目标计划管理制度
项目目标与计划管理制度
项目目标与计划管理制度一、背景与目的本制度旨在明确公司在项目目标与计划管理方面的要求，确保项目能够有组织地进行，实现既定目标。
通过统一管理和规范项目目标与计划，提高项目执行效率，降低项目风险，加强资源利用效益，实现公司整体目标的达成。
二、适用范围本制度适用于全部公司内部的项目，无论项目的规模和类型，全部相关人员都应遵守本制度。
三、基本原则1.目标导向：项目目标应具备明确、可衡量、可追踪的特点，以确保项目活动与公司整体目标保持全都。
2.计划合理性：项目计划应考虑资源是否充分、技术可行性、风险掌控等因素，并在既定时间内完成。
3.团队合作：项目团队成员应紧密搭配、协同工作，形成向心力，共同推动项目的顺利进行。
4.监控与调整：项目目标与计划应进行及时监控和调整，确保项目依照预期目标前进，发现问题及时解决。
四、角色与职责1.项目负责人：负责项目的整体规划、组织、协调和掌控，确保项目目标的实现，并对项目团队成员的工作进行协调。
2.项目团队成员：依据项目目标和计划，完成本身相应的工作任务，乐观搭配项目负责人，保障项目的顺利进行。
3.监控与评估人员：负责项目执行过程中的监测和评估工作，及时发现问题，提出改进建议，确保项目依照计划进行。
4.决策者：对项目目标与计划进行最终决策权的人员，需确保项目目标与计划符合公司整体战略和利益。
五、项目目标管理流程1. 目标订立阶段1.1 确定项目目标：项目负责人依据公司战略目标，订立项目目标，并确保目标具备可衡量性和可追踪性。
1.2 目标与公司策略对齐：由决策者对项目目标进行审核，并确保其与公司整体战略保持全都。
1.3 目标量化指标设定：项目负责人将目标转化为具体可量化的指标，以便进行进度追踪和绩效评估。
2. 目标沟通阶段2.1 内部沟通：项目负责人向项目团队成员明确项目目标，并解释目标相关的要求和期望。
2.2 外部沟通：项目负责人向相关利益相关方沟通项目目标，确保各方对项目目标的理解和接受。
季度、年度和跨年度计划与目标管理制度
季度、年度和跨年度计划与目标管理制度一、目的和背景本制度旨在规范企业在季度、年度以及跨年度期间的计划和目标管理，确保企业各部门的工作目标明确、合理，并通过有效的管理措施推动企业连续发展和实现战略目标。
二、适用范围本制度适用于全体正式员工、项目经理、部门主管和其他有计划和目标管理职责的人员。
三、定义和解释1.计划：指企业在季度、年度和跨年度期间设定的工作任务、时间表和资源调配等具体布置。
2.目标：指企业在季度、年度和跨年度期间希望实现的具体成绩和绩效指标。
四、季度计划与目标管理1.订立季度计划和目标1.每个部门负责人在季度开始前的第一个月内订立本部门的季度计划和目标。
2.季度计划和目标应与年度战略目标相全都，并考虑部门当前的资源和实际情况。
3.季度计划和目标应具体明确，可衡量，并设定合理的时间节点和绩效指标。
2.审核和批准季度计划和目标1.季度计划和目标由所属部门主管提交给企业管理层进行审核和批准。
2.管理层应依照公司整体发展战略和资源调配情况，对季度计划和目标进行综合评估和审查，并及时反馈看法。
3.审批通过后，季度计划和目标应在整个部门范围内进行宣贯和解释，确保全部员工了解和理解。
1.部门负责人应依据季度计划和目标，订立认真的工作计划、责任分工和时间表，并调配相应的资源和人员。
2.部门负责人应监督和引导部门员工按计划执行，确保任务定时完成，并及时跟进和解决工作中的问题和难点。
3.部门负责人应定期汇报和评估部门工作进展情况，并及时采取纠偏措施，确保季度目标的达成。
4.季度评估和总结1.季度结束后，每个部门负责人应组织对本季度计划和目标的评估和总结。
2.评估和总结应依据实际情况和绩效指标，对季度计划和目标的完成情况进行客观分析和评价。
