企业战略的5p模型
企业战略复习重点
企业战略复习重点第一篇：企业战略复习重点安索夫—战略管理的鼻祖。
他认为战略是一条贯穿于企业活动与产品/市场之间的“连线”，涉及产品/市场、增长向量、竞争优势与协同作用。
1、企业战略5P观（明茨伯格）。
计划–PLAN（管理人员要有意识地进行领导，凡事计划在前，行事在后。
（着重未来））计策–PLOY（略是为威胁或击败竞争对手而采取的一种手段，重在达到预期竞争目的（着重手段））模式–PATTERN（根据计划的决定和行动步骤而采取的一致行动（着重过去）。
定位–POSITION（企业应适应外部环境，创造条件，更好地进行经营或合作。
公司在环境中的地位（着重选择））观念–PERSPECTIVE（强调战略过程的集体意识，要求企业成员共享战略观念，形成一致行动、形成共同看法。
）明茨伯格的五种战略类型（预期战略、未实现的战略、准备实施的战略、自发产生的战略、实现的战略。
大前研一（日本）3C模型：公司自身（corporation）、顾客（customer）和竞争者（competitor）被称为‘战略三角’。
2、有效的战略的特点（全局性、指导性、长远性和稳定性、系统性、适应性）3、战略管理的定义：企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导。
战略管理的层次：公司层战略（总体战略）、业务层战略（竞争战略）、职能层战略公司层战略是这个企业整体的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。
根据企业的使命和企业总目标，选择经营范围，合理配置资源，进行协同配合，形成竞争优势。
其中经营范围和资源配置是公司总体战略最重要的两个要素。
事业部战略又称经营单位战略、竞争战略，是指在总体性的公司战略指导下，经营管理某个特定的战略经营单位的战略计划，是公司战略下的子战略。
其中资源配置和竞争优势是经营单位战略的两个重要因素。
职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与事业部战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。
会计实务：企业战略管理的5P模型
企业战略管理的5P模型
明茨伯格借鉴市场营销学中的四要素（4P）的提法，提出企业战略是由五种规范的定义阐述的，即计划（Plan）、计谋（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）和观念（Perspective），这构成了企业战略的“5P”。
这五个定义
从不同角度对企业战略这一概念进行了阐述。
计划（Plan）
战略是一种计划，是指战略是一种有意识、有预计、有组织的行动程序，是解决一个企业如何从现在的状态达到将来位置的问题。
根据这个定义，战略具有两个本质特点：（1）战略是在企业发生经营活动之前制定的；（2）战略是有意识、有目的地开发和制定的计划。
与其他计划相比，战略计划有决定全局性、使用时限长的特点，通常决定了企业的发展方向，其目的是实现企业的基本目标。
计谋（Ploy）
战略是一种计谋，是指战略不仅仅是行动之前的计划，还可以在特定的环境下成为行动过程中的手段和策略，一种在竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的工具。
例如，得知竞争对手想要扩大生产能力时，企业便提出自己的战略是扩大厂房面积和生产能力。
由于该企业资金雄厚、产品质量优异，竞争对手自知无力竞争，便会放弃扩大生产能力的设想。
然而，一旦对手放弃了原计划，企业却并不一定。
明茨伯格5p战略的要点
明茨伯格5p战略的要点明茨伯格5P战略是一种常用于企业战略分析的框架，它帮助企业从多个角度评估其竞争优势和市场地位。
这个框架由德国学者海尔曼·明茨伯格于20世纪70年代提出，通过考虑产品、价格、促销、人员和地理位置这五个关键要素，帮助企业制定全面有效的战略。
