何将培训 成果应用到工作当中。
制度设计不合理或者无法得到同事的支持
自我管理模式的内容样本
1.讨论偏差过失 注意培训成果转化不佳的证据 提出改进方向 2.明确需要转化的目标技能 3.确认导致过失的个人或环境因素 自我效能水平低 时间压力 缺乏管理者或同事支持 4.讨论应对技能和策略 时间管理 设定先决条件 自我监督 自我嘉奖 建立个人支持网络 5.明确何时可能发生过失现象 情形 对付过失的行动方案 6.与确保培训转化的相关资源进行讨论 管理者 培训者 其他受训者
一、培训投入
1.受训者特征
受训者特征是指每个受训者存在差异的特性，并且这种特性会影响个 人学习的快慢以及学习内容的持久性和推广性。 学习动机是指受训者学习培训内容愿望的强烈程度。
管理者应当确保员工有较强的学习动机和具备一定的学习能 力。
确保受训者有充分的自信。 使受训者了解培训后的收益 使受训者意识到自己的培训需求、职业发展兴趣以及个人目标 保证受训者具备基本的技能水平等
任务线索：受训者的工作特点会督促或提醒他应用在培训中获得的 新技能和行为方式。
刚接受过培训的管理者的工作就是依照让他（她）使用新技能的方式 来设计的。
反馈结果：直接主管支持应用培训中获得的新技能和行为方式。
直接主管应关注那些应用培训内容的刚刚受过培训的管理者。
不轻易惩罚：对使用从培训获得的新技能和行为方式的受训者不会 公开责难。
当刚受过培训的管理者在应用培训内容出现失误时，他们没有受到惩 罚。
外部强化：受训者会因应用从培训中获得的新技能和行为方式受到 外在奖励。
刚受过培训的管理者若成功应用了培训内容，他们的薪水会增加。
内部强化：受训者会因应用从培训中获得的新技能和行为方式而受 到内在奖励。
直接主管和其他管理者应表扬那些刚受过培训就将培训所教的内容应 用于工作当中的管理者。
一、寻找组织自身存在的可能阻碍培训成果 转化的因素
目前我国有相当多企业的培训经理人已经开始意识到了在工作环境中 存在诸多阻碍受训员工进行培训成果转化的因素。归纳起来大体体现 在以下几个方面： 缺乏各部门管理者的支持。 缺乏同事支持。 与工作本身相关的因素。 受训者本身的原因。
二、确保培训成果转化的具体方法
第一节 培训成果转化理论
一．什么是培训成果转化 企业培训的目的之一在于促使受训者持续而有效地将所学的知识和技能 运用于工作当中。 所谓的培训成果转化，就是指受训者持续而有效地将其在培训中所获得 知识、技能、行为和态度运用于工作当中，从而使培训项目发挥其最大 价值的过程。 培训成果转化理论：
广理论认为促进培训成果转化的方法是在培训项目设计中重点强 调那些最重要的特征和一般原则，同时明确这些一般原则的适用范 围。 在应用激励推广理论设计培训项目时应该注意以下关键环节： 1. 努力让受训者理解他们所接受的培训技能和行为的基本的概念、一 般性的原则以及假设条件； 2. 鼓励学员将培训中所强调的要点与其实际的工作经验结合起来，学 员之间共享在不同环境和情景中这些原则得以应用的成功经验； 3. 鼓励学员设想在不同的环境下如何使用新技能； 4. 鼓励受训者接受培训时和培训结束后将所学技能应用于与培训环境 不同的工作环境中时。强调这些一般性的原则可能会有更大的推广 价值，遇到与培训环境不完全相似的情况下也可以应用。