3.评估和总结的结果应及时向企业管理层报告，并作为订立下一季度计划和目标的参考依据。
五、年度计划与目标管理1.订立年度计划和目标1.每个部门负责人在年度开始前的第一个季度内订立本部门的年度计划和目标。
班组目标管理制度
班组目标管理制度一、总则为了更好地提高班组工作效率，激励员工团队合作，推动企业发展，特制定班组目标管理制度。
本制度适用于公司各个班组，旨在规范班组目标的制定、执行和考核，营造良好的工作氛围，实现企业整体目标的顺利达成。
二、制定目标1. 目标明确性班组目标应具备明确、具体、可衡量的特点，能够直接服务于公司的战略目标。
目标应该具备挑战性，但也要合理可行。
2. 目标协调性班组目标应与其他班组、部门的目标相互协调，保证整个企业的利益最大化。
3. 目标时效性制定的目标应具有明确的时间节点，确保员工有时间跟进、执行并完成目标。
4. 目标可操作性目标的设定要基于实际情况，充分考虑资源和条件，避免虚幻和不切实际的目标。
5. 目标的公示制定目标后应当向全体班组成员进行公示，确保每个人都清楚自己的工作方向。
三、执行目标1. 确定责任人在制定目标的同时，要明确责任人，明确每个人的责任和贡献，避免责任推诿。
2. 细化任务将整体目标拆分成具体的任务，分解给每个员工，确保每个人都知道自己的任务和目标。
3. 监督执行班组负责人要定期跟进目标的执行情况，对进展进行监督和考核。
4. 协调配合班组成员之间要相互协作，相互支持，确保目标的顺利实现。
四、考核评价1. 评价指标对于每一个制定的目标都应该设定相应的考核指标，用于评价目标达成的情况。
2. 考核周期目标执行周期结束后，应当进行目标达成情况的评估，评估周期根据实际情况灵活调整。
3. 评价标准评价标准应当公正、客观、公开，避免主观因素影响评价结果。
4. 激励机制对于达成目标的班组及成员，应当给予相应的奖励和激励，鼓励积极主动参与目标制定和执行。
五、奖惩机制1. 奖励机制对于表现突出的班组和成员，应当给予表扬、奖金或其他奖励，鼓励其继续努力为公司做出贡献。
2. 处罚机制对于达不到目标的班组和成员，应当给予相应的处罚，包括扣减奖金、降级处理等，以激励其改进工作表现。
六、执行和修改1.执行各班组应严格执行本制度，确保目标的制定、执行和评估得以实施。
经营计划和目标管理制度
经营计划和目标管理制度1. 制度目的本制度旨在规范企业经营计划和目标的订立、管理和评估，确保企业运营与发展的目标明确、计划合理、执行有序，提高企业整体绩效和竞争力。
2. 适用范围本制度适用于本企业全部部门和员工，包含但不限于经营规划部门、各部门主管、项目经理、绩效考核人员等。
3. 定义•经营计划：通过分析和猜测市场、经济情况等因素，订立的引导企业经营活动的长期和短期计划。
•目标：企业为实现经营计划而设置的具体可量化的目标。
4. 经营计划的订立4.1 规划范围•经营计划应包含企业的长期规划和年度计划，分别以5年为周期和1年为周期。
•长期规划应掩盖企业整体发展方向、竞争策略、市场定位和关键项目等。
•年度计划应具体订立目标、任务和关键绩效指标等。
4.2 订立流程•经营规划部门负责起草经营计划，征求各部门看法并进行修订。
•经营规划部门组织企业高层审议，并依据决策结果进行调整完善。
•经营计划应及时提交给各部门负责人，明确责任分工和搭配要求。
4.3 计划内容经营计划应包含以下内容：•市场分析：对市场环境、竞争对手和客户需求进行全面分析，为决策供应依据。
•经营策略：明确企业的发展方向、核心竞争力及战略目标，确保战略全都性。
•业务计划：订立具体的产品、项目、拓展计划等，确保业务目标的实现。
•绩效指标：设定关键绩效指标，量化目标，便于评估和调整。
4.4 沟通和培训•经营规划部门应定期向全体员工转达和解读经营计划，确保大家理解和共识。