下面我将从深度和广度两个角度探讨明茨伯格5P战略的要点，希望能够帮助你对这个战略框架有更全面、深入的理解。
一、深度探讨1. 产品（Product）产品是企业提供给客户的核心价值。
在明茨伯格5P战略中，产品包括产品的功能、品质、设计和特性等方面。
企业需要根据市场需求和竞争对手的分析，不断改进产品以满足客户的需求，从而获得竞争优势。
2. 价格（Price）价格是企业决定产品售价的重要因素。
明茨伯格5P战略中的价格要考虑到成本、市场需求、竞争对手的定价策略等因素。
企业可以通过灵活制定定价策略，如差异化定价、折扣和捆绑销售等来提高销售额和市场份额。
3. 促销（Promotion）促销是指企业为了提高产品销售和市场占有率而采取的营销手段。
明茨伯格5P战略中的促销包括广告、宣传、促销活动、公关等。
企业需要根据目标市场的特点和竞争对手的活动，制定有效的促销策略，以吸引客户、增强品牌知名度和提高产品销量。
4. 人员（People）人员是企业最重要的资源之一。
明茨伯格5P战略中的人员包括员工、管理层和销售人员等。
企业需要招聘、培训和激励合适的人员，以提供良好的客户服务、保持市场竞争力和实现战略目标。
5. 地理位置（Place）地理位置是企业经营所在地的选择和分布。
明茨伯格5P战略中的地理位置要考虑到市场覆盖、渠道分销和物流等方面。
合理选择地理位置有助于提高产品的可获得性和销售效率。
二、广度回顾明茨伯格5P战略提供了一个全面的框架，将企业战略分析从多个方面进行评估。
从产品角度考虑，企业应关注产品的核心价值、品质和特性，以满足客户需求。
从价格角度考虑，企业需要灵活制定定价策略，以在市场中获取竞争优势。
明茨伯格的战略5P模型
明茨伯格的战略5P模型明茨伯格的战略5P模型是一种基于市场营销和竞争战略的分析框架，它由美国学者迈克尔·明茨伯格和罗伯特·蒙特戈马利发明。
该模型涵盖了五个核心元素，分别是产品、定价、推广、位置和人员。
这五个元素互相影响，从而构成了企业的整体竞争战略。
下面我们分别对这五个元素进行详细介绍。
一、产品（Product）在产品方面，企业需要考虑一系列因素，例如品质、功能、外观、包装和配件等。
如何使产品优于竞争对手，这是企业制定战略时需要考虑的重要问题。
二、定价（Price）定价是产品可以售卖的价格，它影响着产品在市场上的销量和利润。
在制定定价策略时，企业需要考虑客户的支付能力、竞争对手的价格策略以及企业自身的成本等因素。
低价策略适用于需要迅速获取市场份额的企业，但也可能会导致公司利润降低。
高价策略适用于高档市场，但也可能会导致销量下降。
三、推广（Promotion）推广包括促销、广告、公关和销售等各种营销手段，旨在增加消费者购买产品的意愿和销售数量。
在制定推广策略时，企业需要考虑受众、媒体和营销渠道等因素。
推广策略应该根据目标市场和目标客户群体来制定。
例如，年轻人更愿意通过社交媒体了解产品，老年人则更多地关注广播和电视媒体。
四、位置（Place）位置是指产品销售的场所，例如商店、网站、线下店铺等。
在制定位置策略时，企业需要考虑商品流通、库存管理、销售渠道和客户接触等因素。
位置策略应该与其他策略相一致，以确保企业在市场上占据优势。
例如，高质量的商品需要在高档商场进行展示和销售，而物美价廉的商品则可以在超市购买。
五、人员（People）人员是指参与产品生产和销售过程的人员，包括员工、合作伙伴和供应商等。
在制定人员策略时，企业需要考虑人员的能力、经验和素质等因素。
员工应该接受相关的培训和发展，以便能够更好地服务客户。
合作伙伴和供应商则需要与企业保持紧密合作，共同推动产品不断优化和发展。
总之，明茨伯格的战略5P模型是一个非常重要而实用的分析框架。
5P要素分析法
5P要素分析法5P要素分析法(5P Factor Analysis Method)这种方法主要分的以下五个方面因素:1、个人因素（Personal Factor)主要分析：（1）企业经营者品德，是否诚实守信，有无丧失信用事迹；（2）还款意愿是否可罪；（3）借款人的资格必须是依法登记、持有营业执照的企事业法人，产品有市场，经营有效益，在银行开立基本帐户，并具有可供抵押的资产(Property/Assets)或能提供担保人；（4）还款能力包括企业经营者的专业技能、领导才能及经营管理（Operating and Management)能力。