•经营规划部门负责对计划中涉及的新业务、新技术等进行培训和引导。
5. 目标管理5.1 目标设定•依据经营计划确定的目标，各部门负责人应订立相应的年度目标和任务。
•目标应具体、可量化、任务分解明确，并与员工绩效考核挂钩。
5.2 目标分解•各部门负责人应将年度目标分解为季度或月度目标，并调配给具体的责任人。
•目标分解过程中，应充分考虑各部门资源配置、优先级和关联性等因素。
5.3 目标执行和跟踪•各部门负责人应依照任务分解，订立认真的工作计划和时间布置。
工作目标与计划管理制度
工作目标与计划管理制度1. 背景本规章制度旨在确保企业各部门和员工能够明确工作目标、订立合理计划、连续跟踪进展，并保持高效的工作方式。
2. 适用范围本规章制度适用于公司全部部门和员工。
3. 定义•工作目标：指明员工或团队需要实现的期望结果或具体成绩。
•计划：为达成工作目标而订立的认真行动方案。
•目标责任人：负责订立、执行和完成工作目标的具体责任人。
•绩效考核：评估员工或团队在达成工作目标和计划执行过程中的表现和成绩。
4. 原则•目标可衡量性：目标应具备度量和可衡量性，能够明确完成的时间节点和期望结果。
•目标可达性：目标应具备合理性和可实现性，能够在给定的资源和条件下完成。
•目标协同性：各个部门和员工的工作目标应相互关联、相互协调，以实现整体业务目标。
5. 流程与责任5.1 目标设定阶段1.每个部门负责人负责与团队成员沟通，明确部门年度、季度和月度工作目标，并确定目标责任人。
2.目标责任人负责编制工作目标计划，包含具体目标描述、完成时间节点和所需资源。
5.2 目标执行阶段1.目标责任人和相关团队成员共同订立实施计划，明确具体的行动步骤和时间布置。
2.目标责任人负责将计划分解为具体的任务，调配给团队成员，并确保每个人明确责任和工作计划。
5.3 目标跟踪阶段1.目标责任人定期组织进度评审会议，跟踪工作进展情况，并及时采取必需的调整措施。
2.目标责任人应定期向上级汇报工作进展和达成情况，解决问题并妥当处理风险。
5.4 目标评估与总结阶段1.完成工作目标后，目标责任人应进行绩效考核，评估其在目标达成过程中的表现和成绩。
2.目标责任人和团队成员应进行总结和经验共享，提出改进看法，并将其纳入下一阶段的目标设定和计划订立中。
6. 监督与奖惩1.上级领导和部门负责人有责任对工作目标和计划进行监督，供应必需的支持和资源，并及时解决工作过程中的问题和障碍。
2.对于未完成工作目标或计划的情况，应进行必需的分析和调整，明确原因并提出改进方案。
如何看待目标计划管理制度
如何看待目标计划管理制度
首先，目标计划管理制度可以帮助企业更加明确自己的发展方向。
在竞争激烈的市场环境下，企业需要清晰明确地知道自己的目标和发展方向，才能够在激烈的市场竞争中占据有利地位。
通过制定目标和相关计划，企业可以更好地了解自己的发展方向，确定短期和长期目标，并且通过细致的计划，确保每一步的实施都是符合目标的，从而更好地帮助企业实现自己的发展目标。
其次，目标计划管理制度可以提高工作效率。
制定目标和计划，不仅可以帮助企业明确发展方向，还能够规范和提高工作效率。
通过目标计划管理制度，企业可以将整体目标细化为具体的工作任务，将工作各个环节迅速高效地实施，从而提高工作效率，节约成本，提高竞争力。
另外，目标计划管理制度可以增强团队的凝聚力和执行力。
通过制定目标和计划，企业可以明确各个部门的工作重点，并且通过明确的工作目标、分工和计划，可以更好地调动团队员工的积极性，增强团队的凝聚力和执行力，提高企业的整体战斗力和竞争力。
最后，目标计划管理制度可以帮助企业实现预期的目标和利润。
目标计划管理制度可以帮助企业明确自己的发展方向，提高工作效率，增强团队的凝聚力和执行力，从而可以更好地实现预期的目标和利润，推动企业的持续发展。
总而言之，目标计划管理制度对于企业的发展至关重要，它可以帮助企业更加明确自己的发展方向，提高工作效率，增强团队的凝聚力和执行力，实现预期的目标和利润。
因此，企业应该高度重视目标计划管理制度的建立和实施，从而可以更好地推动企业的发展。
科室工作计划与目标管理制度
科室工作计划与目标管理制度第一章总则第一条为了规范医院各科室的工作计划与目标管理，提高科室工作效率和质量，确保医疗服务的安全性和科学性，特订立本制度。
第二条本制度适用于医院各科室，包含临床科室、医技科室以及行政科室。
第三条科室工作计划与目标管理是科室管理的基础和核心，科室负责人应当订立科室工作计划和目标，并组织实施、监督评估和总结反馈。
第二章工作计划订立第四条每个科室负责人应当依据医院的发展战略和自身科室的具体情况，订立年度工作计划。
工作计划应当明确目标、任务、时间节点和责任人。
第五条工作计划的订立应考虑医疗服务质量、医疗安全、病人满意度、科室绩效等指标，并与上级科室工作计划相衔接。
第六条工作计划应当符合法律法规和医院的内部规章制度，不得违反职业道德和伦理要求。
第七条工作计划订立完成后，应报备上级科室，做好沟通与协调工作，确保上下级工作任务的衔接和协同。
第三章目标管理第八条科室工作目标应当明确、具体、可衡量，并与工作计划相全都。
第九条目标管理应当依据科室特点和任务要求，采用定量和定性相结合的方法，设置科室发展目标、业务目标、质量目标和绩效目标。
第十条目标管理应当重视激励和考核相结合，以激发科室全体成员的乐观性和创造性。
第十一条科室负责人应当及时向科室成员转达工作目标和任务，并明确责任分工。
第四章实施与监督评估第十二条科室负责人应当通过会议、讲话、通知等形式，向科室成员转达工作计划和目标，并发挥楷模作用，引导和激励科室成员为目标努力奋斗。
第十三条科室负责人应当建立健全管理制度，明确责任分工和工作流程，加强对科室成员的管理和引导。
第十四条监督评估应当定期进行，科室负责人应当组织对工作计划和目标的完成情况进行跟踪检查，并及时提出改进看法和措施。
第十五条科室负责人应当对工作计划和目标的完成情况开展绩效考核，对工作出色的成员予以表扬嘉奖，对工作不达标的成员进行激励和引导。
第十六条科室负责人应当定期组织工作总结会，总结工作经验和教训，提出改进看法和措施，并将总结经验纳入下一年度的工作计划。
经营计划目标管理制度
XXXX年度经营目标计划管理制度（参考模板）为了实现企业的经营目标，每年必须明确制定企业的经营决策、经营方针、当年的经营目标。
计划目标实现的全过程要自上而下地建立目标，制订措施、确定制度，组织实施和严格考核，以利于动员所有部门及员工同心协力、共同做好一年的工作，利于提高企业现代企管水平，增强企业以及员工的素质，提高经济效益。
一、依据1、国家和地方相关产业政策和法律法规；2、依据公司3-5年的战略规划；3、依据市场的预测制订的销售目标。
4、依据公司人力资源规划、新产品开发规划、品牌运营计划、技术改造规划、生产发展规划等。
5、公司的实际生产能力和现有企管水平，上年度公司计划目标实施的遗留问题。
二、内容计划目标的内容包括目标体系和年度工作重点两大部分，目标体系包括企管目标、经营目标、产品类别生产目标、主要原辅料需求计划、各项费用预算、年度战略举措等。
三、编制程序1、每年12月15日前，各部门负责人将部门的年度工作总结和下年度工作计划报人力资源部，汇总后报总经理和董事长。
每年12月23日，由总经理主持各部门负责人参加的年度总结会议。
2、每年12月份，由各部门负责人提出本年度工作总结和下年度部门目标设想进行会议讨论，由总经理根据公司实际发展情况和社会形势下达指令，形成公司的计划目标指导思想。