2、资金用途因素(Purpose Factor)资金用途通常包括生产经营、还债交税和替代股权等三个方面。
如果用于生产经营，要分析是流动资金贷款（Liquidity loans)还是项目贷款(Project Loans)，对那些受到国家产业政策(Industrial Policy)支持，效益好的支柱产业要给予支持；对新产品、新技术的研制开发，要分析项目(Project)在经济(Economy)和技术上的可行性，确保贷款能够收回。
如果用于还债交税，要严格审查，是否符合规定。
如果用于替代股权或弥补亏损，更应慎重。
3、还款财源因素(Payment Factor)主要有两个来源，一是现金流量(Cash Flow)；二是资产变现。
现金流量方面要分析企业经营活动现金的流入、流出和净流量，现金净流量同流动负债(Current Liabilities)的比率以及企业在投资（Investment)、融资(Financing)方面现金的流入流出情况。
资产变现方面要分析流动比率(Current Ratio)、速动比率(Quick Ratio)以及应收账款(Accounts Receivable)与存货的周转情况。
4、债权（Creditor's right)保障因素(Protection、Factor)包括内部保障和外部保障两个方面。
战略
1、明茨伯格的5P战略中的5P指：计划（plan）、计谋（ploy）、模式（pattern）、定位（position）、观念（perspective）；2、企业战略的结构层次包括：公司战略、业务单位战略、职能战略；3、战略的五个关键要素包括：有愿景、具有可持续性、有效传递战略的流程、企业具有竞争优势、能利用企业与环境之间的联系；4、应用相关性检验包括：价值增值检验、竞争优势检验、一致性检验；5、学术严谨性检验包括：原创性检验、目标性检验、灵活性检验、逻辑一致性检验、风险和资源检验；6、企业使命的要素包括：反映企业定位、有导向作用、说明业务范围、有利于界定自身的企业形象、取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力；7、企业使命陈述的作用包括：提供了企业监控的基础；向利益相关者传递企业的经营哲学及理念，树立企业形象；反映企业的核心价值观；8、SMART基本原则为：具体（specific）、可计量（measurable）、可行（attainable)、相关(relevant)、定时（time-based)；9、与运营管理相比战略管理的主要特点有：（1）战略管理是关于企业整体的管理；（2）战略管理需要管理和改变企业与外部的关系；（3）战略管理具有很大的不确定性和模糊性；（4）战略管理涉及企业的变革；10、战略管理的流程的核心领域有：战略分析、战略制定和战略实施；11、外部因素分析包括：宏观环境分析、行业环境分析、经营环境分析；12、内部因素分析包括：内部资源分析、企业能力分析、市场竞争能力分析；13、公司（总体）战略选择包括：成长型战略、稳定型战略、收缩型战略；14、业务单位战略选择包括：成本领先战略、产品差异化战略、集中化战略；15、战略实施的主要内容包括：组织调整、调动资源、管理变革；16、宏观环境要素包括：政治和法律环境因素、经济环境因素、社会和文化环境因素、技术环境因素；17、政治风险包括：所有权风险、经营风险、转移风险；18、政治法律环境因素的特点包括：不可测性、直接性、不可逆转性；19、行业生命周期包括：起步期、成长期、成熟期、衰退期；20、波特五力的基本内容包括：（1）行业新进入者的威胁；（2）替代品的威胁；（3）购买商的议价能力；（4）供应商的议价能力；（5）同业竞争者的竞争强度；21、劳动力市场状况要考虑的因素有：企业信誉、就业形势、专业人员的可获得性；22、国际化行为包括：多国化战略、全球化战略、跨国化战略；23、国际化经营的动因有：寻求资源、寻求市场、寻求效率、寻求战略性资产；24、企业的资源可以分为：有形资源、无形资源、组织资源；25、生产管理能力主要涉及的五个方面有：生产过程、生产能力、库存管理、人力管理、质量管理；26、企业的三种营销能力为：产品竞争能力、销售活动能力、市场决策能力；27、能够建立企业核心竞争力的资源有：建立竞争优势的资源、稀缺资源、不可被模仿的资源、不可替代的资源、持久的资源；28、核心竞争力需要满足的关键测试为：（1）它对顾客是否有价值？