3、经各部门负责人协助，人力资源部根据董事长的指导思想、年度总结会议结果、各部门年度工作报告和下年度工作计划进行材料组织和编写，在1月5日前编制出企业年度经营计划书。
四、分解与执行1、根据公司计划目标，将部门计划目标展开的内容和各自分管工作的重点，尽可能定量化，列出各岗位的目标值和措施，由部长审核报总经理董事长批准。
2、各部门计划目标执行一般由责任人、现状目标值、采取措施、检查手段、评价、总结等。
3、在元月十五日前，各部门要结合本部门的实际，将部门每个目标值都能落实到各部门和个人，确保公司目标的实现。
4、各部门工作计划目标由人力资源部检查监督，各部门负责人主导，相关人员坚决执行。
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篇一：某集团公司计划管理制度(经典)分发部门：密级：XX 集发[XX]118 号XX 集团计划管理制度第一章总则第一条为确保集团产业化、规模化的健康发展，在深度策划、高度沟通的基础上，科学的编制计划，遵循公正、严谨、客观的督察原则，强化计划的执行力、督察能力；动态掌握总部各部门、各子公司重点工作完成情况，和开辟项目进度、质量、本钱的执行情况、各子公司年度经营目标实现情况等，确保集团发展战略、目标任务的实现；提高集团整体的运行效率，提升集团公司核心竞争力，特制定本制度。
第二条集团计划分为年度经营计划、项目总控计划、月度重点工作计划、集团重点专项计划四大类，计划体系结构由特级、一级、二级、三级计划组成；计划管理工作应遵循战略导向、严谨公正、操作合理性、均衡性、强制性、动态管理、事后控制七大管理原则，以推动集团计划管理更科学、更均衡、更高效地运行。
第三条本制度合用于 XX 集团总部各部门、各子公司(以下简称：集团各单位)。
第四条计划管理部门为集团战略管理中心、集团监察审计中心及各子公司计划归口管理部门；计划督察职能由集团监察审计中心及各子公司计划归口管理部门别离行使。
第二章计划的分级第五条集团公司计划实行分级管理，将计划分为特级、一级、二级及三级。
(一)特级计划：集团整体战略体系、中长期战略计划。
(二)一级计划：集团年度经营计划、项目总控计划、重点专题计划等重要计划。
(三)二级计划：集团月度重点工作计划(含重点专题计划执行方案等)、集团各单位按照年度经营计划分解的专项计划、项目转动计划、重要的专项计划；开辟项目质量、进度、本钱；各子公司本钱费用控制；销售项目销售进度、回款计划；重大财务计划等。
(四)三级计划：集团各单位对一级、二级计划进行分解的具体执行计划，和内部控制的工作计划等。
第三章计划的编制第六条特级、一级、二级计划编制要求(一)按照计划工作的具体要求，计划编制前必需做好深切细致的准备工作，正确理解集团中长期战略与近阶段目标，明确工作开展的进度和完成的目标，针对各项经营目标要通过严谨缜密的调研、测算，应具有科学性、挑战性的；增强沟通，确保计划编制前统一思想、提高熟悉，应明确计划编制的口径，统一计划执行中可能涉及的术语、概念。
(二)计划编制要具有可行性、可操作性；文字表述准确简炼、数据真实；列出确保完成任务目标的具体实施策略、办法及运作程序，明晰可考核的计划目标标准等；落实完成任务的责任人、协助人，职责分明；肯定先后工序的惟一对应关系，标出开展进度，完成限期和因需设立鼓励性的奖罚标准、类别、阶段及审批权限等要素。
(三)计划专属称呼的规范利用要求，“总控计划”称呼专属开辟项目整体计划，“转动计划”称呼专属开辟项目阶段性工作计划，“集团重点专题计划”称呼专属集团部署工作计划，其它计划不得利用专属称呼。
(四)计划的审批及下发执行，特级计划由集团战略管理中心负责编制，一级、二级计划由责任单位或者牵头单位统筹编制、按照有关制度、要求报相关领导审批后下发相关责任单位执行，并在五个工作日内报至集团监察审计中心备案，纳入计划督察管理。
第七条三级计划属于集团各单位内控计划由各责任单位自行编制、督察，经各单位负责人审批后执行，集团监察审计中心按照工作需要抽查执行情况。
第八条集团各单位每一个月编制月度重点工作计划时，应梳理特级、一级、二级计划进度，合理安排到月度重点工作计划中，以确保各项计划的按时完成。
在每一个月 30 日前将批准后的次月月度重点工作计划和经济指标表(各子公司)报集团监察审计中心。
第四章计划的执行及调整第九条集团监察审计中心负责结合年度经营目标及相关备案计划对各单位月度重点工作计划进行审核。
第十条若在当月有新增一、二级工作计划，由编制单位与责任单位及时沟通并下发计划至责任单位执行 ,并纳入计划督察管理。
第十一条若当计划在编制、调整中浮现计划上下游单位意见不能达到一致时，由计划编制或者需调整的单位向集团监察审计中心提出协调申请，集团监察审计中心接到申请后三个工作日内组织相关部门协调处置或者召开听证会。
第十二条计划调整及报批的原则：纳入计划管理的特级、一级、二级计划，在执行期内原则上不作调整，以确保计划的严肃性、稳定性和整体性，因不可抗力或者战略转变等特殊原因需调整、修订的，须遵守以下规定：(一)涉及战略目标、年度经营计划(或者年度经营目标)调整的责任单位，需提交调整申请书与调整方案至战略管理中心审核；战略管理中心按照工作需要提交集团专题会议讨论；报集团董事局备案后实施。
(二)涉及项目总控计划的调整，需由调整计划的责任单位向该计划归口管理部门提交计划调整申请书或者调整方案；计划归口管理部门对计划调整申请书或者调整方案进行审核并按照工作需要召开会议讨论、审议，报公司总裁签批后执行；其中涉及项目关键控制点(如：亮相节点、开盘节点、交房节点等)需报集团董事局备案后实施。
(三)月度重点工作计划中属特级、一级、二级计划调整的，由执行责任单位提交计划调整申请，凡影响下一环节或者配合工作的计划调整，必需与此项工作下游 (配合)单位沟通，下游(配合)单位并签署沟通意见，报原计划批准人审批后执行；属集团各单位月度计划的调整报原计划批准人审批后执行。
(四)因上游工作或者关联工作调整，导致本单位相关工作调整的，执行部门(或者责任部门)按照有关资料调整计划，并将调整说明报本单位负责人审批后送集团监察审计中心备案。
(五)计划调整申请须在原计划完成时间前完成调整申请的报批并报集团监察审计中心备案；已报批的调整申请在五个工作日内报集团监察审计中心备案。
集团监察审计中心将按照报批后的调整申请，进行月度督察；不然将仍然按原计划进行督察。
(六)提交计划调整申请书与调整方案不及时造成不利影响，相关责任单位、责任人负全数责任。
第十三条集团各单位每一个月按照计划工作内容编制《XX 集团年月重点工作计划与完成情况表》 (详见附件 1 )，对未完成工作提出整改办法及惩罚(处置)意见，各子公司每一个月对经营数据的完成情况填制《年月月度经济指标完成情况及简要分析表》及《管理集团年月经济指标完成情况表》 (具体填写要求详见附件 2 )；在次月8 日前将纸质文本、电子文档报至集团监察审计中心。
第十四条开辟公司按照项目开辟计划，按月编制《在建项目月度督察简报》，经公司总裁审批后，于次月 8 日前将纸质文本、电子文档报集团监察审计中心。
第五章计划的督察及考核第十五条集团监察审计中心负责对集团总部各部门计划工作及特级、一级、二级计划的执行情况进行督察，对子公司的计划管理工作进行督导，对子公司计划部门履职情况的督察职能，相关责任单位应主动配合月度督察工作，提供工作完成的相关资料和记录；各子公司计划归口管理部门负责本单位计划管理工作并对计划执行情况进行督察。
篇二：目标、任务与计划管理细则关于工作目标、任务和计划管理实施细则一、公司年度方针目标实施计划每一年年末，依据公司制定的《企业中长期经营和发展战略》和公司今年度目标任务完成情况，由公司总领导组织制定下一年度《公司年度方针目标实施计划》，报公司企业管理委员会(简称“管委会” ，下同)批准后组织实施。