（2）它与企业的竞争对手相比是否有优势？（3）它是否很难被模仿或复制？29、基准对象包括：占用较多资金的活动、能显著改善与顾客关系的活动、能最终影响企业结果的活动；30、基准类型包括：（1）内部基准；（2）竞争性基准；（3）过程或活动基准；（4）一般基准；（5）顾客基准；31、鼓励竞争的主要因素有：（1）存在大量同质的竞争者；（2）行业增长较慢；（3）较高的沉没成本；（4）缺乏产品差异化；（5）仅靠大规模取得优势；（6）竞争对手时常更换；（7）较高的战略性投资；（8）较高的退出壁垒；32、企业搜集竞争对手的方式有：（1）与顾客进行沟通；（2）与供应商、代理人、发行人以及行业分析师沟通；（3）对竞争对手进行实地考察；（4）分析竞争对手的产品；（5）通过私下沟通、电话交谈以及网上交谈的方式询问对方的产品；（6）雇佣竞争对手的员工；33、资源审计分析的五个方面有：实物资源、无形资源、人力资源、技术资源、财务资源；34、人力资源包括：员工人数、技术基础、企业文化、员工对企业的认知、劳动力结构、劳动力和资本的完美结合、服务水平、人力资本和知识行业；35、四种不同的融资方式为：内部融资、债务融资、股权融资、资产销售融资；36、价值链驱动因素有：市场差异化、质量保证、链条组织；37、波特对价值链的认识有：（1）把价值链定义为顾客愿意为企业提供的产品或服务支付的价格；（2）价值可以用企业的总收入来衡量，也是企业销售其产品或服务的价格；（3）价值的概念要从消费者的角度来理解；（4）顾客对价值的理解是经常变化的；38、价值链的五种基本活动有：进货后勤、生产经营、发货后勤、市场营销、服务；39、价值链的四种辅助活动有：企业的基础设施建设、采购、人力资源管理、技术开发；40、主要的差异化途径有：产品差异化、市场差异化、分销渠道、技术的发展、产品创新；41、SWOT分析的四要素为：优势、劣势、机会、威胁；42、非财务指标包括：产品或服务的质量、新产品开发活动、相对成本、客户满意度或品牌的忠诚度、管理人或雇主的能力和业绩；43、实现产品差异化的主要途径有：产品质量、品牌意识、客户导向、客户群组、产品特色、服务水平、技术优势、分销渠道、产品线广度；44、稳定型战略包括：暂停战略、无变战略、维持利润战略；45、收缩型战略包括：扭转战略、剥离战略、清算战略；46、并购失败原因有：并购后不能很好地进行企业整合、决策不当的并购、支付过高的并购费用；47、协同效应的来源有：营销与销售协同效应、经营协同效应、财务协同效应、管理协同效应；48、选择并购对象时的价值评估方法有：市盈率法、目标企业的股票现价、净资产价值（包括品牌）、股票生息率、现金流折现法、投资回报率；49、波特的吸引力测试包括：“进入成本”测试和“相得益彰”测试；50、特许经营的类型包括：制造企业与零售业相结合、制造企业与批发商相结合、服务企业与零售店相结合、批发商和零售店相结合；51、战略评估及选择的评判标准有：可行性标准、可接受标准、适宜性标准；52、评估战略适宜性应考虑的因素有：维持市场份额、市场扩张、市场紧缩、内部发展、兼并发展、联合发展和战略联盟；53、战略筛选的基本方法有：情景分析法、评级和评分法、决策树法；54、战略可行性分析的方法有：资金流量分析、盈亏平衡分析、资源配置分析；55、测试战略的可接受性应考虑的因素有：环境因素、内部能力和特征、可用资源、风险偏好；56、特定战略所产生的投资回报评估方法有：投入资本回报率法、现金净流量法、投资回收期法、未来现金流折现分析法；57、与利益相关者有关的风险为：备选战略可能会违反不同利益相关者的利益、利益相关者可能会采取某种方式来减少某种战略的吸引力；58、风险管理战略包括：风险消除、风险降低、风险转移、风险保留；59、组织结构的主要影响因素有：企业的战略、企业经营所处的环境、企业所采用的技术、企业的人员和文化；60、组织结构的主要组成部分有：复杂性、规范性、集权度；61、确定组织结构应考虑的重要变量包括：复杂性、规模、环境、人力资源政策、技术；62、结构构型的五个元素包括：作业核心、顶点、技术结构、中间层、支持性人员；63、部门责任中心包括：收入中心、成本中心、利润中心、投资中心；64、业务计划的关键要素包括：目标描述、核心内容、财务状况概述；65、细分市场应当考虑的因素有：可衡量性、可进入性、适应性、稳定性、足量性；66、目标市场选择战略包括：市场集中化、选择性专业化、产品专业化、市场专业化、市场全面化；67、营销组合的四个基本要素包括：产品、促销、地点和价格；68、营销计划的阶段有：市场分析、设定目标、制定战略、实施、评估和控制；69、营销控制流程的阶段有：制定目标和战略、制定标准、绩效评估、纠正行动；70、研发政策包括：强化产品或流程改良、强化应用型研究的基础、成为研发领导者或跟随者、开发机器人技术或手动流程、对研发投入高额，适中或低额资金、在企业内部进行研发或者将研发外包、利用大学研究者或私营企业的研究；71、产能计划的类型包括：领先策略、滞后策略、匹配策略；72、平衡产能与需求的方法：资源订单式生产、订单生产式生产、库存生产式生产；73、货源策略包括：采购方选择采用单一货源策略、采购方选择采用多货源策略、由供应商负责交付一个完整的子部件；74、最佳采购组合包括的领域有：质量、数量、价格、交货；75、采购经理的职责是：（1）成本控制；（2）管理投入；（3）生产投入；（4）供应商管理；（5）获取有关以下事项的信息，用于评价各种采购方案：可用性、质量、价格、分销以及供应商；（6）维持库存水平；76、人才规划的主要阶段有：分析现有的员工资源、估计资源可能发生的变化、估计企业未来的人才需求、确定人才供需之间的缺口，并制定消除该缺口的政策和计划；77、要消除人才供需之间的缺口，企业应关注的有：招聘计划、培训计划、再发展计划、生产力计划、冗余计划、保持计划；78、对个人进行评估的方法有：员工的等级评定、评级量表、核对表、自由报告、评估面谈；79、质量成本的构成包括：预防成本、鉴定费用、内部失效成本、外部失效成本；80、全面质量管理所包含的要素有：内部客户和外部供应商、服务水平协议、公司的质量文化、授权；81、领导三个阶段的转换为：领导确认需要改变、领导必须提供对未来的展望、实施；82、按照时间顺序，战略失效可分为早期失效、偶然失效、晚期失效；83、构建战略控制系统时要考虑的因素有：链接性、多样性、风险、变化、竞争优势；84、预算控制的目的有：强迫计划、交流思想和计划、协调活动、资源分配、提供责任计算框架、授权、建立控制系统、提供绩效评估手段、激励员工提高业绩；85、企业变化的层次有：个人层次、组织结构和系统层次、企业氛围和人际交往方式；86、战略变革的时机选择包括：提前性变革、反应性变革、危机性变革；87、变革可以分为：增量变革、转化变革；88、对变革的管理方法可以分为：积极主动、消极被动；89、变革的三个阶段为：解体阶段、变革阶段、重新巩固阶段；90、变革面临的障碍有：文化障碍、私人障碍；91、在处理变革的阻力时，管理层应当考虑的方面有：变革的节奏、变革的管理方式、变革的范围；92、股东价值最大化的限制性因素有：企业的内部约束、政府的影响、法律法规的约束、经济约束；93、企业的融资方式有：内部融资、债权融资、股权融资、资产销售融资；94、影响资本结构的主要因素有：代理成本、可接受的债务目标水平、管理层的融资偏好；95、在产品、市场细分甚至战略业务单元方面可以运用的主要战略有：建设、持有、收获、剥夺；96、影响企业创造价值的因素有：投资资本回报率、资本成本（指的是加权平均资本成本）、增长率。
简述亨利明茨伯格的5p战略模型