公司管委会将对《公司年度方针目标实施计划》的实际进程状况(进度目标达到情况)进行有效地监控和绩效评价，并采取实时和有效地调控与改良办法，以保证《公司年度方针目标实施计划》的顺利实施。
二、系统、部门年度目标工作实施计划公司的年度方针目标和任务肯定后，为确保公司各项目标的顺利完成，公司将组织对公司的年度方针目标实施计划进行展开，按职能进行目标分解。
公司各系统、各部门、职位都要将承担的目标、任务依据系统、部门工作职能与工作流程分解落实到本系统的部门及职位，肯定《系统年度目标工作实施计划》和《部门年度目标工作实施计划》，经公司总领导批准后执行，作为指导全年度整体工作的行动纲领，并增强实施进程的监控和督导办法。
系统、部门《年度目标工作实施计划》具体包括：承担的经济指标、具体或者量化的目标、目标达到的程度的评价标准、完成时间等，而且要责任到岗，责任到人，督导到位(督导人与督导办法)。
必需明确完成工作任务和达到目标的途径，保障实施进程有序进行的进程调控办法与保障办法，和对公司其它系统或者部门的配合要求，同时界定工作任务完成和达到目标的阶段功效，和评价实施计划运行绩效和职位绩效评价标准与鼓励的的方式。
各系统、部门《年度目标工作实施计划》作为公司考核系统和部门及职位工作绩效的重要依据，同时，也是公司对阶段(年度)实施计划进行调控的重要依据之一。
由各系统、各部门及职位负责组织实施，企管部负责实施的督导。
通过每周一上午 9:00 时召开的《公司经营工作办公会》及时协调处理《年度工作任务实施计划》实施进程中存在的问题，按要求完成阶段性目标及任务，肯定对公司的各项工作实施计划的进程情况和实施绩效进行绩效评估和调控，组织对各系统、各部门及职位的阶段目标与工作计划实施、完成情况进行评价与评审，审查和评估各系统、各部门、职位为保证绩效目标达到将要采取的行动计划的可行性，对于不切实际的行动计划进行调整。
改变事后评价和处置的方式，保证公司经营目标实施进程的高效可控，确保公司的阶段(年度) 经营目标的顺利完成。
三、公司月度工作任务实施计划《公司月度工作任务实施计划》是公司运营的纲领性主要文件之一，它明确了公司月度内应完成的经济指标计划、具体的工作目标及工作任务，是公司各系统、各部门及职位的月度工作指南和具体工作任务，也是对公司各系统、各部门及职位进行关键绩效考核(职位工作计划完成准确率)的主要依据。
企管部按照《公司年度方针目标实施计划》、各系统、部门提报的《系统、部门月度工作任务实施计划》、公司经营工作办公会等专题会议精神要求，汇总编制《公司月度工作任务实施计划》 (参见附表 1 )，具体包括：指标计划、工作目标、工作任务、进程与完成时间、责任人、督察人和绩效评价办法等。
于每一个月 28 日下午，报公司总领导批准后，下发《公司月度工作任务实施计划》。
企管部应增强对《公司月度工作任务实施计划》的执行情况进行督察与监控，往往与经营工作任务与目标的责任人进行实施情况的交流与沟通，按工作任务与目标设定的进度要求，及时与责任人就工作任务与目标的实际完成情况进行沟通与验收，全面掌握实施情况与动态，必要时将实施情况与动态向公司董事长、总领导汇报，以便及时采取督导办法。
对于《公司月度工作任务实施计划》规定的工作任务与目标的实际完成情况的确认，原则上，由下达工作任务与目标的公司领导对工作任务与目标的完成绩效进行评价与确认。
人力资源部依据公司领导对工作任务与目标的完成绩效进行评价与确认情况，对承办工作任务与目标的系统和部门负责人进行“工作计划完成准确率”的绩效考核；同时各系统、各部门负责人对工作任务与目标的直接责任人进行“工作计划完成准确率”的绩效考核。