简述亨利明茨伯格的5p战略模型亨利·明茨伯格5P战略模型，也叫五个P战略模型，是由美国营销权威学者亨利·明茨伯格在20世纪50年代提出的。
这一模型是现今营销学最经典的分析框架之一，广泛应用于企业营销战略分析中。
所谓五个P，就是指产品（Product）、价值定位（Positioning）、价格（Price）、推广（Promotion）、渠道（Place），这五大要素构成了营销活动的核心。
这一模型具有很强的实用性和指导价值，能够帮助企业分析市场并制定有针对性的营销策略。
首先，产品是任何营销活动的核心。
企业需要通过研发、设计、生产、市场调查等环节，提供顾客需要的产品，产品的功能、质量、外观等方面都需要考虑到。
其次，营销中的价值定位指的是企业如何在顾客心目中树立与众不同、具备吸引力的品牌形象和企业形象。
价值定位是一种心理感受，是通过产品质量、服务质量、企业形象等来营造的。
价格则是影响消费者购买行为的关键因素之一。
大多数消费者会对商品价格敏感，因此企业需要考虑如何制定合理的价格，以吸引顾客同时又不影响企业利润。
推广则是通过广告、宣传、促销等手段来宣传产品或企业品牌，并与顾客建立联系，使其愿意购买并建立品牌忠诚度。
渠道即产品销售渠道，不同产品销售渠道的特点不同，比如传统、电子商务、社交媒体等多种形式的渠道，需要根据企业实际情况制定合适的销售策略。
在这其中，不仅需要考虑顾客的特点、市场环境和竞争对手的策略等外部因素，也要充分考虑企业内部的资源、可行性等因素。
综合起来，亨利·明茨伯格5P战略模型是企业进行营销策略定位和制定营销策略时必备的分析工具，能有效帮助企业掌握市场需求、市场环境和竞争状况，从而制定出具有竞争优势的营销策略。
在实际营销中，企业需要根据自身情况灵活运用这五个要素，将企业优势和市场需求最大程度地结合，以实现最终目标——提高市场份额和利润。
明茨伯格的战略5p的基本内容是什么
明茨伯格的战略5p的基本内容是什么明茨伯格认为战略5p的基本内容即计划、计谋、模式、定位、与观念。
扩展资料 1．战略是⼀种计划它代表了⽤各种各样精⼼构建的⾏动或⼀套准则来处理各种情况。
战略的这个定义具有两个特点：（1）战略是在企业经营活动之前制定的，战略先于⾏动；（2）战略是有意识地、有⽬的地开发和制定的计划。
战略计划与其他计划不同，它是关于企业长远发展⽅向和范围的计划。
2．战略是⼀种计谋战略是要在竞争中赢得竞争对⼿，或令竞争对⼿处于不利地位及受到威胁的计谋。
这种计谋是有准备和意图的。
这种计谋是有准备和意图的，主要⽬的是想⽅设法与其它企业竞争。
计谋的表现形式多种多样，有时候会应⽤到我国《孙⼦兵法》所列举的各种战术活动，从⽽实现竞争胜利。
譬如有时候战略制定具有威慑作⽤，可以达到“不战⽽屈⼈之兵”的⽬的。
该⽅式反映了战略的灵活性以及根据对⽅来调整战略的可⾏性特征。
3．战略是⼀种模式战略是⼀系列⾏动的模式或⾏为模式，或者是与企业的⾏为相⼀致的模式。
“⼀系列⾏动”是指企业为实现基本⽬标⽽进⾏竞争、分配资源、建⽴优势等决策和执⾏活动。
该定义强调，⽆论企业是否有明确的、事先的战略计划，只要有具体⾏为就有战略。
从这个⾓度看，可以将战略视为理性战略和应急战略两种，前者体现了某种计划和意图；后者则与意图⽆关，更多的`是强调如何⾏动。
4．战略是⼀种定位该种定义认为，企业战略在本质上是⼀种定位。
战略是确定⾃⼰在市场中的位置，并据此正确配置资源，形成可持续的竞争优势。
5．战略是⼀种观念从这个⾓度来看，战略不仅仅包含既定的定位，还包括感知世界的⼀种根深蒂固的认识⽅式。
战略观念通过组织成员个⼈的期望和⾏为⽽形成共享，演变成企业组织共同的期望和⾏为。
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企业战略的5p模型
企业战略的5P模型是什么意思啊?有什么主要的内容?看完店铺整理的企业战略的5p模型后你就会明白!文章分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!
企业战略的5p模型
企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。
企业战略是层出不穷的，例如信息化就是一个全新的战略。
企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。
例如：企业竞争战略是对企业竞争的谋略，是对企业竞争整体性、长期性、基本性问题的计谋;企业营销战略是对企业营销的谋略，是对企业营销整体性、长期性、基本性问题的计谋;企业技术开发战略是对企业技术开发的谋略，是对企业技术开发整体性、长期性、基本性问题的计谋;企业人才战略是对企业人才开发的谋略，是对企业人才开发整体性、长期性、基本性问题的计谋。
以此类推，都是一样的。
各种企业战略有同也有异，相同的是基本属性，不同的是谋划问题的层次与角度。
总之，无论哪个方面的计谋，只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题，就属于企业战略的范畴。
明茨伯格借鉴市场营销学中的四要素(4P)的提法，提出企业战略是由五种规范的定义阐述的，即计划(Plan)、计谋(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和观念(Perspective)，这构成了企业战略的“5P”。
这五个定义从不同角度对企业战略这一概念进行了阐述。
计划(Plan)
战略是一种计划，是指战略是一种有意识、有预计、有组织的行动程序，是解决一个企业如何从现在的状态达到将来位置的问题。
根据这个定义，战略具有两个本质特点：(1)战略是在企业发生经营活动之前制定的;(2)战略是有意识、有目的地开发和制定的计划。
与其他计划相比，战略计划有决定全局性、使用时限长的特点，通常决定了企
业的发展方向，其目的是实现企业的基本目标。
计谋(Ploy)
战略是一种计谋，是指战略不仅仅是行动之前的计划，还可以在特定的环境下成为行动过程中的手段和策略，一种在竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的工具。
例如，得知竞争对手想要扩大生产能力时，企业便提出自己的战略是扩大厂房面积和生产能力。
由于该企业资金雄厚、产品质量优异，竞争对手自知无力竞争，便会放弃扩大生产能力的设想。
然而，一旦对手放弃了原计划，企业却并不一定要将扩大能力的战略付诸实施。
因此，这种战略只能称为一种威胁竞争对手的计策。
模式(Pattern)
战略是一种模式，是指战略可以体现为企业一系列的具体行动和现实结果，而不仅仅是行动前的计划或手段。
即，无论企业是否事先制定了战略，只要有具体的经营行为，就有事实上的战略。
定位(Position)
战略是一种定位，是指战略是确定一个组织在其所处环境中的位置，对企业而言就是确定自己在市场中的位置，并据此正确配置资源，形成可持续的竞争优势。
战略的定位观认为，一个事物是否属于战略，取决于它所处的时间和情况，今天的战术问题可能成为明天的战略问题。
观念(Perspective)
战略是一种观念，是指战略表达了企业对客观世界固有的认知方式，体现了企业对环境的价值取向和组织中人们对客观世界固有的看法，进而反映了企业战略决策者的价值观念。
这个角度指出了战略观念通过个人的期望和行为而形成共享，变成企业共同的期望和行为。
公司层战略包括几个层次
公司战略有三个层次：总体战略(公司层战略)、业务单位战略与职能战略。
公司层战略是公司最高层次的战略，企业从事哪些业务，进入哪些行业，不同业务之间如何进行资源的配置，都属于总体战略的范围。
特点：业务组合、资源配置。
业务单位战略又称竞争战略，属于公司的二级战略，涉及业务单位的主管和辅助人员，设立业务单位战略的目的是为了在经营领域中有效的竞争。
如果是一家单业务的公司，总体战略与业务单位战略是合二为一的。
特点：竞争。
职能战略顾名思义是职能层战略，涉及企业内部的各个职能部门，职能战略是为各级战略服务的，会提高组织的效率，另外，在职能战略中，协同作用具有非常重要的意义。
特点：效率。
多元化企业集团财务战略该如何构建
当前，不少企业热衷于多元化经营，然而无论采用哪种集团管控模式，多元化企业集团通常只有企业战略与年度预算，没有清晰的财务战略。
因此，构建财务战略成为多元化企业集团的当务之急。
财务战略必须与公司的长远发展战略和短期经营战略相一致。
财务战略属于公司战略的支撑体系，因此，财务战略应当与公司整体战略相匹配，且财务总部负责人应深度参与公司战略体系的制定，以使公司战略体系的制定符合企业实际。
财务战略体系中应明确总部职能和明晰财务管理关键流程控制点及其责权体系。
总部定位是明确总部在集团整体价值创造中的作用，以及集团总部财务部门具体通过承担哪些关键职能来实现集团整体价值和财务管控，以确保集团整体价值远大于集团内各分子公司各自价值的简单加总，而财务风险和其他各类风险又小于叠加效果。
总部财务部门协助领导制定发展战略，统一负责公司的对外投资和融资，对下属公司实施监管并为之提供集中服务。
在经营管理过程中，责权是通过流程体现出来的。
因此，梳理优化核心财务管理流程，明晰流程中的关键点、障碍点和控制点，确定各岗位的责任范围和承担方式并赋予相应的权限就成为建立责权体系的关键，也是保障财务战略和集团管控能力的关键。
财务战略的制定要具备多层级和多角度。
从横向的角度来看，多元化企业集团由于各成员单位发展具有不
均衡性、不同的业务单元处于不同的产品生命周期，因此财务战略的制定不能采取一种简单模式，财务战略重点也不能千篇一律。
多元化企业集团不仅要制定适应企业集团发展战略的综合财务战略，还需要制定各业务单元的分部战略和各主要财务职能的分项财务战略。
各业务单元的分部战略要充分评估其业务所处生命周期、处于不同生命周期的业务单元在企业集团中扮演的角色不同，如处于成熟期的业务单元着力于为企业集团贡献现金流，其集团管控模式可采取经营控制型。
分项财务战略的制定至少要包括融资、投资与运营资金控制战略。
从纵向角度来看，多元化企业集团应构架财务战略规划体系，即将企业财务战略规划系统分解为长期财务战略、中期财务规划和短期财务计划3个部分。
为避免企业财务战略过于空洞导致的战略不可执行性和过于详细导致的短期行为，可以在长期财务战略和短期财务计划之间设置一个联系两者的桥梁即中期财务规划。
其中，长期财务战略是整个战略规划系统中最为重要的部分，对中期和短期计划具有战略指导作用，它应当是在对企业未来环境和核心能力进行全局性和长期性思考的基础上，对企业未来提出原则性和方向性的目标;中期行动计划则是依据长期财务战略，在对近期环境分析的基础上，提出企业在最近几年中的具体财务规划，它是长期战略在近期的具体实施方案;短期财务计划(如年度预算)是对中期规划的分解，提出企业在短期(例如1年)的具体计划，其目标一般用具体的财务指标描述。
从本质上而言，短期行动计划是一种控制和运行系统，与前两者所具有的战略规划性质不同。
财务战略的制定要具备动态性。
在动态的环境中，企业经营的宏观环境时刻在发生变化，顾客的需求在不断变化，竞争对手的竞争力在不断提高，以及不断变化的技术同时在直接影响核心能力的领先性，那么相应的财务管理包括财务战略管理都需具备动态管理能力。
财务战略的动态管理主要包括3方面内容：管理过程的连续性。
一个完整的财务战略管理过程应包括4个阶段：财务战略的确定、应用、评价与修订。
管理的循环性。
对财务战略的动态管理绝不是在评价完成之后便告结束，而是根据评价的结果再返回培育、确定或应用阶段。
管理的实时性。
管理的循环性和实时性存在于各管理阶段中，管理手段就应该根据不同的情况进行有针对性的管理，并进行实时、动态管理进行操作。
财务战略要着力于培育与扶持企业核心竞争能力。
形成核心竞争力是企业长期盈利能力的源泉和保持持续竞争优势的根本动因。
这也是财务战略的切入点，资源配置要优先流向形成核心竞争力的业务单元，要有侧重点，不能对所有成员单位一视同仁的配置资源。
财务战略应包含财务人才梯队战略。
多元化企业集团的财务工作琐碎且复杂多变，财务人员梯队建设包括三类财务人才：战略财务管理型人才、专业技术型人才和共享服务人员。
战略财务管理型人才属于复合型人才，这类人员从原来的管理会计演化而来，但承载了更高的要求。
他们既要关注企业财务环境，又要关注知识资产、业务信息等非财务环境，既要研究企业内部信息，又要研究企业外部资源，既要考虑短期变化，更多立足于长期战略，他们必须是某一方面的专家，能够给公司高层提供预算管理、绩效管理、成本运作、融资管理、投资管理等等一系列的决策支持。
母公司财务部门会需要此类人才。
专业技术型人才主要是精通会计核算、信息化建设、税务筹划等专业领域的人才。
各成员单位财务部门一般需要此类人才。
共享服务人员在严格的报告规范和工作流程约束下从事账务处理、单据处理、员工福利等重复性的工作，以解决原有的重复投入和低效率的弊端。